19. Экономический менеджмент. Электронный учебнометодический комплекс модуль 19. Экономический менеджмент
 Скачать 1.35 Mb.
|
|
Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 134 Каждый этап состоит из ряда операций. Например, первый этап «Выявление управленческой проблемы» требует выполнения сле- дующих операций. 1. Анализ ситуации или объекта по качественным и ресурсным показателям. 2. Сравнение эффективности объекта с лучшими мировыми до- стижениями в данной области. 3. Определение расхождения показателей анализируемых объектов. 4. Анализ литературных источников, патентного фонда, отчетов о НИР, рекламаций и претензий потребителей. 5. Анализ организационно-технического уровня производства у изготовителя и основных потребителей. 6. Формирование направлений развития объекта и т. д. В каждой организации осуществляется процесс разработки и вы- бора управленческих решений, имеющий свои особенности и зави- сящий от специфики и характера деятельности организации, ее ор- ганизационной структуры, системы коммуникаций и т. д. подготов- ка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию – совокуп- ность последовательно применяемых приемов и способов достиже- ния целей организации. Процесс принятия решения с технологической точки зрения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации решения в какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью ре- шить проблему только с помощью количественных методов анализа на основе использования однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в строгой логической последовательности дает возможность сочетать формальные и эвристические методы в про- цессе подготовки и принятия решения и добиваться более высокого качества. Известны несколько вариантов представления этапов про- цесса решения проблем. Оригинальные структуры дают М. Х. Мес- кон, Я. Р. Рейльян, Е. П. Голубков, О. С. Виханский, А. И. Наумов, Б. Г. Литвак и другие авторы. В зависимости от того, на каких ас- пектах в процессе принятия решения ставится акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь раз- личными принципами. В самом общем виде процесс принятия ре- шений включает следующие этапы: диагностика проблемы, форму- Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 135 лировка ограничений и критериев принятия решений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы. Обобщение различных мнений позволяет процесс подготовки, принятия и реализации решения представить схемой на рис. 7.5. В целом процесс разработки и выбор управленческого решения реализуется, как правило, путем итеративного приближения к тре- буемым результатам и содержит ряд этапов. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, определяется место и роль анализируемых объектов иссле- дования среди смежных объектов более высокого порядка, выявля- ют проблемы, их структурируют и ранжируют. На этом этапе опре- деляются стратегические направления решения выявленных про- блем для последующего формирования целей. Стратегические ва- рианты решения выявленных проблем излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание суще- ствующего и прогнозируемого состояния объекта исследования, принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содер- жит предварительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реали- зации. Конечным результатом работ здесь является выявление базо- вых проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой. Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кар- динальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построе- ния графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характе- ристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе. Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе опреде- ляется совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) до- стижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассмат- риваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляет- ся шанс того, что в их числе есть наилучший. Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 136 1 Выявление и анализ проблемной ситуации 2 Формирование целей 11 Выполнение решения 10 Обеспечение работ по выполнению решения 3 Выявление полного перечня альтернатив 9 Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения 4 Выбор допустимых альтернатив 5 Предварительный выбор лучшей альтернативы 6 Оценка альтернативы со стороны ЛПР 7 Экспериментальная проверка альтернатив 8 Выбор решения Подготовка решений Принятие решения Реализация решения Рис. 7.5. Процесс подготовки, принятия и реализации решения Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 137 Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаются через «фильтр» различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально- этических и т.п.). Конечным результатом работ на данном этапе яв- ляется множество альтернатив удовлетворяющих ограничениям. Предварительный выбор лучшей альтернативы.Производится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным усло- виям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных за- дач на основе одних количественных расчетов зачастую сложно выра- ботать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернати- вы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эф- фективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето. Конечным результатом работы на данном этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками предоставляются лицу, принимающему ре- шение по изучаемой проблеме. Оценка альтернатив со стороны ЛПР. На основе данных, полу- ченных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой ин- формации производится выбор наилучшего способа достижений це- лей. Причем, делая заключение о выборе того или иного варианта ре- шения, ЛПР может принимать в расчет дополнительные факты и мо- менты, не учтенные системными аналитиками. Таким образом, совме- стив интуицию, опыт работы руководителя и методы анализа, которы- ми владеют специалисты, появляется возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необ- ходимой руководителю для принятия решения. Конечным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставленных целей. Экспериментальная проверка альтернатив.В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей аль- тернативы и имеются соответствующие возможности, осуществля- ется экспериментальная проверка двух-трех наиболее предпочти- тельных альтернатив. Такой подход характерен для принятия реше- ний в области научно-технической деятельности. Конечным резуль- татом данного этапа является получение дополнительной (экспери- ментальной) информации, необходимой для окончательного фор- мирования у ЛПР суждения о предпочтительности определенного варианта решения. Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 138 Выбор решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совмещаются. Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение разделяется на составные части, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Здесь резуль- татом работ является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать, где делать, кому делать, когда делать, как делать, с кем делать, в какой последовательности делать? Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляется доведение задания до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимули- рования эффективного выполнения решения. Результатом работ на десятом этапе является создание для ис- полнителей соответствующих условий для эффективной работы. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации ре- шения, внесение в случае необходимости корректив в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Итоговый результат работ на данном, завершающем , этапе является конеч- ным для всего процесса подготовки, принятия и реализации реше- ния – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов. В приведенных этапах подготовки, принятия и реализации ре- шения специально не выделены этапы сбора информации, построе- ния моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации ре- шения. Например, определенные оценочные (в общем случае раз- личные) критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении сте- пени выполнения решения и т. д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определен- ных функций управления, например организации, мотивации, кон- троля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах дан- ного процесса. Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 139 Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Из- менение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения пробле- мы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл фор- мулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д. Иными словами возможен возврат с любого этапа про- цесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим эта- пам, о чем на рис. 7.5 говорят линии обратных связей. Иная последовательность этапов предлагается Б. Г. Литваком (рис. 7.6). Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный ха- рактер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникновении новых факторов и проводить переоценку получен- ных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения. 1. Получение информации о ситуации системы 2. Определение целей 3. Разработка оценочной системы 5. Диагностика ситуации 6. Разработка прогноза развития ситуации 7. Генерирование альтернативных вариантов решения 15. Анализ результатов ситуации после управленческих воздействий 14. Контроль реализации плана 13. Разработка плана действий 12. Принятие решения ЛПР 11. Коллективная экспертная оценка 10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий 9. Разработка сценариев развития ситуации 4. Анализ оценочной ситуации 8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий Рис. 7.6. Основные этапы разработки управленческого решения ( по Б. Г. Литваку) Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 140 7.5. Система учета, контроля и регулирования управленческих решений Учет. Ведение регулярного, полного и качественного учета функционирования системы менеджмента является одним из ос- новных условий повышения ее эффективности. Учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по та- ким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. Учет расхода ресурсов желательно организовать по всем ви- дам ресурсов, выпускаемым товарам, стадиям их жизненного цикла и подразделениям. По сложной технике еще необходимо организо- вать автоматизированный учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. Требования к учету: 1) обеспечение полноты, т. е. ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента, показателям качества, количества и ресурсо- емкости продукции, подразделениям предприятия, товарным рын- кам и т.п.; 2) обеспечение динамичности, т. е. учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа; 3) обеспечение системности, т. е. учет показателей системы ме- неджмента и ее внешней среды (макросреда страны, инфраструкту- ра региона, микросреда фирмы); 4) автоматизация учета на основе компьютерной техники; 5) обеспечение преемственности и перспективности учета; 6) использование результатов учета в стимулировании качества труда. Контроль. Если в основном ведется учет количественных пока- зателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Во-первых, может проводиться контроль количественных показа- телей и качественных требований, документов и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в различные периоды. Контроль можно классифицировать по следующим признакам: а) стадия жизненного цикла товара – контроль на стадиях страте- гического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта; Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 141 б) объект контроля – предмет труда, средства производства, тех- нология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация; в) стадия производственного процесса – входной, операционный кон- троль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения; г) исполнитель – самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекцион- ный, государственный и международный контроль; д) возможность дальнейшего использования объекта контроля – разрушающий и неразрушающий контроль; е) принимаемое решение – активный (предупреждающий) и пас- сивный (по отклонениям) контроль; ж) степень охвата объекта контролем – сплошной и выборочный контроль; з) режим контроля – усиленный (ускоренный) и нормальный контроль; и) степень механизации – ручной, механизированный, автомати- зированный, автоматический контроль; к) время контроля – предварительный, текущий и заключитель- ный контроль; л) способ получения и обработки информации – расчетно- аналитический, статистический и регистрационный контроль; м) периодичность выполнения контрольных операций – непре- рывный и периодический контроль. Предметы контроля по подсистемам менеджмента указаны в табл. 7.1. По первым двум подсистемам (пп. 1 и 2) контроль должен осу- ществлять лично высший руководитель предприятия, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффектив- ность системы менеджмента в целом. Общий контроль по осталь- ным подсистемам высший руководитель может поручить своим за- местителям, службе системы менеджмента либо другим подразде- лениям. Приведенные в табл. 7.1 предметы контроля по подсисте- мам даны укрупненно. На следующем этапе структуризации в зави- симости от размера и структуры предприятия, особенностей выпус- каемой продукции и других факторов по каждому предмету руко- водитель подсистемы (ответственные исполнители) должен строить подробные планы контроля. Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 142 Таблица 7.1 Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента Подсистема системы менеджмента Предмет контроля 1. Научное обоснование системы 1.1. Наличие и достоверность прогноза воспроизвод- ственных циклов и циклов прибыльности развития товаров. 1.2. Применение научных подходов и принципов ме- неджмента. 1.3. Отражение функций менеджмента в положениях о подразделениях фирмы и должностных инструкциях. 1.4. Наличие нормативно-методических документов, регламентирующих порядок и методы выполнения функций менеджмента (по анализу, прогнозированию, нормированию, оптимизации, оценке, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотива- ции, регулированию) 2. Целевая подсистема 2.1. Рыночная стратегия предприятия. 2.2. Дерево целей фирмы на перспективу. 2.3. Нормативы конкурентоспособности товаров на конкретных рынках. 2.4. Показатели качества и ресурсоемкости товаров фирмы и конкурентов на текущий момент и на пер- спективу. 2.5. Показатели организационно-технического уровня производства предприятия и конкурентов на текущий момент и на перспективу. 2.6 Показатели социального развития коллектива предприятия и охраны окружающей среды на теку- щий момент и на перспективу. 2.7 Экономическая эффективность системы менедж- мента предприятия 3. Управляемая подсистема 3.1. Обоснованность проводимых маркетинговых стратегий предприятия. 3.2. Качество и глубина разработок НИОКР. 3.3. Организация ТПП. 3.4. Организация производства Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис» 143 4. Обеспечива- ющая подсистема 4.1. Конкурентоспособность нормативно-методических документов в системе менеджмента 4.2. Обоснованность состава и качества нормативов расхода различных ресурсов по конкретным товарам и стадиям их жизненного цикла. Источники поступле- ния ресурсов. 4.3. Качество информации. 4.4. Состав и качество законодательных актов по раз- личным аспектам менеджмента. 4.5. Наличие и действенность организационно- технологических проектов реализации целей системы менеджмента, механизм ее формирования 5. Внешняя среда 5.1. Параметры макросреды (политические, экономи- ческие, природно-климатические, демографические, научно-технические, культурные факторы). 5.2. Параметры развития инфраструктуры региона (промышленность, строительство, пригородное сель- ское хозяйство, банки и рыночная инфраструктура, наука и научное обслуживание, связь, транспорт, жи- лье, здравоохранение, образование и т. п.). 5.3. Параметры микросреды фирмы (клиентура, конкуренты, система распределения, контактные аудитории) 6. Управля- ющая подсистема 6.1. Обоснованность организационной и производ- ственной структур предприятия. 6.2. Качество положений о подразделениях фирмы и должностных инструкций. 6.3. Структура, квалификация и обеспеченность кад- рами. 6.4. Морально-психологический климат в коллективе. 6.5. Социальные методы повышения эффективности менеджмента. 6.6. Психологические методы повышения эффектив- ности менеджмента. 6.7. Методы оптимизации управленческого решения. 6.8. Эффективность системы менеджмента |