Котельникова финансы. КОТЕЛЬНИКОВА - финансы. И управленческий учет
 Скачать 2.76 Mb.
|
|
ТАБЛИЦЫ ДЛЯ РЕШЕНИЯ 1. Баланс компании на 1 декабря текущего года (в евро) Активы Основное средство: Оборудование для подъемника Текущие активы (по видам активов): Материалы Предоплата аренды Предоплата страховки Предоплата рекламы Денежные средства Итого активы Капитал 2. Амортизация оборудования (в евро) Стоимость приобретения Минус: предполагаемая стоимость продажи Равно: амортизируемая стоимость Срок эксплуатации Годовая амортизация 3. Расчет прибыли за сезон (декабрь – март) (в евро) ДОХОДЫ РАСХОДЫ 4. Классификация расходов Переменные расходы: 123 Условно-постоянные расходы: 5. Определение порога рентабельности Переменные затраты на 1 туриста: Условно-постоянные расходы на 1 сезон составляют (в евро): Порог рентабельности (чел.): Минимальное количество рабочих дней эксплуатации за сезон: 6. Движение денежных средств (в евро) Остаток денежных средств на 1 декабря 100 000 Плюс (поступления в денежной форме): Минус (расходы в денежной форме): Равно: остаток денежных средств на 1 апреля 124 Задание 6.8 Компания Cannock Castings Ltd производит различную продукцию. При планирова- нии и мониторинге затрат применяется метод Absorption Costing (калькуляция полной себе- стоимости). Нормативные затраты на производство одной единицы продукта ‗Timo‘ следующие: Прямые материалы 25кг × £2,50 за 1 кг Прямой труд 4 ч ×£10,00 за 1 ч Постоянные общепроизводственные расходы 4 ч × £12,50 за 1 ч Постоянные общепроизводственные расходы распределяются на основе нормативных прямых трудозатрат (в часах) за достигнутый уровень производства. Ниже представлена итоговая производственная информация по продукту ‗Timo‘ за май-месяц 2009 года: Производство, заложенное в бюджете 3000 единиц Производство по факту 3200 единиц Использованные прямые материалы 85 000 кг стоимостью £221 000 Прямой труд 12 600 ч × стоимостью £132 300 Постоянные общепроизводственные расходы по фактическим затратам £165 000 ТРЕБУЕТСЯ (a) Рассчитать нормативные затраты фактического производства в мае 2009 г. (b)Рассчитать следующие отклонения: Отклонение по цене прямых материалов Отклонение по использованию прямых материалов Отклонение по ставке оплаты прямого труда Отклонение по производительности прямого труда Отклонение постоянных общепроизводственных расходов по затратам Отклонение постоянных общепроизводственных расходов по объему производства Отклонение постоянных общепроизводственных расходов по фактическим затратам (c) Подготовить отчет-выверку за май 2009 года фактических затрат на производство продукта ‗Timo‘ с нормативными затратами. (d) Вкратце описать каждый из следующих нормативов, которые могут быть исполь- зованы компанией в своей деятельности: нормативы для ожидаемого уровня производства, достижимые нормативы, основные нормативы. 125 МОДУЛЬ 7 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ИНФОРМАЦИИ О ЗАТРАТАХ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Учебные цели модуля В ходе изучения седьмого модуля Вы: – изучите понятие релевантной информации; – поймете, что знания о динамике затрат могут представлять важную информацию для принятия решений; – научитесь определять точку безубыточности; – поймете, как финансово обосновать ассортимент, скидку, цену на специальный заказ. Критерии оценки В результате обучения Вы должны уметь: – использовать информацию о затратах для обоснования управленческих решений; – рассчитывать показатели маржинального анализа; – определять соответствующие затраты для принятия решений; – представлять расчеты и принимать либо отвергать деловые предложения на основе соответствующих затрат; – определять факторы, которые оказывают влияние на ценовую политику; – объяснять жизненный цикл продукта и его влияние на ценовую политику. 7.1. Управленческие решения и релевантная информация Процесс принятия управленческих решений является особым видом деятельности, тре- бующим высокой квалификации, практического опыта, развитой интуиции, часто сродни искус- ству. Многие решения являются уникальными и процесс их выработки не может быть определен строгими правилами, конкретными шагами и четкой последовательностью. Тем не менее, в ана- лизе процесса принятия управленческих решений можно выделить наиболее общие определен- ные этапы. На рис. 7.1 представлен цикл процесса принятия управленческого решения. Шаг 1: Получение информации Шаг 2: Формирование альтернативных вариантов решения Шаг 3: Выбор варианта Шаг 4: Выполнение принятого решения Обра тн ая с вяз ь Шаг 5: Оценка исполнения Рис. 7.1. Процесс принятия управленческого решения 126 На всех этапах процесса принятия управленческого решения бухгалтер обеспечивает руководство необходимой информацией. При формировании альтернативных вариантов бух- галтер по управленческому учету для каждого варианта развития событий должен подгото- вить суммарные затраты, возможную экономию ресурсов и финансовый результат хозяйст- венных операций. При реализации решения бухгалтер должен фиксировать учетные данные. После воплощения в жизнь выбранного решения бухгалтер должен представить руководству финансовую информацию о результатах внедрения. Руководители на основе информации управленческого учета оценивают возможные варианты решения проблемы. Чтобы сделать это, они не должны увязнуть в большом объеме информации. Многие факты и данные могут не изменяться по каждой анализируемой аль- тернативе. Например, суммарный объем продаж может не измениться в случае предложения сократить затраты труда в результате установки автоматического оборудования. Если имеет- ся три возможных варианта действий (например три различных типа оборудования) и объем продаж одинаков в каждом случае, данные о продажах не будут влиять на принятие данного решения. К тому же бухгалтер часто использует прошлые данные при оценке затрат, которые сегодня изменить уже никто не может. Чтобы избежать сбора и представления ненужной информации используется реле- вантный подход (relevant approach), который позволяет в процессе принятия управленческо- го решения сконцентрировать внимание только на показателях, зависящих от принимаемого решения (релевантные затраты и релевантная выручка). Признаки релевантной информации: а) затраты и выручка должны относится к будущему времени; б) они будет разными при разных вариантах действий. Основные правила релевантной информации: прошлые (фактические) затраты могут быть использованы как база для прогнозов. Однако прошлые затраты нерелевантны, когда используются для принятия управленческих решений, поскольку прошлое уже нельзя изменить; при сравнении альтернативных вариантов нужно проанализировать разницу меж- ду будущей выручкой и затратами; не все ожидаемые затраты и выручка релевантны. Ожидаемые будущие выручка и затраты, которые не зависят от альтернатив, являются нерелевантными. Ключевой вопрос: «Что дает эту разницу?»; особое внимание должно быть уделено качественным и нефинансовым количест- венным факторам. Продемонстрируем применение релевантного подхода в следующей ситуации. Допус- тим, что решается вопрос о модернизации производственной линии с целью экономии затрат прямого труда (труда операторов). Рассматриваются только два варианта – модернизировать или нет. Известны следующие данные: затраты на модернизацию составляют $90 000; про- ектный объем продаж не изменится в случае принятия любого варианта, также любое реше- ние не повлияет на цену реализации и норму расхода прямых материалов. Изменятся в вари- анте «модернизировать» только прямые расходы на оплату труда. Данные представим в табл. 7.1. В первых двух столбцах этой таблицы представлены все данные по рассматривае- мым двум вариантам. Из анализа данных таблицы следует, что выбор решения «модернизи- ровать» приведет к уменьшению затрат и при прочих равных условиях к увеличению прибы- ли на $70 000. Во вторых двух столбцах этой таблицы при анализе вариантов представлены только релевантные данные, т.е. те, которые различаются по этим двум вариантам. Это только за- траты прямого труда (их экономия и была основной целью управления) и затраты на саму 127 модернизацию. Все остальные показатели не являются релевантными относительно данной проблемы, так как не изменяются по вариантам. Результаты анализа, конечно, совпадают. Таблица 7.1 Релевантная выручка и релевантные затраты, тыс. долл. Показатель Все данные Релевантные данные Не реконст- руировать Реконструиро- вать Не реконструи- ровать Реконструи- ровать Выручка 6250 6250 Основные материалы 1250 1250 Заработная плата рабочих 640 480 640 480 Общепроизводственные расходы 750 750 Коммерческие расходы 2000 2000 Затраты на реконструкцию - 90 - 90 Итого затрат 4640 4570 640 570 Операционная прибыль 1610 1680 Влияние на прибыль (640) Влияние на прибыль (570) Ниже будут рассмотрены примеры решений, требующие учета релевантной информа- ции: производить или покупать, финансовое обоснование ассортимента, обоснование цены на дополнительный заказ, выбор приоритетного направления развития, решения по замене оборудования, решения об изменении структуры затрат, анализ прибыльности покупателей, обоснование скидок. 7.2. Использование релевантного подхода при принятии решений ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ Компании могут ряд операций в бизнесе отдавать на аутсорсинг. Например, произ- водство отдельных деталей, транспортные работы, бухгалтерские услуги и т.д. Аутсорсинг – процесс закупки ресурсов у внешнего поставщика вместо того, чтобы производить их само- стоятельно. При принятии решения менеджеры компании должны рассчитать устранимые затраты – затраты, которые прекращаются, когда прекращается производство детали, про- дукта, услуги или расформировывается сегмент бизнеса. Пример. Компания рассматривает возможность отказа от производства комплектую- щей детали и приобретения детали у поставщика за 17 долл. Структура себестоимости дета- ли представлена ниже, долл. (табл. 7.2). Таблица 7.2 Учет затрат при принятии решение: «Производить или покупать» Статьи затрат Полная себестоимость Устранимые затраты 1 2 3 Материалы 90 000 90 000 Прямые расходы на оплату труда 50 000 50 000 128 Окончание табл. 7.2 1 2 3 Вспомогательные производственные расходы 80 000 80 000 Затраты на обеспечение и функциониро- вание компании 30 000 Итого затраты 250 000 220 000 Количество изготовляемых деталей, ед. 12 500 Себестоимость детали 250 000/12 500 = $20 Затраты на приобретение $17 × 12 500 = = 212 500 Прибыль от приобретения деталей у по- ставщика 220 000 - 212 500 = = 7500 Таким образом, видно что приобретение детали у поставщика более выгодно финан- сово. Но чтобы принять управленческое решение кроме количественной информации необ- ходимо учесть качественные факторы, такие, как качество деталей, своевременность постав- ки, вероятность повышения цены поставщиком. РЕЛЕВАНТНЫЕ ЗАТРАТЫ ПРИ ЗАМЕНЕ ОБОРУДОВАНИЯ При принятии решений о замене оборудования следует учитывать только затраты, связанные с приобретением и обслуживанием оборудования в будущем периоде. Затраты, которые связаны со старым оборудованием, являются невозвратными (понесенными) за- тратами. Невозвратные (понесенные) затраты – затраты на приобретение ресурсов, кото- рые нельзя изменить каким-либо текущим действием или решением. Пример. Компания приобрела оборудование за 180 тыс. долл., заплатив 1 сентября за оборудование 30 тыс. долл. наличными за счет собственных средств, остальные 150 тыс. долл. за счет кредита. Кредит будет погашаться ежемесячными выплатами (включая про- центные платежи) в 5,2 тыс. долл. в течение следующих 36 месяцев. 27 сентября этого же года торговый представитель другого поставщика оборудования обратился к компании с предложением приобрести новое оборудование, которое только не- давно было введено на рынок. Торговый представитель предложил следующие условия: вы- платить сумму в 50 тыс. долл. за оборудование, приобретенное 1 сентября, считая еѐ первым взносом, необходимым для приобретения нового оборудования, затем компания должна бу- дет выплачивать ежемесячно по 6 тыс. долл. на протяжении 35 месяцев. Новая модель оборудования более совершенна и позволила бы компании экономить на прямых затратах на оплату труда в среднем 4,4 тыс. долл. в месяц. Кроме того, использование нового оборудования привело бы к сокращению затрат на техническое обслуживание на 0,8 тыс. долл. и снижению затрат, связанных с отходами производства на 1 тыс. долл. в месяц. При принятии решения следует учитывать затраты, связанные с новым оборудованием: Затраты долл. Продажа старого оборудования 50 000 Первоначальный взнос (50 000) Увеличение прибыли за счет сокращения затрат $6200 * 35 месяцев = = 217 000 Выплата кредита ($6000 * 35 месяцев = = 210 000) Итого выгода от приобретения нового оборудования 7000 129 Затраты, связанные с приобретением старого оборудования, являются нерелевантны- ми. В независимости от принятия решения по приобретению нового оборудования нельзя вернуть оплату за старое оборудование, также нельзя отказаться от погашения ранее взятого кредита. Однако здесь при принятии решения будут играть роль качественные факторы. Ме- неджеру, ответственному за обновление оборудования, придется объяснить, почему он при- обрел 1 сентября не самое лучшее для данного предприятия оборудование. И если менеджер захочет скрыть свою ошибку, то, вероятно, он откажется от покупки нового оборудования, несмотря на очевидную финансовую выгоду. ОБОСНОВАНИЕ ЦЕНЫ НА СПЕЦИАЛЬНЫЙ ЗАКАЗ Руководство часто сталкивается с проблемой – принять или нет специальный заказ по цене ниже нормальной рыночной и иногда даже по цене ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции, которая продается гуртом (например упакована в большой контейнер). Так как руководство не ожидало такого заказа, он не мог быть включен в годовые планы продаж и расходов. И так как эти заказы являются одноразовыми событиями (one-time events), случайными, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Компания может их принять только в случае, если позволяют производственные мощности. При принятии решения о специальном заказе все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные произ- водственные затраты и все коммерческие, общие и административные расходы – нереле- вантными. Постоянные затраты при существующем уровне производственных возможностей обычно не изменяются, если специальный заказ принимается, следовательно, они не являют- ся релевантными и могут быть вообще исключены из анализа. С другой стороны, если тре- буются дополнительные постоянные затраты для выполнения необходимого объема опера- ций, то и они становятся релевантными к данному решению. Также и переменные затраты не всегда являютсярелевантными. Примером нерелевантности переменных затрат могут слу- жить переменные коммерческие расходы, которые не изменяются при условии вывоза про- дукции покупателем. При обосновании цены на обычные заказы рассчитывают долгосрочный нижний предел цены – сумма прямых и косвенных затрат, приходящихся на заказ (полная себестои- мость). При обосновании цены на специальный заказ следует рассчитывать краткосрочный нижний предел цены – сумма всех переменных затрат (производственных, коммерческих, административных), связанных с выполнением специального заказа. Таким образом, в состав нижнего предела цены попадают приростные (дополнительные) затраты на единицу продукта, которыепредставляют собой увеличение совокупных затрат на производство и реализацию при производстве и продаже дополнительной единицы товара. Пример. Компания продает специализированные наборы инструментов и штампов для широкого круга производственных компаний. Компания желает провести рекламную ак- цию, продавая наборы инструментов по сниженной цене. Обоснуйте нижний предел цены при проведении рекламной акции. Оценка затрат на стандартный заказ (в долл.): Прямые затраты: Закупочная цена 8400 Затраты по формированию заказа (30% от закупочной цены) 2520 Косвенные затраты на уровне партии продукта: Затраты на хранение 500 130 Транспортные расходы 1000 Косвенные затраты на поддержку предприятия: 3100 Всего затрат 15 520 Надбавка (40 %) 6208 Цена 21 728 Обоснование нижнего предела цены Вариант 1: имеются избыточные производственные мощности (т.е. для выполнения заказа не возрастают расходы на хранение, не требуется дополнительного персонала) Расчет нижнего предела цены, долл.: Закупочная цена 8400 Затраты по формированию заказа (30% от закупочной цены) 2520 Косвенные затраты на уровне партии продукта: Транспортные расходы 1000 Всего приростных затрат (нижний предел цены) 11 920 Вариант 2: свободных производственных мощностей нет (для выполнения заказа потребуется или сверхурочная работа или дополнительный персонал) Доплата за сверхурочную работы 10% от закупочной цены. Нижний предел цены: $11 920 + $8400*10% =12 760 долл. 7.3. Анализ взаимосвязи затрат, объема и прибыли Необходимым условием получения прибыли является определенная степень развития производства, обеспечивающая превышение выручки от реализации продукции (работ, ус- луг) над затратами по еѐ производству и сбыту. Механизм управления формированием при- были строится с учетом тесной взаимосвязи этого показателя с объемом реализации продук- ции, доходов и затрат предприятия. Система этой взаимосвязи, получившая название «Взаи- мосвязь затрат, объема реализации и прибыли» [Cost- Volume- Profit- relationships; «CVP»] или маржинальный анализ, позволяет выделить роль отдельных факторов в формировании прибыли. |