Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах - Завьялов П. С.. Маркетингв таблицах
 Скачать 10.1 Mb.
|
|
ГЛАВА ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЕ И КОНТРОЛЬ Переход товаропроизводителей к деятельности на основе пов, методов, методологических подходов маркетинга зна- меновал собой подлинный переворот в организации, управлении и контроле деятельности фирмы по мере все более полного вос- ею «философии» и управляющих маркетинга. Растянувшийся почти на столетие процесс признания в сфере производственно-сбытовой деятельности хозяйственных единиц в сочетании с другими факторами, преобразующими их деятельность (ка- чественное совершенствование базы производ- ства, невиданное расширение его возможностей, процессов производства и сбыта, рыночных сов, необычайное возрастание технических возможностей передачи и об- работки информации и др.), обусловил коренные качественные сдвиги в организации и реализации управленческого процесса в фирме, ориенти- рующиеся в современных условиях в конечном счете на и потре- бителя. Основная суть всех перемен в рассматриваемой области, еще более интенсивных в настоящее время, состоит в Хозяйственная единица испытывает объективную потребность в создании и поддержа- нии в рабочем состоянии такого организационно-управленческого ме- ханизма, который позволял бы ей быстро и адекватно реагировать па изменения окружающей (в первую очередь рыночной) среды, эффек- тивно воздействовать на свою внутреннюю среду, максимально удов- летворяя нужды и требования потребителей, одновременно воздейство- вать на них исходя из главного интереса фирмы, и поддержи- вать конкурентные преимущества, которые позволяют укреплять рыночные позиции, интенсивно развивать внешние связи — экономи- ческие, технические, производственные, рыночные, общественные и др., усиливающие совокупный потенциал фирмы, укрепляющие положение во внешней среде. Маркетинг позволяет объединить в один «технологический процесс» стратегическое планирование и планирование марке- тинга, а организационные формы управления, его функции и контроль подчинить стратегическим целям и задачам. В результате единицы получают возможность действовать хорошо слажен- ному оркестру под руководством опытного дирижера. Управление фирмой, работающей на основе и методов маркетинга, состоит из двух частей: первая — это общефирменная сис- тема управления, на принципах маркетинга как па ной концепции управления; вторая часть — это управление собственно маркетинговой деятельностью фирмы посредством соответствующих структур (служба, отдел). Растущая роль маркетинга в деятельности хозяйствующих субъектов постепенно соответствующее отражение в построении орга- низационно-управленческих структур и их функциях. В качестве хозяйст- венной функции маркетинг прошел четыре этапа: выполнение функ- ции распределения, организационная концентрация (как функция про- даж), выделение в самостоятельную службу (выполняющую одну из основных функций в деятельности фирмы) и превращение маркетинга в генеральную функцию фирмы. Эволюция ческих форм маркетинга приведена на рис. 12.1. развития организационных форм и функций тинга в фирме проявилась в что накопление эле- ментов маркетинга вызывало качественные организационно-управлен- ческие сдвиги, в свою очередь, приводили к количественно- му росту сотрудников-маркетологов или различных подразделений. В результате из скромной и малоприметной «ячейки» в отделе сбыта маркетинг превратился в полномасштабную службу, оказывающую силь- ное воздействие на все стороны хозяйственной жизни фирмы. Более того, в фирмах, деятельность которых полностью основана на принци- пах маркетинговыми являются (если не по форме, то по сущности своей деятельности) фактически все основные службы, а не только маркетинговая. Мировой, да и постепенно накапливающийся отечественный опыт свидетельствует о том, что перестройка организационных фирменных структур управления с целью ориентации их на маркетинг это слож- ный процесс, требующий тщательной подготовки и участия в ней не только руководящего состава, но и всего персонала. Распространен- ная в прошлом практика переименования отделов и служб сбыта мно- гих российских предприятий в отделы и службы маркетинга без ко- ренного изменения их функций явилась не только профанацией бующихся преобразований, но и дискредитацией маркетинга и его возможностей. Еще одна типичная ошибка — создание отделов (служб) маркетин- га, которые лишь формально соответствуют сложившимся представле- ниям о них. Спешка при создании этих отделов (служб), неподготов- коллектива к положительному восприятию такой новации, слабая квалификация руководителей и персонала маркетинговых под- разделений, противодействие со стороны руководителей других служб, отсутствие у руководства фирмы настойчивости, убежденности, циативы, да и просто понимания реальных выгод от использования маркетинга — вот основные причины неэффективности деятельности этих отделов (служб). Один из возможных путей активной адаптации российских промыш- ленных предприятий к рыночным условиям с помощью маркетинга — создание чисто маркетинговой фирмы, выполняющей все функции и в первую очередь реализацию продуктов производителя, которым она связана финансовыми интересами. Такая маркетинговая фирма, будучи юридически самостоятельной, имеет общие интересы и совместный капитал с фирмой-производителем. Поэтапный переход к неординарной организационной форме продемонстрирован на рис. 12,5 и 12.6 на примере ОАО СП (г. Красногорск Московской области), производящего полуфабрикаты и готовую стро- ительную продукцию. По итогам работы за 1997 г. предприятие было отнесено к числу российских предприятий по номинации «Са- мое эффективное предприятие с участием иностранных партнеров»; его работа отличается стабильностью рыночных и в целом хозяйственных результатов, начиная с 1993 г. Иными представляются пути и использования марке- тинга на вновь создаваемых предприятиях. В таких случаях появляется реальная возможность с самого начала формировать хорошо отлажен- ные структуры, в которых маркетинг бы место с учетом профиля предприя- тия, масштабов производства, продуктов, планируемого географического охвата рынка и других стратегических задач. Важным является вопрос о статусе маркетингового управленческого Имея низкий статус, оно может превратиться в бесправ- ного регистратора происходящих явлений — в таком случае это будет излишняя структура, увеличивающая издержки и усложняющая ленческие проблемы. Обеспечить высокий статус маркетингового подразделения к примеру, путем подчинения отдела или службы маркетинга непос- редственно генеральному директору или его первому заместителю. Од- нако это не принесет желаемых результатов при отсутствии расшире- прав и функций подразделения, закрепления за ним функций, которые позволяют с позиций маркетинга реально на по созданию и производству товаров с учетом рыночного спро- са, выбору целевых рынков сбыта, формированию и осуществлению сбытовой, ценовой, рекламной политики и т.д. 12.1. Организационные структуры маркетинга На рис. маркетинг показан как одна из равноправных основных функций хозяйственной деятельности фирмы. Однако на многих рос- сийских промышленных предприятиях, имеющих маркетинговую струк- туру, значимость службы маркетинга все еще не ноценна значимости других основных служб. И уж тем более она не рассматривается как генеральный интегратор всех структурных подраз- делений фирмы для достижения стабильных рыночных успехов. Внедрение маркетинга в организационные структуры ных фирм происходит по двум главным создания службы или отдела маркетинга и путем модерни- зации других основных служб с целью их большей к требова- ниям рынка и более гибкой реакции на изменения среды. С другой стороны, внедрение маркетинга в существующую в течение десятилетий и подвергающуюся тем или иным изменениям онную структуру фирмы не может не воздействовать на организационную структуру маркетинга, которая вынуждена учитывать общие принципы построения в фирме структуры управления и формы их реализации. Напомним типы общефирменных структур: • функциональный, • продуктовый/товарный, • географический, • рыночный. Каждый из перечисленных типов организационно-управленческих структур имеет и достоинства, и недостатки (табл. 12.3) Для построения службы маркетинга следующие типы организационных структур или их комбинации: функционально-про- дуктовый, функционально-рыночный, продук- Функциональная организация маркетинга наиболее проста. Специали- зация, четкое разграничение компетенции, стандартизация управлен- ческих процессов определяют высокую эффективность этой организаци- онной структуры. Однако ее результативность обычно снижается по мере расширения ассортимента и увеличения числа рынков сбыта, Существу- ющие проблемы: трудности координации; необходимость передачи ре- шения задач, выходящих за пределы компетенции, высшему звену; не- достаток мотивации у сотрудников из-за непонимания конечной цели. Продуктовая структура характеризуется тем, что управляющий имеет возможность координировать и контроли- ровать всю работу по продукту (группе, семейству товаров), хорошо зная его рыночные возможности. Недостатки; высокая возможность кон- фликтов при нечетком разделении полномочий, реализация продукта функциональными менеджерами. Географическая структура позволяет специализиро- ваться на определенных территориальных зонах, хорошо зная их потре- бителей. Недостаток — необходимость хорошо отлаженной координа- ции с другими «географическими» подразделениями и функциональ- ными службами. Главное достоинство рыночной организационной структуры кон- центрация рыночной деятельности на целевых рынках: недостатки в основном аналогичны таковым при наличии продуктовой (товарной) организационной структуры. Как уже отмечалось, одна из реальных возможностей создания ре- зультативной маркетинговой организационной структуры российскими промышленными предприятиями — это вынесение ее за пределы соб- ственно промышленного предприятия и придание ей статуса юриди- ческого лица. Эволюционное развитие этого процесса, в ходе которого производитель передает маркетинговой фирме все функции маркетинга и сбыта (возможно, в течение 2 — 3 лет), помогает избежать всякого рода потрясений (рис. 12.5 и 12.6). Однако для эффективного функционирования такой системы необходимо со- по крайней мере двух главных условий: обе фирмы совместной собственности, и, четко определенные в их права и обязанности по отношению друг к другу в области производственного, сбытового, сервисного, и иного взаимодействия. Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с производственным создают совместную фирму, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. для всех участников в таком случае явные: кон- внимания изготовителей на научно-технических и проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на продуктов. Разумеется, при такой ии сбыта потребуются решение в договорном порядке проблем, аличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности на взаимные уступки при решении спорных вопросов. При всем своеобразии организационных форм маркетинга каждая з них должна соответствовать следующим критериям. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества необхо- не только собственно маркетинговой структуре фирмы, но и ее механизму в Служба марке- инга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый ритм работы всей фирме, придает ему черты гибкости и к рыночным условиям. Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно свои формы при и з м е н е н и и стратегических задач, причем воз- к изменениям должна быть заложена в самой структуре. 2. Простота маркетинговой структуры — условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда удорожание процесса управления, делает его более громоздким, I следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. — это также одно из условий эффективности связей между службы маркетинга и наличия небольшого количе- ее звеньев. 3. Соответствие масштабов, структуры маркетинговой и расчлененности ной структуры фирмы, особенностям профиля ее характеру целей и соответствующих им задач. 4. Соответствие структуры маркетинга характеру продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип, оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных раз- на конечных потребителей. Любая оргструктура, не ющаяся данного принципа, в конечном счете обречена на неудачу. 6. маркетинговой оргструктуры должными в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность фирмы с целью достижения рыноч- ных целей. Маркетинг как одна из равных функций 2. Маркетинг как более важная функция 3. Маркетинг как основная функция 4. Потребитель как лирующая функция 5. Потребитель как контролирующая функция, а маркетинг как интегрирующая функция Рис. роли маркетинга в деятельности фирмы РУКОВОДСТВО ФИРМЫ Произ- Финансы Кадры ние 1 Базисные исследова- ния Планиро- вание производ- ства Планиро- вание продукта Развитие продукта Планиро- вание инвести- ций Закупка Управ- ление Склады Техничес- кое обслужи- вание Транс- Рис. Плани- Управле- рование ние Реклама I Контроль Управление I Бюджет Прохожде- ' ние заказов тельные Поддержка сбыта Исследо- вание рынка Обучение продавцов Обслужи- клиентов Планиро- вание сбыта Прогнози- рование сбыта Контроль сбыта Внешняя служба Пересылка и 12.2. Ориентированная на сбыт фирма-товаропроизводитель* См.: Дихтль Е., X. Практический маркетинг. 1995. РУКОВОДСТВО ФИРМЫ Служба маркетинга Реклама Поддержка сбыта Связи с общественностью Исследование Планирование сбыта Прогнозирование сбыта Контроль сбыта Планирование продукта Разработка продукта Развитие продукта Ценообразование Г Внешняя служба Обслуживание клиентов Пересылка и склады Упаковка Внешняя область Рекламное агентство Рис. 12.3, на маркетинг фирма-товаропроизводитель План Отпуск по нарядам Отпуск сверхплановой продукции Государственные организации Частные организации Другие организации ис. 12.4. Этап I. Прямые продажи по заказам, через систему Госснаба и систему министерств (плановое распределение продуктов) ПРОИЗВОДИТЕЛЬ МАРКЕТИНГОВАЯ ФИРМА Для мини- стерств Различные покупатели (в основном старые клиенты) Мелкооптовые и розничные покупатели (новые клиенты) Этап II. Создание параллельно функционирующему отделу сбыта юридически самостоятельной маркетинговой фирмы ПРОИЗВОДИТЕЛЬ МАРКЕТИНГОВАЯ ФИРМА у Внутренний Внешний Исследование //, сбыт сбыт рынка Торговые (оптовые) фирмы Рис. 12.6. Этап III. Полное осуществление продажи продукции производителя через маркетинговую фирму ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОМПАНИИ Заместитель генерального директора по маркетингу о го О 72.7. Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании и предприятия Руководитель службы маркетинга (управляющий товаром) ПОТРЕБИТЕЛИ КОНКУРЕНТЫ 12.8. Обобщенная типовая схема маркетинговой службы См.: Голубков Маркетинг: стратегии, планы, структуры. — М., 1995. Таблица 12.1 Функциональные области Функциональная область Основная стратегическая ориентация Маркетинг НИОКР Производство Снабжение Финансы Учет Юридическая Привлечение и сохранение лояльной группы потребителей уникального сочетания товара, распределения, продвижения и цены Поиск возможностей технологических прорывов, повышение качества продукции, выявление нововведений По возможности полное использование производственного потенциала, снижение относительных издержек производства, оптимизация процесса поддержания качества Приобретение однородных материалов большими партиями по низким ценам и поддержание оптимальных запасов Функционирование в пределах установленного бюджета, ориентация на прибыльную продукцию, контроль предоставляемых кредитов и минимизация стоимости заемных средств Стандартизация отчетности, издержек, стандартизация сделок Обеспечение защиты от действий правительства, конкурентов, сбытовиков и потребителей Таблица_12.2'>Таблица 12.2 Типичная реакция основных служб фирмы на деятельность друг Фактор Техничес- кое обслужи- вание Продвиже- ние Изменение в дизайне Типичные заме- чания логов «Нам нужна тех- ническая ПО- МОЩЬ при посе- щении клиен- «Наше продви- жение носит из- лишне техни- ческий харак- тер" «Дизайн меня- ется редко» Типичные заме- чания производ- ственников «Служба марке- продала товары для та- кого использо- вания, к которо- му они не при- способлены» обращать ос- новное внима- ние на характе- ристики продук- тов и нашей программы кон- троля качества" "Дизайн ется слишком часто» Типичные замеча- ния финансистов «Издержки техоб- служивания у нас выше, чем в сред- нем по отрасли» должно исходить из уровня издер- жек и ществ» «Изменения в ди- зайне обычно об- очень до- рого, поэтому они должны быть ми- нимальными" Типичные чания ков «Потребность маркетологов в нашей помощи ниже реальной потребности в нас; они пользуют нас для повышения доверия к «Наше продви- жение не носит достаточно тех- нического ха- рактера» «Дизайн меня- ется слишком часто» См.: Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. — М., Таблица Достоинства и недостатки организационных структур службы маркетинга* Недостатки Функциональная организация Простота управления Однозначное описание обязанностей каждого сотрудника функциональной специа- лизации маркетологов как фактор роста их профессиональной подготов- ленности Конкуренция между отдельными участниками как стимул роста эффек- тивности работы Снижение качества работы при расширении номенклатуры товаров Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направле- ний деятельности фирмы Конкуренция между отдельными функциональными участниками — борьба за частный, а не общефир- менный интерес II. организация Полный маркетинг каждого товара Возможность изучения специфики и основных потребите- лей по каждому товару Широкий круг обязанностей одного сотрудника, затрудняющий рост квалификации Наличие дублирующих друг друга (в функциональном смысле) подразде- лений III. Рыночная организация Лучшая координация служб при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Сложная структура Низкая степень специализации работы отделов Дублирование функций Плохое знание товарной номенкла- туры Отсутствие гибкости IV. Товарно-рыночная организация Лучшая организация работы при выходе на рынок Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики Достаточно полное знание товара Наиболее высокая себестоимость содержания службы Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различ- ными службами результатов См.: Дурович А.П. предпринимательской деятельности. — Минск, 1997. Управление маркетинговой деятельностью фирмы В складывающихся в России рыночных условиях многие проблемы товаропроизводителей не могут быть удовлетворительно решены с по- мощью традиционных управления. В данной ситуации требует- ся система управления, обеспечивающая эффективность хозяйствен- ной единицы в новых условиях, объединяющая усилия менеджеров, производственников, технических специалистов, коммерческих работ- ников и конечных потребителей, ориентирующая фирму на потребите- ля и рынок, позволяющая ей быстро на изменения окру- жающей среды и одновременно воздействовать на нее по определенным направлениям. Маркетинг предлагает действенные средства для решения ленных и иных проблем, поэтому можно утверждать, что маркетинг — это рыночная система управления деятельностью хозяйственной еди- ницы. Место маркетинга в системе управления производственно-сбы- товой деятельностью фирмы определяется задачами, которые он при- зван решать (см. главу 1). Маркетинг означает системный подход к управленческой деятель- ности, наличие четко поставленной цели, тщательно разработанной системы мер по достижению этой цели и соответствующего организа- ционно-технического, коммерческого и финансового обеспечения ее реализации. Другое важное положение — это подчиненность маркетинга страте- гическим целям и задачам фирмы, в силу чего такой тип управления назван стратегическим (табл. 12.4). Стратегия должна соответствовать маркетинговым целям (достижение определенной доли рынка в обус- ловленный срок, выход на целевой рынок с конкретными товарами и закрепление на нем к намеченному сроку, достижение международно- го уровня конкурентоспособности группы товаров в кон- кретные сроки и др.). При этом важно ранжировать стратегические цели по степени их важности и срочности достижения (рис. табл. чтобы отразить эту оценку в управленческом процессе. Российская и зарубежная практика свидетельствует о том, что эф- фективность управления маркетингом повышается при совмещении стратегического и конъюнктурного управления. Маркетинг, будучи эффективным средством повышения результа- тивности системы управления фирмы, сам является объектом управле- ния. От правильности построения такого организационно-управленчес- кого процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той или иной хозяйственной единицы. Управление маркетингом в фирме — сложная многоаспектная про- блема, решение которой невозможно комплексного и системного подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и управления. Главные объекты управления в маркетинге — это составные элемен- ты его комплекса, т.е. продукт, цена, распределение и стимулирование. задача состоит в том, чтобы синхронизировать процесс авляющего воздействия на элементы комплекса маркетинга таким об- азом, чтобы каждый из них, выполняя в полной мере свое альное назначение, одновременно способствовал повышению ивности остальных элементов и тем самым появлению совокупного эффекта. Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно по характеру своего проявления и результатам. Их многообразие наличием многих стратегических методов решения мар- задач, различием этих задач и объектов управленческого меняющимися условиями работы на рынке, изменением потребителей и их покупательских предпочтений, многообразием и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершен- и др. Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует совершенствования применяемых и создания новых, бо- эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят эф- маркетинга, возможности использования фирмой-товаро- его потенциала. Российский опыт применения маркетинга товаропроизводителями, управление им, однозначно свидетельствует о том, что реша- роль в этом играют генеральный директор фирмы и другие долж- лица его уровня. От глубины их знаний о маркетинге, возмож- а главное, от умения и настойчивости осуществлять поставлен- цели зависит успех или неудача творческого использования гинга на предприятии. Генеральный директор должен обладать не только глубокими в области маркетинга, но и решимостью не просто внедрить мар- <етинг на предприятии, а лично возглавить эту работу и руководить ее в соответствии с заранее тщательно разработанным планом. Основные направления деятельности генерального директора перечислены на рис. 12.13. Уже на начальном этапе внедрения маркетинга генеральному дирек- гору предстоит принять важное решение — директора по маркетингу. Место директора по маркетингу в системе управления фир- мой и в службе маркетинга, а также его должностные обязанности при- ведены на рис. и Исходя из характера задач, которые должен решить директор по маркетингу, он должен обладать профессиональ- ными знаниями о маркетинге применительно к профилю предприятия, широким кругозором и гибкостью мышления, хорошими организатор- скими способностями и умением решать спорные вопросы. Важнейшая особенность маркетинга как управленческой функции — это присущая ему способность объединять многие направления дея- тельности в единую систему, направленную на достижение заранее согласованных целей. Помимо использования иных средств это гается путем формирования маркетинговых программ, в которых от- ражены оптимальные (или приближающиеся к оптимальным) вари- анты комплексного решения маркетинговых задач. Стадии и последо- вательность принятия маркетинговых управленческих решений приве- на рис. Эта п р и н ц и п и а л ь н а я схема конкретизируется на рис. и па которых рассмотрены две схемы управления про- дуктом от момента его создания этапа товара на рынке: на первом рисунке приведены обобщенные формы управления про- дуктом, на втором дана более детальная схема управления продуктом путем создания свободной целевой группы, которая регулирует ста- дии технологического процесса. Таблица 12.4 Стратегическое и конъюнктурное управление предприятием Стратегическое 1. Управленческая команда стремит- ся к увеличению доли рынка и постоянному обновлению ассорти- мента за счет разработки и внедре- ния принципиально новых продуктов 2. Эта ориентация рассчитана на отсроченное получение прибыли 3. Предприятие работает на опере- жение рынка, инвестируя средства в наиболее перспективные продукты 4. Развитие предприятия происходит относительно стабильно 5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько новый продукт увеличивает долю рынка, максимизи- руя прибыль по жизненному циклу товара 6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повыше- ние прибыли при внедрении на будущее 7. Относительно длительная отдача от инвестиционного проекта Конъюнктурное Управленческая команда стремит- ся, как правило, к сбыту обновляемо- го ассортимента в зависимости от давления потребительского рынка 2. Эта ориентация рассчитана на ситуационное получение прибыли 3. Предприятие, обладая большой вается к текущим колебаниям рынка 4. Развитие предприятия происхо- дит рывками, аритмично 5. Оценка менеджеров основывается на том, насколько они ощущают конъюнктуру рынка, максимизируя прибыль за короткий период 6. Основной критерий оценки деятельности менеджеров — повышение прибыли е течение года 7. Относительно быстрая отдача от инвестиционного проекта к В российских условиях 90-х гг. самый способ предприятием — это обоих типов при преоблада- нии стратегического типа. Таблица 12.5 Матрица инновационной организации управления предприятием (фирмой) Этапы нововведений Осознание необходимости перемен Новое видение организации предприятия Апробация нововведений Внедрение нововведений Контроль нововведений Оценка нововведений Организация Политика управления Перераспределе- ние власти и делегирование полномочий Технология управления Перерасп- ределение ресурсов Культура управления Отработка целей и новых персонала Три точки процесса по трем перераспределение и ресурсов, отработка целей и убедить персонал новых ценностей. Стратегическая обратная связь Регулярное планирование Проблемно-ориентированные проекты Рис. Управление на основе * См.: Маркетинг на предприятии. — М., 1994. Ранжирование управленческих проблем Таблица 12.6 требующие решения Величина рисков 1. Недостаточный объем рынка потенциальных потребителей 2. Неправильная политика продвижения и рекламы товаров 3. Невыполнение обязательств со стороны фирмы-поставщика 4. Недобросовестность региональных дилеров и оптовых покупателей 5. Большой временной цикл с момента вложения денег до момента прибыли Изменение российской налоговой и таможенной политики 7. Неожиданное появление на российских рынках аналогичных имеющих более высокие потребительские свойства и более низкую цену 8. Неправильный выбор политики реализации товара 9. Неправильный выбор ассортимента поставляемой продукции собственными силами качественно и в полном осуществлять сервис покупателей 9,0 7,0 9,3 7,1 7,0 6,7 7,0 к рисков по зрения срочности проблем. проведена па основе методики, разработанной российскими учеными-практиками и Ю.Д. суть — отслеживание решения проблем отделами службы мар- решаемости этих проблем фиксируется с точки зрения ре- рисков. рисков служит сти работы как фирмы в целом, так и подразделений и служб). Под риском понимается что приводит к потерям — как так и потенциаль- Поэтому риски от назревших проблем отнесены к числу рисков. Приведенные в таблице проблемы фиксируют также про- тиворечия, обусловившую указанных проблем. 1 Формулирование целей и установление приоритетов 2 Получение информации об изучаемом объекте 4 3 Переработка информации и принятие решения 4 Выдача управленческих предписаний 5 Контроль за исполнением и оценка деятельности Формирование нового блока информации ис. 12.10. Стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетингом 1 (планирование товаров, | сбыт, | реклама) | \ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ТОВАРАМИ Система управляющего продуктом (товарной маркой) Система управляющего Комитет по планированию (представители служб маркетинга, производства, финансов) Венчурная группа (группы) Организационные формы управления товаром в фирме * См.: Ковалев Маркетинговый анализ. — М., 1996. л X С го ГО I ш О х о го ш а ф Ч С о о X с то Ир О Качество Издержки производства Производство Маркетинг Кадры Подразделения, регулирующие отдельные стадии создания и прохождения товаров О с га го о со ± ш га о о V ф О • Ш т Т 3 ш с 2 о X О о О о • • Ф Ф к ш о 0 ,5 0 ш о эт С с л ф • о ль ш о I Ш О О ГО О X О я го га О о о I ш ш О а о Ч Ф о о Л О • л в ф Ф • Роль групп в различных стадиях создания — — (Л — Рис. Организация управления созданием, производством и сбытом продукта по принципу к рис. Построение структур управления по (перекрещивающихся предусматривает административных групп, обеспечивающих па стадиях товара политику проблем. Как из в от стадии и товаров роль каждой группы от до Группы по проблемам качест- ва и производства являются группа по мар- свою до максимума па и завершаю- этапах. Такая структура управления позволяет вырабатывать зре- па проблемы, согласовывать точки чтобы добиться результата — оптимального и стабиль- роста спроса па товары. Должен играть ведущую роль в переориентации предприятия на интересы потребителей и спрос на рынке путем назначения директора по маркетингу и наделения его полномочиями, такими же, как у руководителей других ведущих служб личного примера ориентации на интересы потребителей и постоянного подчеркивания подобной ориентации в качестве цели фирмы содействия в системе матери- ального стимулирования и зарплаты, в которой рыночные показатели более важное значение, чем производственные показатели содействия в приеме на работу в отдел (службу) маркетинга талантливых сотрудников достаточных ресурсов и для работы отдела (службы) маркетинга создания комплексной рабочей группы из числа руководителей отделов (служб) произ- водства, сбыта, снабжения, финансов и маркетинга для осуществления стратегичес- ких маркетинговых задач Основные направления деятельности генерального предприятия в области организации и стимулирования маркетинговой деятельности Директор по производству ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР директор Отдел коммуника- ции и связей с общественностью Директор по маркетингу Отдел обработки информации Коммерческий отдел (товаро- движение) Планово- экономический отдел Отдел маркетинговых исследований Отдел рекламы и выставок Отдел Коммерческие посредники Начальник отдела Заместитель начальника по маркетинговым исследованиям Заместитель начальника по работе с ценами Исполнители, отвечающие за выполнение функций или товарные рынки Исполнители, отвечающие за товары или товарные группы Рис. Место (директора) по маркетингу в системе маркетинговой предприятия • МЕНЕДЖЕРА по Создание работоспособного коллектива, занимающегося маркетингом Сбор и оценка рыночной информации Совершенствование концепции маркетинга и его стратегии Непосредственное планирование маркетинга и управление им смет расходов по маркетингу Непосредственная оценка конкурентоспособно- сти товара Рекомендации относительно внесения измене- ний в уже выпускаемые товары Разработка планов перспективных товаров Рекомендации относительно размещения, упаковки и торговой марки товара Установление конкурентоспособного уровня цен Рекомендации по ценообразованию и скидкам Непосредственное рыночное взаимодействие Организация обучения области маркетинга и сбыта Контроль и совершенствование сбытовой сети Планирование послепродажных услуг и гаран- тийного обслуживания Поиск новых рынков Подготовка маркетинговых планов по экспорту Внедрение маркетинга во все подразделения фирмы Рис. 12.15. должностные функции менеджера по маркетингу 12.3. Контроль маркетинговой деятельности фирмы Контроль — фаза цикла управления маркетингом, завершающее звено в решений и их (рис. Вместе с тем фаза контроля является отправным момен- том нового цикла управления маркетингом и реализации управлен- ческих решений. Будучи заключительной фазой одного цикла управления и менно исходным моментом нового управленческого цикла, контроль неразрывно связан с ситуационным анализом, особенно при ситуаци- онном процессе управления, предполагающем корректирующие ные связи (рис. Роль ситуационного анализа как эффективного средства контроля маркетинга и всей хозяйственной деятельности фирмы трудно переоце- нить. Давая объективное представление о деятельности фирмы «в разре- зе», он позволяет представить в совокупности весь функционирующий механизм фирмы, определить его достоинства и недостатки, оценить результаты и затраты, Иначе говоря, руководство получает взвешенную оценку положения дел на фирме, позволяющую ему принять соответ- ствующие корректирующие меры или вообще коренным образом изме- нить проводимый стратегический курс маркетинговой и ной деятельности (рис. Для того чтобы контроль был действенным, необходимо четко сфор- мулировать его задачи с учетом вида контроля: контроль текущей мар- кетинговой деятельности и ее возможностей; контроль прибыльности и анализа маркетинговых затрат; стратегический контроль и ревизия мар- кетинга. Не исключена возможность проведения единого сводного кон- троля и соответствующего всеобъемлющего ситуационного анализа. Задачи и цели контроля, стадии его осуществления в обобщенном виде представлены на рис. 12.19, области (объекты) контроля — на рис. 12.20, процесс маркетинговой ревизии приведен на рис. Свод- ная схема стратегического представлена на рис. Перечисленные три вида маркетингового контроля различаются меж- ду собой по своим целям, задачам, объектам и характеру вырабатывае- мых Цель за текущих (годовых) планов — устано- вить соответствие текущих показателей плановым или их расхождение. Такое сопоставление возможно при условии, что показатели годового плана разбиты по месяцам или кварталам. Основные средства контро- ля — анализ состояния сбыта, анализ доли фирмы на рынке, анализ соотношения «затраты — объем сбыта» и наблюдение за реакцией по- купателей. Анализ и возможностей сбыта позволяет выявить расхож- дения между плановыми и фактическими продажами по товарам, реги- онам, типам периодам времени, цене, формам и мето- дам сбыта, а также по сбытовым и (или) каналам. Та- кого рода детализация предоставляет возможность выявить области от- ставания и наиболее продвинутые области, что позволяет ;ать конкретные, предложения по совер- сбытовой деятельности. Контролируются прежде всего объем и доли на рынке, проясняющие положение фирмы на рынке по с конкурентами. Контроль сбыта позволяет выявить не только но и потенциальные возможности, которые следует транс- в реальные. Подобный контроль дает возможность структуру покупок потребителей и воздействовать на нее, своевре- установить потребителей к товарам фирмы и осуществить корректирующие меры, воздействие выявленных негативных моментов на раз- сбыта 2. прибыльности ц затрат предполагает контроль маркетинговой деятельности фирмы в целом и приме- к конкретным товарам, ассортиментным группам, целевым и сегментам, каналам товародвижения, средствам рекламы, коммерческому персоналу и др. Анализ соотношения «затраты на маркетинг — объем сбыта» не допускать значительного средств при достижении маркетинговых целей. Выявление затрат на маркетинг, распределенных по его элементам и функциям, задача непростая и обычно выполняется в три этапа: 1) изучение бухгалтерской отчетности, сопоставление поступлений от продаж и валовой прибыли с текущими статьями расходов; 2) пересчет расходов по функциям маркетинга: расходы па марке- тинговые маркетинговое управление и контроль, рекламу, персональные продажи, хранение, транспортиров- ку и др. В составляемой таблице расчетов в числителе указывают теку- щие статьи расходов, а в — их разбивку по статьям затрат на маркетинг. такого рода анализа — возможность связать те- кущие затраты с конкретными видами маркетинговой 3) разбивка маркетинговых расходов по функциям применительно к отдельным товарам, методам и формам реализации, рынкам (сегментам), каналам сбыта и т.д. В числителе составляемой таблицы указывают циональные статьи расходов на цели маркетинга, а в знаменателе — от- дельные товары, рынки, конкретные группы и др. 3. и маркетинга — это относитель- но регулярная, периодическая или эпизодическая ревизия вой деятельности фирмы, под которой, определению Ф. Котлера, понимается «... комплексное, системное, и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы организационной еди- ницы), ее задач, стратегий и деятельности с целью ления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выда- чи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности этой Процесс маркетинговой ревизии показан на рис. Проведение контроля и вытекающей из него реви- зии (пересмотра) маркетинговой стратегии в от двух других * Ф. Основы маркетинга. — видов маркетингового контроля — мера неординарная, а нередко и чрез- вычайная, к которой прибегают главным образом в тех если; принятая ранее стратегия (стратегии) и определяемые ею задачи морально устарели и не соответствуют новым условиям внешней среды; 2) значительно, причем в сравнительно короткие сроки, усилились рыночные позиции основных конкурентов фирмы, возросла их агрес- сивность, повысилась эффективность форм и методов их работы; 3) фирма потерпела значительное поражение на рынке; резко со- кратились ее утеряны некоторые рынки, ассортимент содер- жит малоэффективные товары пониженного многие онные покупатели товаров фирмы все чаще отказываются от их приоб- ретения. В таком случае требуются генеральная ревизия всей деятельно- сти фирмы, пересмотр ее маркетинговой политики и практики, пере- стройка организационной структуры, перегруппировка сократившихся сил и средств, а также решение ряда других серьезных проблем. Однако такой ревизии обязательно предшествуют анализ и выяв- ление конкретных причин, поражение фирмы на рынке; 4) существенно возрос технический, производственный, сбытовой потенциал фирмы, сформированы новые конкурентные преимущества. Все это потребует ревизии стратегии фирмы, реформирования ее орга- низационно-управленческих структур, формулирования новых, более трудных задач и целей, отражающих возросшие потенциальные воз- можности фирмы. Ревизия маркетинга фирмы проводится собственными силами (внут- ренний аудит) или силами привлекаемых независимых экспертов, ауди- торских фирм (внешний аудит). Разработка стратегических планов фирмы Разработка планов маркетинга КОНТРОЛЬ V та о Реализация планов I 2 О л о а результатов Анализ Регулирование Рис. 12.16. Взаимосвязь и основных функций маркетинга СИТУАЦИОННЫЙ АНАЛИЗ Состояние фирмы 2. Прогноз (что ожидает фирму при существующем дел) 3. внешней среды МАРКЕТИНГОВЫЙ КОНТРОЛЬ 15. Решение о проведении ситуационного анализа 14. Оценка данных (на основе отклонений от поставленной цели) 13. Сбор данных (результаты деятельности) МАРКЕТИНГОВЫЙ СИНТЕЗ 4. Определение целей (что надо сделать, чтобы исправить ситуа- цию) 5. Оценка целей (почему надо делать так, а не иначе) 6. Принятие решений для стратегического планирования задач для достижения главной конечной цели) ТАКТИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ 12. Реализация оперативного плана (как делать) 11. Разработка оперативного плана что, когда, где должен делать, при каких условиях) 10. Определение тактики и какие предпринять действия) СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ Выдвижение стратегий (как действовать) 8. Выбор стратегии 9. Решение о разработке тактики (что и как делать для достижения целей стратегии) фирмы по «кольцевому» принципу синтез 1 Положение В каком состоянии находится фирма? Прогноз Что ожидает фирму при существую- щем положе- нии дел? Какое воздей- ствие оказыва- ет на фирму внешняя среда? Выдвижение целей Что надо сделать? Принятие решения Каким должен быть порядок (иерархия) действий? Решение о необходимости маркетингового (ситуационного) анализа , Оценка Что и было сделано? Сбор данных Насколько хорошо? Определение тактики Какие действия следует пред- принять и почему? стратегии Какая стратегия наилучшая и почему? т стратегии Как нужно для достижения целей? Т Стратегическое планирование Реализация оперативного плана 1 план ), что, когда, где делать? Т Тактическое планирование Планирование и контроль маркетинга по «кольцевому» принципу КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА V ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ КОНТРОЛЯ установить степень достижения цели (анализ отклонений) выяснить возможности улучшения полученных результатов (обратная связь) проверить степень приспособляемости предприятия к изменению условий окружающей среды СТАДИИ КОНТРОЛЯ МАРКЕТИНГА установление плановых величин и стандартов (цели и нормы) выяснение реальных значений показателей сравнение анализ результатов сравнения Рис. Структура контроля маркетинга Контроль сбыта Контроль доли рынка Контроль результатов деятельности службы сбыта Контроль информации КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГА Контроль неэкономических показателей Контроль целей и стратегий Контроль организационных процессов и структур Рис. /2.20. Области маркетингового контроля и его КТО РЕВИЗИЮ Специалисты предприятия Руководители отделов или отделений Внешние специалисты КАК ЧАСТО ПРОВОДИТСЯ РЕВИЗИЯ В конце календарного или отчетного года или во время инвентаризации По меньшей мере ежегодно, в один и тот же период каждый год КАКИЕ ОБЛАСТИ ПРОВЕРЯЮТСЯ Горизонтальные Вертикальные КАКАЯ ФОРМА ПРОВЕДЕНИЯ РЕВИЗИИ РАЗРАБОТАНА Открытые или закрытые вопросы Конкретные вопросы КАК ПРОВОДИТЬ РЕВИЗИЮ Длительность Информация сотрудников Закрытая или открытая организация Подготовка окончательного отчета КАК РЕЗУЛЬТАТЫ РЕВИЗИИ ПРЕДСТАВЛЯЮТСЯ РУКОВОДСТВУ Рис. маркетинговой ревизии АНАЛИЗ ВНЕШНИХ УСЛОВИЙ РЫНКИ Каковы рынки данной фирмы? * Каковы их сегменты? • Каковы емкость и особенности каждого рынка, его сегментов и каковы перспективы их развития? ПОКУПАТЕЛИ * Как относятся покупатели к товарам данной фирмы? » Что влияет на решения покупателей приобрести товар фирмы? Каковы потребности покупателей, перспективы их изменения и удовлетворения? КОНКУРЕНТЫ Кто основные конкуренты фирмы? • Каковы перспективы конкуренции? ВНЕШНЯЯ СРЕДА Каковы основные изменения демографической ситуации, развития экономики, науки, техники, политики и культуры, которые могут оказать воздействие на деятельность фирмы? АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МАРКЕТИНГА МАРКЕТИНГОВЫЕ ЦЕЛИ Каковы долго- и краткосрочные маркетинговые цели фирмы? Находятся ли эти цели в должной иерархической соподчиненности и в форме, которая позволяет планировать и измерять достигнутые результаты? Соответствуют ли цели маркетинга конкурентоспособности фирмы, ее ресурсам и возможностям? ПРОГРАММА МАРКЕТИНГА » Каковы глобальная стратегия фирмы и вероятность намеченных целей? » Достаточны ли ресурсы фирмы для решения намеченных маркетинговых задач? » Оптимально ли распределение ресурсов, выделенных на систему маркетинга, между различными рынками, сегментами и товарами фирмы? » Оптимально ли распределение выделенных на маркетинг, между его комплекса: на обеспечение качества товара, установление личных контактов, распределение и сбыт товаров ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОГРАММЫ МАРКЕТИНГА Разрабатывает ли фирма годовой план маркетинга? Эффективна ли процедура Обеспечивает ли система контроля достижение намеченных целей годового Осуществляет ли фирма периодический анализ эффективности различных мер Имеет ли данная фирма необходимую систему маркетинговой информации для планирования и контроля за деятельностью на различных рынках? ОРГАНИЗАЦИЯ * Имеет ли фирма квалифицированного менеджера, занимающегося анализом, планированием и контролем за реализацией намеченных маркетинговых мероприятий? Достаточно ли компетентны сотрудники отдела маркетинга? Необходимы ли их дополнительное обучение, стимулирование инициативы? » Как распределена ответственность за реализацию маркетинговых мер? Понимает ли персонал фирмы концепцию маркетинга и применяет ли ее на практике? РАССМОТРЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ УСИЛИЙ ТОВАРЫ * Каковы основные фирмы? * Следует ли снять часть товаров с производства? Следует ли расширить ассортимент товаров фирмы? » На какой стадии жизненного цикла находится каждый товар фирмы? ЦЕНЫ Насколько цены связаны с издержками, спросом, конкурентоспособностью товаров? Какова вероятная реакция покупателей на повышение или снижение цены? Как оценивают покупатели уровень цен на товары фирмы? Использует ли фирма стимулирующие цены? ТОВАРОДВИЖЕНИЕ * Имеются ли формы способствующие улучшению сервиса и снижению издержек? * Обеспечивает ли фирма необходимый уровень обслуживания своих покупателей? ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОДАЖИ ТОВАРОВ Достаточна ли численность торговых работников фирмы для достижения намеченных целей? Хорошо ли продумана специализация торговых работников (с учетом территории сбыта, рынков, товаров)? * Насколько эффективна деятельность торговых работников? Достаточен ли уровень их подготовки? Каковы методы определения сбытовых квот и оценки результатов деятельности? РЕКЛАМА Какие цели поставлены перед рекламой фирмы? » Достаточно ли средств выделяется на рекламу? • Достаточно ли убедительны рекламные и тексты? * Правильно ли выбраны средства передачи рекламной информации? Насколько убедительна рекламная коммуникация фирмы в целом? ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРЕССЫ Разработана ли фирмой программа использования прессы? » Как организована работа по использованию прессы и насколько она эффективна? СТИМУЛИРОВАНИЕ СБЫТА • .. I I . Использует ли фирма программу стимулирования сбыта и какова ее эффективность? • Какие методы стимулирования, применяемые фирмой, наиболее и наименее эффективны? Какие меры предпринимает фирма для повышения эффективности системы стимулирования сбыта? 12.22. Схема стратегического контроля маркетинговой деятельности ОПРОСЫ 1. Назовите типы организационных структур фирмы, которые используются для построения служб маркетинга. 2. Назовите критерии, которым должны соответствовать маркетинговые структуры. 3. Каковы основные требования к генеральному директору фирмы, решившему внедрить маркетинг на своем предприятии? 4. Каковы различия между стратегическим и конъюнктурным управлением предприятием? 5. Назовите стадии принятия управленческих решений и их последовательность в маркетинге. 6. Расскажите о построении организационных структур управления по принципу 7. Что такое «контроль маркетинговой деятельности фирмы» и каковы его виды и задачи? 8. объекты маркетингового контроля. 9. В чем заключается процесс маркетинговой ревизии? 10. В каких случаях прибегают к стратегическому контролю? См.: Котлер Ф. Основы маркетинга. — 1990. |