ПРАКТИКУМ корп.фин.. Корпоративные финансы
 Скачать 0.85 Mb.
|
|
Задание 6.1. Ваша организация поручила вам принять участие в работе команды, занимающейся пилотным проектом но внедрению системы бюджетирования в нефтяной компании «РусОйл». Основные стандарты по бюджетированию были ранее разработаны консалтинговой компанией «Страна советом», однако ряд процедур нуждается в уточнении в соответствии со спецификой компании. Команда должна разработать план работы над проектом и после утверждения осуществить его. Продолжительность проекта — 18 мес. с сентября 2008 г. по февраль 2009 г. Ваша задача — проранжировать виды работ по внедрению системы бюджетирования в той последовательности. N которой вы будете работать над проектом. Определите ключевые этапы составления сводного бюджета производственной компании. Какие виды бюджетов используются для принятия управленческих решений в краткосрочной и долгосрочной перспективе? Какова последовательность подготовки финансовыхбюджетов? Какова, на ваш взгляд, блок-схема проведения план-фактфакт анализа?
Задание 6.2. Исследования консалтинговых компаний показывают, что обычно система бюджетирования в современных крупных российских компаниях представляет собой совокупность табличных форм, каждая из которых отвечает нуждам конкретного подразделения или сотрудника. Можно ли такую организацию бюджетирования назвать системой? Аргументируйте свою точку зрения. Задание6.3. Предположим, вы являетесь консультантом консалтинговой компании «Совершенные финансовые технологии», специализирующейся на разработке и внедрении системы бюджетирования в производственных компаниях. Вам предлагается проанализировать бюджетный процесс на трех разных предприятиях. На основе анализа представленных далее ситуаций 1, 2 и 3 выделите типичные ошибки построения системы бюджетирования и способы их разрешения. КомпанияАсталкивается с проблемой систематических отклонений по затратам и себестоимости продукции. Растет дебиторская задолженность. У руководства есть основания полагать, что расходы предприятия слишком высоки. В то же время отчеты не дают достаточно полного представления о деятельности компании. КомпанияВсталкивается с проблемой невозможности своевременного составления установленного перечня планов. При этом планы носят чрезмерно обобщенный характер, позволяющий составлять скорее прогнозы деятельности, чем планировать ее параметры, основываясь на осознанно принятых управленческих решениях. КомпанияСсталкивается с тем, что составленные планы невозможно проверить по факту исполнения. Фактическая информация поступает с большим опозданием или является искаженной. После второго цикла планирования такое положение вещей приводит к тому, что планы теряют нормативную силу, а компания возвращается к ситуации полного отсутствия планирования и к авторитарным формам управления. Задание 6.4. Далее приведены пять утверждений относительно финансового планирования и бюджетирования. Согласны ли вы с ними? Аргументируйте свою позицию. 1. «...Бюджетирование представляет собой управленческую технологию, основанную на делегировании полномочий и ответственности на нижние (линейные) уровни управления компанией по принятию финансовых решений. Благодаря такому делегированию менеджмент получает возможность достигать требуемые финансовые результаты компании в целом, ставя соответствующие задачи перед исполнителями, обеспечивая их необходимыми полномочиями по принятию текущих финансовых решений, контролируя финансовые результаты их деятельности...» «...Если бюджет используется для оценки деятельности персонала, возникает риск конфликтных ситуаций: менеджер должен сам установить критерии, по которым впоследствии будут судить о его работе. У менеджера возникает соблазн занизить бюджетные показатели, сделав все возможное, чтобы обосновать их справедливость. Этому часто способствует и позиция руководителя, который исходит из «презумпции виновности» своих подчиненных и apriori подозревает менеджеров в сознательном занижении показателей...» «...Бюджетирование сегодня может иметь скорее воспитательное значение, чем практическое. Оно может помочь определить ориентиры, отразить общий ожидаемый платежный баланс и финансовые результаты отдельных бизнес-единиц, а в дальнейшем оценить степень достижения поставленных финансово-экономических задач, выявить направления отклонений...» «...Наши менеджеры, будучи погружены в решение многочисленных текущих проблем, часто с трудом представляют, для чего им нужны финансовые планы; не понимают, какой результат от бюджетирования можно получить. Поэтому подготовка технического задания становится в этой ситуации самостоятельной задачей, решать которую призван сам консультант. Ихорошо, если он сможет вникнуть в специфику предприятия, а затем согласовать техническое задание с клиентом. А без четкого технического задания возникает множество проблем методического плана: какие бюджеты нужны предприятию, какие статьи затрат в них должны фигурировать, какие показатели следует брать за целевые, и т.п. ...» 5. «...Очень часто в российских компаниях не проводится план-факт-анализ исполнения бюджетов, что является в корне неверным, так как при таком положении нет обратной связи процесса бюджетирования и управления компанией. Если полученные показатели значительно отклоняются от бюджетных в ту или иную сторону, необходимо выяснить причины случившегося, чтобы скорректировать показатели бюджетов на следующий период, выяснить, были ли бюджетные показатели нереалистичны, понять, какие внешние или внутренние факторы помешали компании получить запланированные показатели, или, в случае значительного перевыполнения бюджетов, скорректировать показатели на следующий год...» ТЕМА 7 СТРАТЕГИИ РОСТА КОМПАНИИ: Анализ эффективности Изучение данной темы поможет узнать: Понятия «слияния» и «поглощения»; Ключевые теории мотивов и выгод слияний и поглощений; Подходы к эффективности операций слияния и поглощения; Основные формы финансирования сделок слияния и поглощения; СЛИЯНИЕ И ПОГЛОЩЕНИЕ КАК ЭЛЕМЕНТ СТРАТЕГИИ РОСТА  ОСНОВНЫЕ ОПРЕДЕЛЕНИЯ Слияние — это сделка, в результате которой происходит дружественное объединение двух или более компаний в одну, сопровождающееся конвертацией акций сливающихся компаний и сохранением состава собственников. Поглощение — покупка контрольного пакета обыкновенных голосующих акций компании, осуществляемая при помощи тендерного предложения. ОБЩАЯ СХЕМА ПРОВЕДЕНИЯ M&A – СДЕЛКИ Этап 1: предварительный анализ сделки  Этап 2: анализ и оценка сделки  МОТИВЫ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ  Появление операционной и финансовой синергии при интеграции — наиболее объективные мотивы сделок слияний и поглощений. Агентские теории и теории «гордыни» связаны с интересами менеджмента. В любой реальной сделке сочетается несколько мотивов. ЧТОТАКОЕСИНЕРГИЯ? Операционнаясинергия: • сокращение издержек в расчете на единицу выпускаемой продукции; увеличение выручки от реализации продукции объединенной компании; более высокий рост на новом или существующем рынке; комбинация различных функциональных сил; увеличение контроля над ценами. Финансоваясинергия: снижение затрат на привлечение ресурсов финансирования на рынках капитала; сокращение затрат на эмиссию ценных бумаг; использование денежных излишков (компания с денежным излишком приобретает компанию с высокодоходными проектами). ЭТАПЫ M&A – СДЕЛКИ: ОТБОР КАНДИДАТОВ НА ПРИОБРЕТЕНИЕ  ЭТАПЫ M&A – СДЕЛКИ: ЭКСПРЕСС-ОЦЕНКА СТОИМОСТИ АКТИВОВ  ЭТАПЫ M&A – СДЕЛКИ: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ (1)  Мотивы, склоняющие акционеров к продаже всего бизнеса: внутрикорпоративные конфликты; рост конкуренции; падение прибыльности; достижение предельного возраста; желание сконцентрироваться на других бизнесах. Мотивы, склоняющие акционеров к частичной продаже бизнеса: возможность увеличить доходы актива за счет привлечения дополнительных клиентов; рост капитализации за счет улучшения прозрачности и корпоративного управления; сокращение затрат на привлечение финансирования. ЭТАПЫ M&A – СДЕЛКИ: РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ (2)  ЭТАПЫМ&А-СДЕЛКИ: ПРОВЕДЕНИЕ DUE-DILIGENCE >Проведение due-diligence (всесторонняя проверка) предназначено для выявления рисков приобретения актива Достигнутые договоренности с продавцами фиксируются в рамочном соглашении о намерениях и в обязательном к исполнению соглашении о конфиденциальности, которые открывают инвесторам доступ ко внутренней информации. Стандартная команда due-diligence включает юриста, специалиста по налогам, аудитора, оценщика (желательно также добавление специалиста по производству).  ЭТАПЫ M&A – СДЕЛКИ: ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕНЫ На основе проведенногоdue-diligence определяется потенциальная цена, которую инвестор готов заплатить. Основные подходы к оценке стоимости: доходный (метод дисконтированных денежных потоков), сравнительный (метод сравнения с публичными компаниями-аналогами и метод сделок).  Э  ТАПЫМ&А-СДЕЛКИ: СТРУКТУРИРОВАНИЕСДЕЛКИОпределение формы осуществления сделки: слияние, присоединение, формирование холдинговой структуры. Выбор формы оплаты: денежные средства, кредиты, облигации, акции/доли. Порядок оплаты: единовременный платеж или растянутые во времени платежи. Порядок перехода прав на акции/доли. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СДЕЛКИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН  Необходимо разделять понятие эффективности сделки для различных экономических агентов. Основное внимание уделяется анализу эффективности для акционеров. Акционеры поглощаемой и поглощающей компаний имеют различные интересы. АКЦИОНЕРЫ В СДЕЛКАХ СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ МОГУТ ВЫИГРАТЬ От перераспределения стоимости: между акционерами разных компаний; между бывшими и будущими акционерами одной компании; между акционерами и кредиторами (LBO); |