Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Модуль «Управление программами и проектами» 275 ских конечных результатов проекта позволяет сделать соответству ющие выводы на будущее и принять меры по усовершенствованию подходов к управлению проектами. Различают промежуточные и конечные результаты проекта. Промежуточные результаты, как правило, связаны с выполнением комплексов (пакетов) работ и завершением определенных вех про екта. Конечный результат связан с окончательной реализацией все го проекта. Точной оценке поддаются в основном экономические результаты проекта. Результаты (последствия) социального, эколо гического, политического характера корректной количественной оценке практически не поддаются. Результаты проекта Могут быть выражены в виде статических и динамических показателей, абсолютных и относительных величин. В качестве результатов проекта могут выступать: абсолютные показатели продолжительности, затрат и выгод проекта (продолжительность строительства, стоимость выпол ненных работ, объем затраченных ресурсов, прибыль от экс плуатации проекта, срок окупаемости и др.); относительные показатели эффективности использования ре сурсов проекта (оборачиваемость ресурсов, производительность труда, рентабельность проекта, доходность инвестиций и др.); динамические показатели, характеризующие изменение во вре мени или по отношению к другим аналогичным проектам па раметров проекта (например, рост производительности труда, снижение себестоимости работ, сокращение сроков строитель ства и др.). Результаты могут измеряться в натуральных и денежных едини цах, временных величинах и т.д. Основными результатами проекта являются. 1. Факт завершения проекта (достижение поставленных целей с выполнением требований качественного характера). 2. Стоимость выполненных работ (стоимость затраченных ресур сов). 3. Продолжительность реализации проекта. 4. Экономические выгоды, полученные в результате реализации проекта (доход, прибыль, укрепление рыночных позиций и др.). 5. Социально-экономические достижения (увеличение занятости, рост уровня жизни населения и т.д.). Оценка результатов проекта основана на сравнении фактичес ких показателей с плановыми и (или) с показателями аналогичных проектов. Таким образом, оценка характеризует меру достижения намеченных целей (результатов) и относительные преимущества реализуемого проекта. 276 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Анализ результатов позволяет выявить факторы, приведшие к отклонениям от заданных параметров проекта, обнаружить «слабые места», установить причину сбоев, задержек, перерасхода средств и других «неприятностей». Оценка и анализ результатов проекта слу жат основой эффективного управления проектом. 7*3.2. Определение эффективности достижения целей проекта Как уже говорилось, реализация любого проекта направлена на достижение определенных целей и приводит к появлению конкрет ных результатов (экономических, социальных, организационных и др.) (см. также модуль «Управление финансами»). На достижение целей проекта направляются соответствующие ресурсы (трудовые, финансовые, материальные, информационные, организационные). Таким образом, упрощенно проект можно представить в следую щем виде (рис. 7.2). Рис. 7.2. Упрощенная схема проекта Под эффективностью проекта понимается соизмерение резуль татов (эффектов) и затрат проекта. Существуют два способа по добного соизмерения: через соотнесение результатов и затрат и на оборот. В первом случае говорят об отдаче ресурсов (сколько единиц результата приходится на единицу затрат), во втором — об эконо мичности реализации проекта (сколько единиц затрат необходимо произвести, чтобы получить единицу результата). Иногда эффективность проекта отождествляется с понятием эффекта как абсолютной разницы между сопоставимыми результа тами и затратами. В зависимости от характера результатов проекта эффективность может быть экономической, социально-экономиче ской, социальной и даже политической. Эффективность проекта оценивается по определенным крите риям и показателям. Модуль «Управление программами и проектами» 277 Показатель представляет собой измери тель, которым пользуются для установления количественного значения степени эффек тивности. Критерий определяет принципиальный подход к измерению эффективности, отра жает главный признак, по которому оценивается эффективность проекта. По каким же критериям и показателям следует оценивать эф фективность проекта? Какие результаты следует принимать в рас чет? Ответы на эти вопросы будут разными для разных участников проекта. Кроме того, для оценки каждого конкретного проекта (а од ним из признаков проекта является его уникальность) следует раз рабатывать «индивидуальную» систему критериев и показателей эффективности. Рассмотрим проект создания международной космической станции (МКС) «Альфа», в котором, как известно, участвует и Россия. Определить эффективность достижения целей участия нашей страны в этом проекте чрезвычайно трудно ввиду того, что эти цели и связанные с ними резуль таты носят разноплановый и крупномасштабный характер и не могут быть сведены только к количественным показателям. ' Во-первых, отечественная аэрокосмическая промышленность получа ет заказы на производство отдельных элементов МКС. Благодаря этому многие уникальные предприятия и научные лаборатории смогут сохранить свои коллективы, продолжить научные разработки, развивать технико-тех нологическую базу производств. Во-вторых, сотрудничество с ведущими странами укрепляет междуна родный авторитет страны вообще и российской науки в частности. В-третьих, Россия будет посылать своих космонавтов на МКС, что очень важно. Благодаря МКС отечественная космонавтика получит воз можность продолжить программу пилотируемых полетов, а это означает, что, несмотря, на тяжелейшие экономические условия, Россия остается одной из ведущих космических держав. Понятно, что достижение всех этих целей трудно сопоставить с осуществляемыми затратами. Укрепление меж дународного авторитета российской науки и затраты, выраженные в де нежных единицах, несопоставимы. Конечно, большинство реализуемых проектов носят ординар ный характер, преследуя чаще всего чисто экономические, коммер ческие цели. Однако и здесь есть свои сложности. Например, име ются две компании, каждая из которых реализует проект выпуска нового вида продукции. Предположим, затраты по проектам одина ковы, а вот достигнутые результаты, существенно разнятся. Первая компания благодаря выпуску новой продукции добилась значитель ного роста прибыли уже в первый год эксплуатации проекта. У вто рой, напротив, прибыль снизилась, зато завоеваны новые рыноч- Критерий отвечает на во прос: «Что такое хорошо и что такое плохо?», показа тель: «Насколько хорошо или насколько плохо?» 278 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров ные позиции, что позволит компании рассчитывать на устойчивое развитие в будущем. Какой из этих проектов более эффективен? Итак, оценка эффективности основывается на выбранной уча стниками проекта системе критериев и показателей. Рассмотрим основные критерии и показатели экономической эффективности проекта, поскольку она поддается корректной оцен ке благодаря возможности количественного выражения экономиче ских результатов. Чаще всего экономическая эффективность реализации проек та определяется по критерию доходности инвестиций (рентабель ности затрат) и надежности проекта (гарантированности возврата средств). Индекс прибыльности проекта (ИП) является наиболее распро страненным показателем эффективности проекта. ИП рассчитыва ется путем деления приведенной стоимости прибылей, полученных в разные периоды, дисконтированных с помощью соответствующей процентной ставки, на приведенную стоимость затрат по проекту. Данный показатель применим для оценки эффективности проекта с позиций любого его участника. Индекс прибыльности проекта показывает, какую прибыль при носит реализация проекта его участникам в расчете на единицу за трат. Проект эффективен при условии, что индекс его прибыльно сти больше нуля. Период окупаемости проекта с учетом дисконтирования (ДПО). Это время, за которое поступления от эксплуатации проекта, при веденные с помощью дисконтирования к текущему стоимостному уровню, покроют приведенные (дисконтированные) затраты на ре ализацию проекта. Как правило, срок окупаемости измеряется в годах или месяцах. При этом должно соблюдаться условие: Модуль «Управление программами и проектами» 279 = 1. Проект можно считать эффективным по показателю внутрен ней нормы рентабельности, если последняя больше ставки кредита. К достоинствам перечисленных показа телей следует отнести то, что они рассчита ны с применением методов дисконтирова ния, благодаря чему учитывается такой фактор, как изменение стоимости денег во времени. С помощью дисконтирования раз новременные поступления и затраты приводятся к единому уровню (базовому периоду). Ставка дисконта определяется участниками проекта исходя из соображений его рискованности. Под рискованностью понимает ся степень вероятности неисполнения проекта в соответствии с заданными параметрами. Потенциальным участникам проекта, как правило, приходится выбирать между высокой доходностью и высокой рискованностью вложений и более низкой доходностью и большей надежностью. При высокой рискованности проекта в Метод дисконтирования позволяет привести разно временные поступления и затраты к единому уровню (базовому периоду) Условие, эффективности проекта — чистая приведенная стои мость проекта больше нуля. Внутренняя норма рентабельности проекта (ВНР). ВНР (в %) рассчитывается путем определения нормы дисконта, при которой приведенная стоимость разновременных денежных поступлений по проекту равняется сумме приведенных затрат по проекту, т.е. удов летворяется условие: Критерием эффективности проекта в данном случае является минимизация периода окупаемости проекта. Чистая приведенная стоимость проекта (ЧПС). ЧПС представля ет собой сумму разновременных денежных поступлений от реализа ции проекта, приведенных к стоимостному уровню базового пери ода. Под денежными поступлениями понимается разница между доходами и расходами по проекту. 280 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров плановые показатели эффективности закладывается большая ставка дисконта. Рассмотренные показатели характеризуют экономическую эф фективность проекта с разных сторон, поэтому при оценке проекта следует использовать всю совокупность показателей. Отсюда можно сформулировать обобщенный критерий экономической эффектив ности проекта. Проект эффективен, если: • чистая приведенная стоимость больше нуля; индекс прибыльности больше нуля; внутренняя норма рентабельности больше процентной ставки по кредитам; приведенный период окупаемости минимален. Контрольные значения отдельных показателей, а также удель ный вес (относительная значимость) последних в системе показате лей определяются участниками проекта по их усмотрению. Довольно часто эффективность проекта оценивается по степе ни достижения намеченных целей (соблюдения плановых парамет ров) проекта. Предположим, изначально продолжительность реализации проекта определялась годичным сроком. При этом объем запланированных расхо дов составлял 1 млн руб. Предположим далее, что реализация проекта при вела к достижению поставленных целей, но при этом фактические продол жительность и стоимость проекта превысили плановые показатели соответственно на 10 и 15%. В данном случае эффективность проекта по критериям соблюдения сроков и бюджета проекта можно оценить следую щим образом: Э t = 100%/(1 + 10%/100%) = 91%, Э 6 = 100%/(1 + 15%/100%) = 87%. Подобные отклонения почти всегда имеют место при реализа ции любого проекта. Это может быть связано как с непредвиденны ми внешними обстоятельствами, так и с неэффективным управле нием проектом. ' , 7.3.3. Эффективность и надежность системы управления проектом Успешная реализация проекта зависит от целого ряда внешних и внутренних факторов. Первостепенную роль играет управление проектом, эффективность которого во многом определяет эффек тивность проекта. Оценить эффективность управления проектом можно двояко: путем определения эффективности проекта в целом (используя известное библейское правило судить о человеке по де лам его) и через оценку собственно системы управления проектом (см. также модуль «Общее управление организацией: принципы и Модуль «Управление программами и проектами» 281 процессы»). Первый способ, несмотря на простоту, имеет ряд недо статков. Предположим, двумя разными организациями реализуются проекты с одинаковыми целями. Реализация обоих проектов привела к достижению одинаковых результатов. Однако в случае с проектом 1 затраты оказались меньше, чем по проекту 2. Таким образом, эффективность проекта 1 выше эффективности проекта 2. Но значит ли это, что выше и эффективность управления проектом 1? Ответ может быть утвердительным, если внешние условия реализации проектов одинаковы. Предположим теперь, что про ект 1 реализовывался в условиях более низких процентных и налоговых ставок, чем в случае с проектом 2. Так чем же обусловлена большая эффек тивность проекта 1: более благоприятными внешними условиями или вну тренним фактором? Несмотря на всю сложность задачи, можно приблизительно определить, а иногда и количественно измерить внутреннюю со ставляющую эффективности проекта, каковой является эффектив ность управления проектом. Эффективность управления проектом показывает, насколько полно используется потенциал имеющихся ресурсов (трудовых, финансовых, материальных и др.) для достижения намеченных це лей в сложившихся внешних и внутренних условиях реализации проекта. И если оценка внешней эффективности проекта чаще все го определяется как степень его результативности (отдача вложений в проект), то об эффективности управления проектом целесообраз но судить по критерию экономичности (сколько ресурсов пришлось затратить, чтобы достичь поставленных целей и соответствуют ли они плановым проектировкам). Основными признаками эффективного управления проектом являются: правильная постановка целей и задач проекта (цели должны быть достижимы, т.е. учитывать наличествующие ресурсы); выбор таких схем, методов и средств управления проектом, которые обеспе чивают достижение поставленных целей при минимально возможном объеме ре сурсов и в максимально сжатые сроки; максимально полное (оптимальное) использование имеющихся ресурсов проекта (максимум отдачи при минимуме затрат) че рез их оптимальное распределение во времени и пространстве; своевременное и адекватное реагирование на изменение внеш них и внутренних факторов проекта (управление рисками, кон троль, управление изменениями). Важной характеристикой управления проектом является его надежность. Под последней понимается совокупность таких свойств, как: Надежность — важная ха рактеристика управления проектом 282 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров устойчивость системы управления, обеспечивающая бесперебой ное и эффективное функционирование управленческого аппа рата при любых условиях реализации проекта; гибкость управленческого механизма, позволяющая «выдержи вать удары» извне и изнутри путем принятия соответствующих управленческих решений; «обеспеченность тылов» управления проектом через создание и управление резервами времени и ресурсов (в том числе органи зационных). Как уже говорилось, судить об эффективности управления про ектом можно через оценку эффективности проекта в целом (см. 7.3.2). Этот способ имеет серьезный недостаток, связанный с невозможностью разграничить и определить своеобразную долю ответствен ности внешних и внутренних (управленчес ких) факторов за достигнутые результаты. Есть и другие подходы к оценке эффективности управления проектом. Основными из них являются следующие. 1. Оценка по степени реализации поставленных целей — выполне ния тех или иных мероприятий (комплексов мероприятий) по проекту в зависимости от решения конкретных задач, достиже ния намеченных экономических показателей, прогнозных про ектировок. Важным показателем оценки уровня управления проектом является себестоимость выполненных комплексов работ по проекту: Э су = (С фр - С плр ), где Э су — эффективность системы управления проектом; С фр — фактическая себестоимость выполненных работ по проекту; С плр — плановая себестоимость работ по проекту. Снижение себестоимости будет свидетельствовать о повыше нии эффективности управления проектом. Другим важным показателем экономической эффективности управления проектом является продолжительность реализации про екта. В случае если проект завершен (цели достигнуты) в более ко роткие сроки при соблюдении плановых бюджетных показателей, также можно говорить о повышении эффективности управления проектом. 2. Оценка эффективности управления путем сравнения результатов реализации проекта с результатами других аналогичных проек тов. По основным относительным экономическим показателям, та ким, как индекс прибыльности, период окупаемости, внутренняя норма рентабельности проекта, сравнение может проводиться не Эффективность управле ния проектом невозможно оценивать по каким-то шаблонам Модуль «Управление программами и проектами» 283 только внутри отрасли, но и с аналогами, существующими в других отраслях экономики страны и за рубежом. Важно только, чтобы подобное сопоставление было корректным, т.е. осуществлялось при условии приблизительной схожести внешних условий, реализации проектов и одинаковом характере достигнутых целей. 3. Оценка эффективности управления проектом по степени исполь зования ресурсов, связанных с самим управлением. В данном случае эффективность управления проектом оцени вается по отдаче от затрат на аппарат управления или на то или иное управленческое мероприятие. При этом следует учитывать и качественные характеристики системы управления. Факт экономии ресурсов, времени или численности в аппарате управления можно признать показателем эффективности лишь в том случаё, когда ка чество работы аппарата управления по крайней мере не ухудшилось. С точки зрения результативности затрат на управление проек том нужно обращать внимание не только на качество управленчес кой работы (к примеру, скорость подготовки и прохождения доку ментов, их обоснованность, отсутствие просчетов и др.), но и на изменение показателей проекта в целом. В оценке эффективности управления проектом применяются показатели удельного веса работников аппарата управления проек том в общей численности персонала, задействованного в реализа ции проекта. Для характеристики управления проектом используется пока затель отношения суммы затрат на управление к общей стоимости реализации проекта. 4. Оценка эффективности управления по степени использования ре сурсов, вовлеченных в производственную деятельность по проекту. Определяется, насколько рационально формируются структура и состав ресурсов проекта, какова эффективность распределения этих ресурсов во времени и пространстве и их вовлечения и использова ния в процессе реализации проекта. Большое внимание уделяется грамотному управлению резервами и запасами ресурсов. В рамках данного подхода используются такие показатели, как фондоотдача, размеры запасов, уровень мобильности финансовых средств и др. Весьма важным показателем, позволяющим измерить эффек тивность системы управления проектом, является производитель ность труда, которая определяется как отношение стоимости вы полненных работ (отдельных работ, комплексов работ или всего проекта) к численности работников, выполнявших эти работы: А ТР = П/Р, где А ТР — производительность труда; П — объем выполненных ра бот; Р — численность работников, выполнявших данные работы. 284 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Разумеется, оценка эффективности управления не может осу ществляться по каким-то шаблонам. Набор критериев, показателей, нормативов и методов оценки эффективности управления проек том должен соответствовать специфике и масштабам самого проек та, а также особенностям экономической ситуации и других внеш них условий, в которых данный проект осуществляется. Скажем, в России судить об эффективности управления по степени соблюде ния сроков реализации проекта бессмысленно, поскольку несоблю дение договорных обязательств у нас стало почти нормой. Так что механизм оценки должен быть таким же гибким, как и само управ ление. |