И. В. Резанович 2019 г
 Скачать 477.97 Kb.
|
|
Таким образом, анализ таблицы 2.5 показывает, что главнымифакторами, оказывающимсильноевлияниенаучрежденияздравоохранения, являютсяэкономические, к которым относятся:социально-экономическое развитие страны; платежеспособность населения;актуальный уровень развития здравоохранения;защищенность и удовлетворенностьмедицинскогоперсонала. Не менее важными оказываются социальные и медико- демографическиефакторы: повышениекачестваидоступностимедицинскойпомощи;улучшение лекарственногообеспечения;повышениеблагосостояниянаселения;улучшениедемо графическойситуации;содействиепродуктивнойзанятостинаселения;рост эффективностисоциальногообслуживания и системысоциальнойзащитыв целом;обеспечениезащитыправгражданвобластитруда. Затем следуютправовыефакторы. Финансовое обеспечение государственных медицинских учреждений идет из бюджетаРФ разного уровня. Поэтому главное - распределение выделенных средств и нормативно-правовые аспекты оказания медицинской помощи.Технологическиефакторыоказываютсерьезноевоздействиенасистемуздра воохранения, влияя на схемы лечения и методы диагностики: инновационные технологии в оборудовании и лекарственных средствах; развитие телемедицины и взаимодействия через интернет.  Рисунок 2.1 - Модель «5 сил Портера» Модель Майкла Портера «Пять сил конкуренции» (рисунок 2.1) оценивает: угрозу появления на рынке конкурентов; угрозу со стороны товаров-заменителей; влияние покупателей; влиятельность поставщиков; конкуренцию среди работающих в индустрии фирм. Таким образом, бесплатное, в рамках государственных гарантий, оказание медицинской помощи, в том числе экстренной и неотложной, является конкурентным преимуществом государственного учреждения здравоохранения. Но так как все закупки для государственных нужд происходят в соответствии с федеральным законодательством, поставщиками могут оказать фирмы, находящиеся в других регионах, что может сказаться на сроках поставки оборудования, медикаментов и расходных материалов. Кроме того, есть вероятность, что поставщик окажется недобросовестным и возникнут проблемы с качеством приобретаемых услуг и товаров. В связи с высокой конкурентностью рынка стоматологических услуг необходимо постоянно быть в курсе инновационных стоматологических материалов и технологий, а также разработать эффективную маркетинговую программу. Следующий элемент анализа - это матрица БКГ, которая является двумерной моделью для анализа конкуренции, данная схема используется для оценки конкурентной ситуации. Матрица БКГ разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные услуги, позволяющие ГБУЗ «Северская РСП» МЗ КК конкурировать на рынке медицинских услуг (таблица 2.6). Таблица 2.6 - Матрица БКГ для конкурентных медицинских услуг
Таким образом, в позиции «Звезды» находятся ортопедические и ортодонтические услуги, т.е. занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых учреждением, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него. На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-«звезды» являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения. Терапевтические и хирургические услуги занимают позицию «дойных коров». То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом. Здесь не требуется больших инвестиций - только на поддержание текущего уровня продаж. К услугам, находящимся в позиции «собак», относятся гигиенические услуги. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги). Таблица 2.7 - Модель 7S (McKinsey) для ГБУЗ «Северская РСП» МЗ КК
Таким образом, из таблицы 2.7 и рисунка 2.2 следует, что главной задачей кадровой политики ГБУЗ «Северская РСП» МЗ КК состоит в формировании и развитии системы управления кадровым потенциалом учреждения, основанной на целесообразном планировании подготовки и трудоустройства сотрудников, использовании актуальных технологий и эффективных механизмов, которые позволяют обеспечить учреждение персоналом, способным на высоком профессиональном уровне оказывать медицинскую стоматологическую помощь населению.           Сумма навыков: профессиональные навыки на высоком уровне; не хватает управленческих Состав работников: нехватка основного медицинского персонала, слабая мотивация, профессиональное выгорание Линейно -функцио нальная структура Рисунок 2.2 - Модель 7S (McKinsey) для ГБУЗ «Северская РСП» МЗ КК Стратегия учреждения: оказание высококвалифицированной медицинской помощи населению Системаценностей: корпоративная культура находится на низком уровне Система управления: слабая система стратегического планирования и управления персоналом Стиль управления демократичный, частично хаотичный SNW-анализ внутренний среды, который позволит рассмотреть, какие критерии у ГБУЗ «Северская РСП» МЗ КК при сопоставлении с частной стоматологической клиникой являются сильными сторонами учреждения, какие - слабыми, а по каким факторам учреждение не отличается от своих конкурентов (таблица 2.8). Таблица 2.8 - Стратегический SNW-анализ внутренней среды
Продолжение таблицы 2.8
Окончание таблицы 2.8
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||