Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.. Модуль 8. Управление программами и проектами - Разу М.Л., Воропа. И проектами программами Управление
 Скачать 5.14 Mb.
|
|
Модуль «Управление программами и проектами» 259 или понятное, четкое графическое изображение, снабженное всеми необходимыми для полного понимания ссылками. Любой документ должен быть исполнен в виде, удобном для использования, хранения и поиска. 6.3.2. Участники информационного обмена в проекте Все участники информационной системы проекта, а также их требования к документации и системе должны быть идентифициро ваны до начала разработки информационной системы проекта. Основными участниками информационной системы проекта являются: заказчик/потребитель — будущий вла делец или пользователь результатов про екта; инвестор — лицо, вкладывающее свои средства в реализацию проекта; исполнители — лица, выполняющие отдельные работы или функции (в том числе и управленческого характера) проекта; руководитель/менеджер проекта — ис полнитель, ответственный перед заказ чиком/потребителем за проект в целом; консультанты — лица, привлекаемые для оказания экспертных, аналитических, исследовательских или иных консультационных услуг другим участникам проекта; контрольные органы — учреждения, осуществляющие функций контроля или надзора за отдельными аспектами осуществления проекта; общественные организации. Каждый участник информационной системы проекта предъяв ляет свои требования к ней. Эти требования зависят от следующих основных факторов: места участника в проектной организации и отношении с дру гими участниками; специализации данного участника (научно-техническая дисцип лина, отрасль промышленности); логики взаимодействия с другими участниками проекта; потребности во внешней информации; • доступности информационных технологий; уровня общеобразовательной и профессиональной грамотнос ти персонала данного участника; характера потребной информации и ее срочности. Участники информацион ного обмена в проекте: • заказчик/потреби тель; • инвестор; • исполнитель; • руководитель проек та; • консультанты; • контрольные органы; • общественные орга низации и частные лица 260 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 6.3.3. Организация документооборота и информационных потоков в проекте Организация документооборота и информационных потоков в проекте (см. также модуль «Управление информационными ресур сами») или информационной системы проекта, заключается в: • ' идентификации участников информационной системы проек та; выявлении и анализе требований участников к системе; • логическом проектировании информационной системы; физическом воплощении новых разработок или адаптации уже существующих; поддержании информационной системы в рабочем состоянии. На первых двух этапах определяются основные требования к информационной системе: кто, кому, какую информацию дол жен передавать, в каком виде, какими мето дами и средствами коммуникации, в какие сроки или с какой периодичностью. На этих этапах разрабатываются и утверждаются фор маты основных документов, определяются методы доступа к информации, защиты ин формации, обновления информации и пр. При этом особо следует отметить, что систе ма распределения информации должна как можно больше соответствовать системе вза имоотношений подчиненности и подотчетности, вытекающих из ор ганизационной структуры проекта. На этапе логического проектирования может применяться ряд методик системного анализа, моделирования и проектирования, таких, как: • методологии структурного анализа Йордона/де Марко и Гейна/ Сарсона (DeMarco Т. Structured Analysis and System Specification. NY: Yourdon Press, 1988; Yourdon E. Modern Structured Analysis. NY: Yourdon Press/ Prentice Hall, 1989); • технологии SADT(структурный анализ и проектирование) (Мар ка Д. А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проек тирования: Пер. с англ. М., 1993); методологии Джексона и Варнье/Орра, ориентированные на данные (Jackson M.A. A Principles of Program Design. NY: Academic Press, 1975; Warnier J.-D. Logical Construction of Programs, NY: Van Nostrand Reinhold, 1976) и др. На этапе физического воплощения происходит создание необ ходимого оборудования, программных и технических средств, наем Этапы организации ин формационной системы проекта: • идентификация уча стников; • выявление и анализ их требование; • логическое проекти рование; • физическая реали зация; • эксплуатация и под держка Модуль «Управление программами и проектами» 261 необходимого числа работников соответствующих специальностей и пр. Сюда относят не только устройства, традиционно ассоцииру ющиеся с современными компьютерными технологиями и совре менными средствами связи, но и планировку помещений, их обус тройство специальным оборудованием, позволяющим работать с различного рода бумажными документами, а также устройство по мещений для проведения встреч, переговоров, совещаний, заседа ний и иных коммуникационных мероприятий. Этап поддержания информационной системы в рабочем состо янии помимо всего прочего подразумевает внесение неизбежных изменений в саму систему, причем это должно происходить без су щественного ущерба эффективности всех коммуникаций. Основные требования к информационной системе состоят в следующем. Система должна: • быть достаточно гибкой, чтобы удовле творять разнообразные потребности различных участников проекта; подходить для многих различных про ектов, а не только для одного; не только удовлетворять потребности различных ее участников, но и быть совместимой с информационными системами этих участников; обеспечивать участников информацией об основных показате лях реализации проекта (стоимостные, временные, производ ственные показатели), а также выявлять взаимосвязь между ними; представлять информацию в стандартизированной форме; идентифицировать реальные и потенциальные проблемные и кризисные зоны; быть перспективной (ориентированной на будущее), а не рет роспективной, проактивной (предупреждающей кризисные си туации), а не реактивной (реагирующей на уже случившиеся кризисные ситуации); • интегрировать потоки внешней и внутренней информации. 6.3.4. Методы и средства коммуникаций в системе управления проектом . Методы и средства осуществления коммуникаций в рамках систем управления проектами чрезвычайно разнообразны (см. так же модуль «Лидерство и практические навыки менеджера»). Инфор мация может передаваться: • Письменно или устно; • адресно или публично; Требования к информаци онной системе: • гибкость'; • пригодность для раз личных проектов; • совместимость 262 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров с применением дополнительных средств автоматизации или компьютеризации и без применения таковых; вербальным или невербальным способом; формальным или неформальным способом; по вертикальным или горизонтальным связям в организацион ной структуре. Способы передачи информации могут быть следующие: официальный документ; неформальный документ (записка, памятка и пр.); • электронные компьютерные сети; электронные базы данных; программные средства; телефон, телетайп или телефакс; • личная беседа; совещание, переговоры, заседания и пр.; плакаты, стенды, объявления и пр.; средства массовой информации (периодическая печать, радио, телевидение и пр.); неформальные слухи. Те или иные методы и средства коммуникации выбираются исходя из требований участников информационной системы про екта и закрепляются в информационных потоках этой системы. Основные факторы, влияющие на выбор методов и средств коммуникаций, являются общими факторами, определяющими тре бования участников проекта (приведены в 6.3.2). Система коммуникации и документации на японской фирме Toyota Одним из наиболее действенных способов координировать усилия сотрудников из различных функциональных подразделений, но работаю щих над одним проектом является обсуждение. Таким образом, каждая сторона получает информацию о точке зрения другой стороны без искаже ний и может ее адекватно понять и выработать действия по нахождению общего мнения. Такое взаимное приспособление часто носит характер личных встреч: разработчик продукта и производственный менеджер, на пример, встречаются, чтобы обсудить воздействие предложенных разра ботчиком моделей кузова автомобиля на стоимость производства. Прямой контакт между работниками различных функциональных подразделений, по мнению некоторых, является основным инструментом интеграции всей деятельности по проекту. Многие наблюдатели, инжене ры, менеджеры фирмы Toyota считают, что личные встречи — наиболее богатый, насыщенный и полноценный способ коммуникации для разви тия проекта. Другие компании также объединяют функциональные под разделения или отдельных специалистов из них для упрощения и улучше ния межфункционального взаимодействия. Часто эти компании обходятся без письменных форм коммуникации, так как письменные документы не обладают коммуникационными свойствами, необходимыми для интегра ции проектной деятельности. Модуль «Управление программами и проектами» 263 Встречи и личные беседы являются, однако, дорогостоящим удоволь ствием. Более того, они часто бывают низкопродуктивными с точки зре ния вклада в общую ценность конечного продукта. Они легко уходят в сторону от проблем, представленных для обсуждения, длятся дольше необ ходимого. Менеджеры и инженеры часто жалуются на нехватку времени для их непосредственной работы из-за большой загруженности различного рода встречами и совещаниями. Toyota, напротив, не объединяет своих инженеров и не назначает их в команды проектов. Большинство сотрудников работают внутри функцио нальных областей и просто прикреплены к работам по одному или не скольким проектам. Такая привязка специалистов к функциональным об ластям помогает компании использовать их знания и опыт. Вместо различных плановых встреч компания делает упор на пись менной коммуникации. Когда появляется проблема, требующая межфунк ционального взаимодействия, прежде всего разрабатывается документ, ко торый представляет проблему и ее предварительный диагноз, основную информацию по проблеме, и затем распространяется заинтересованным сторонам. Обычно рассылка документа сопровождается или телефонным звонком, или короткой встречей автора документа и адресата для того, чтобы объяснить возможные неясности, подчеркнуть основные моменты и важ ность проблемы. Получатель изучает этот документ и дает обратную связь иногда в форме другого отдельного документа. В ходе одного или двух циклов такой коммуникации удается обычно достигнуть соглашения по большинству, если не по всем пунктам проблемы. При возникновении чрезвычайных трудностей и противоречий проводится личная встреча для выработки взаимоприемлемого решения. На таких проблемных встречах участники, зная основные моменты проблемы, имеют единую информационную платформу и обладают уже продуманными предложениями и возможными ответами. Встреча при та ких условиях фокусируется сразу на решении конкретных противоречий и проблем, вместо того чтобы тратить время на общие вопросы. Напротив, во многих американских компаниях участники совещаний и заседаний приходят на них практически неподготовленными. Они могут потратить половину встречи на определение предмета разговора и нахож дение общего языка, а предлагаемые решения и ответные меры в таком случае являются неподготовленными и непродуманными. Toyota серьезно относится к такому «фокусированному» методу прове дения встреч. Один из сотрудников говорил, что две встречи в различное время с одними и теми же людьми — это не редкость для него. И проис ходит это для предупреждения смешения предметов различных встреч, которое может легко произойти в случае объединения двух встреч. После того как автор первоначального документа провел все необхо димые согласования со всеми заинтересованными сторонами, готовится заключительный, итоговый документ, в котором представляются все точки зрения на проблему. Общий процесс, таким образом, имеет два преимуще ства: он документирует и суммирует результаты анализа и принятие реше ния в удобной для всей остальной организации форме; он заставляет ин женеров различных функциональных подразделений собирать мнения относительно проблемы и различных ее аспектов из других подразделений. Следует отметить, что Toyota, полагаясь на письменную документацию, при этом не страдает от переизбытка бумажной работы. В большинстве слу чаев пишутся короткие, четкие отчеты на одной стороне листа размером A3. 264 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Документы всегда соответствуют одной и той же стандартной форме, так что каждый работающий с документом знает, где искать определение проблемы, ответственного сотрудника и подразделение, результаты анализа и рекомен дации. Стандартная форма также помогает обеспечить полноту представле ния информации. В результате получается ясное изложение проблемы и ее' решений, которые доступны не только сотрудникам внутри данного проек та, но и другим работникам и другим проектам. Написание таких документов — трудное, но полезное умение, так что компания дает в этой области своим сотрудникам серьезную формальную подготовку. На фирме также создана обстановка, которая рассматривает чтение и изучение документов как весьма важное занятие и как основу для успешного выполнения своей работы. Источник: Harvard Business Review. 1998. July-August. • Задание № 6 Изучите ситуацию и ответьте на вопросы: 1. Каковы преимущества и недостатки информационной системы, применя емой фирмой Toyota? 2. Какие меры принимаются на фирме Toyota для предотвращения излиш ней бюрократизации управления? Контрольные вопросы 1. Какие задачи решаются в процессе реализации проекта? 2. Что включают в сводный план проекта? 3. Какая информация необходима при управлении выполнением сводного плана проекта? 4. В чем сущность анализа и контроля в предметной области на стадии ре ализации проекта? 5. Какие действия предполагает контроль и регулирование хода реализации проекта? 6. Как осуществляется контроль изменений при выполнении проекта? 7. Для чего необходим контроль выполнения расписания? 8. С какой целью осуществляется контроль стоимости проекта и что он в себя включает? 9. Как вычисляется прогнозируемая оценка стоимости проекта? 10. Каковы этапы организации информационной системы проекта? 11. Как выбираются методы и средства коммуникации в проекте? Выводы На стадии реализации проекта основная деятельность участни ков проекта направлена на выполнение всех работ, включенных в Модуль «Управление программами и проектами» 265 сводный план проекта. Одновременно происходит проверка состо яния предметной области проекта и ее подтверждение. На этом этапе осуществляются контроль и регулирование са мого хода реализации проекта на основе управления изменениями при выполнении запланированных работ; контроль и регулирова ние сроков выполнения работ, стоимости, контроль качества и дру гих важных параметров проекта. Одно из важных направлений на этой стадии — создание сис темы коммуникаций в проекте, получение необходимой информа ции и обмен ею, ее актуализация. С точки зрения управления этой стадией проекта наиболее важ ным является анализ отклонений, выявление их причин, определе ние факторов, оказывающих негативное влияние на выполнение проекта, обоснование выбора конкретных корректирующих воздей ствий и принятие адекватных решений, обеспечивающих альтерна тивные варианты реализации проекта в соответствии с заданными параметрами. 266 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров Учебный элемент № 7. Управление завершением проекта 7.1. Завершение проекта 7.1.1. Этапы закрытия проекта Фаза завершения работ по проекту включает следующие этапы: ввод проекта в действие; достижение проектом заданных результа тов; прекращение финансирования проекта; работы по закрытию проекта и внесению изменений, не предусмотренных первоначаль ным замыслом; участие в эксплуатации объектов проекта. На прак тике завершающую фазу объединяют с фазой ликвидации проекта, которая предусматривает вывод объектов проекта из эксплуатации, ремонт, модернизацию, реконструкцию объекта проекта. Ввод проекта в действие означает окончательный этап инвести ционной фазы, т.е. к этому моменту должны быть построены и при няты к эксплуатации все основные объекты. Законченные строительством объекты про изводственного назначения принимаются приемочными комиссиями в эксплуатацию только в том случае, если они подготовлены к эксплуатации (укомплектованы эксплуата ционными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.), на них устранены недоделки и на установленном оборудовании начат выпуск продукции (оказание услуг), предусмотренной проектом, в объеме, соответствующем нормам освоения проектных мощностей в начальный период. Объекты жилищно-гражданского назначения, законченные строительством (реконструкцией), предъявляются к приемке в экс плуатацию после выполнения всех строительно-монтажных работ и работ по благоустройству территории, а также при условии обеспе ченности объектов оборудованием и инвентарем в полном соответ ствии с утвержденными в установленном порядке проектами и сме тами. Закрытие проекта — это процедуры по завершению договорных обязательств между участниками проекта, а также комплекс органи зационных мероприятий по доведению ряда административных за дач. Закрытие проекта осуществляется в несколько этапов, а именно: • I этап — проверка финансовой отчетности собственника (за казчика) проекта и исполнителей (участников); |