рмапо. РМАНПО МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ГРУП ПП (2). Материалы для обучающихся групп професиональной переподготовки и повышения квалификации
 Скачать 0.63 Mb.
|
|
Технология выработки, принятия и реализации управленческих решений. В современном понимании технология означает нечто большее, чем совокупность технических приемов или способ. Термин «технология» трактуется в двух значениях: как совокупность знаний, сведений о способах (чего-либо) и процесса их сопровождения, а также как совокупность приемов, применяемых в каком-либо деле, мастерстве, искусствознании. Технология в процессе управления включает три основных цикла: 1) информационный (поиск, сбор, передача, обработка, хранение информации); 2) логико-мыслительный (выработка и принятие управленческого решения); 3) организационный (организация исполнения управленческого решения). Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Первый этап – сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) – своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения. Второй этап – описание проблемной ситуации. Определяют проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или деятельностью субъектов управления, которую можно скорректировать. Отбирают релевантную информацию. Третий этап — диагностирование выявленной проблемы. На основании поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными. Четвертый этап — тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Поскольку успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения, всегда существует опасность, что часть лучших из них будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на выявление и обоснование всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбирают с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности. Пятый этап — предварительный выбор лучшей альтернативы. Шестой этап — оценка альтернативы лиц, принимающих решения, на основе информации, предоставленной аналитиками. Седьмой этап — окончательное принятие и оформление решения. Восьмой этап — реализация управленческого решения. Технологически процесс выработки и принятия решения выражается в алгоритме, которым следует руководствоваться субъектам управления. Алгоритм включает в себя следующие шаги: 1.Анализ ситуации, в которой организация оказалась в настоящее время. Выявляется «проблемное поле», и формулируется сама проблема; 2. Определение причин возникновения проблемы, факторов, ее порождающих; 3. Определение целей решения проблем, формулирование критериев, условий и способов достижения этих целей; 4. Определение возможностей, целесообразности решения тех или иных проблем и подходов к организации этого процесса; 5. Разработка надежных критериев окончательного выбора вариантов, определение и отделение абсолютно неприемлемых; 6. Поиск и разработка различных вариантов решения, устранение или ограничение нежелательных и принятие во внимание лишь тех, которые соответствуют сложившимся традициям, этическим и иным ценностям общества, политике, проводимой в организации; 7. Выбор окончательного варианта, который будет реализовываться на практике; 8. Согласование основных положений решения с вышестоящими руководителями, исполнителями и заинтересованными лицами; 9. Утверждение принятого решения у руководства организации, т.е. с теми, кто распоряжается ресурсами: финансовыми, материальными, людскими и несет за них персональную ответственность. Руководство, лидерство, власть Руководство всегда связано с властью, это феномен, производный от официальных, формальных отношений, а лидерство порождено системой неформальных (неофициальных) отношений. Общими чертами являются: 1) выполняют роль координаторов, организаторов членов социальной группы; 2) осуществляют социальное влияние в коллективе, только разными средствами; 3) используют субординационные отношения, хотя в первом случае они четко регламентированы, во втором - заранее не предусмотрены. Руководитель, как правило, назначается извне, вышестоящими инстанциями, получая от них властные полномочия, в том числе право на применение позитивных и негативных санкций. Лидер выдвигается стихийно, в штатных расписаниях он никогда не предусматривается. Он признается своим окружением и также может использовать право на санкции в отношении своих партнеров, однако, эти санкции также неформальные. Лидерство по своей сути психологический феномен. Чтобы руководить, необходима власть. Власть - способность влиять на поведение людей, необходима для эффективности организации, потому что зачастую руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая. Основные типы власти – это принуждение, вознаграждение, компетентность, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Власть, основанная на принуждении – влияние через страх эффективно только при условии, что такая власть подкрепляется системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через действия положительного характера более предпочтительно, чем страх, потому что это дает положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Сложность состоит в том, что иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Традиционная или законная власть. Влияние через привитые культурой ценности – самый распространенный тип власти. В настоящее время кажется, что эффективность традиции исчезает из-за постоянно меняющихся ценностей. Экспертная власть – влияние через разумную веру - распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастанию сложности технологии и размера организации. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, а также от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Характерные черты неэффективного руководителя: 1. Обилие непредвиденных негативных обстоятельств, срывающих планы такого руководителя. Именно этими «случайностями», «роковым стечением обстоятельств» объясняет он свои ошибки в управлении, а не отсутствием у себя способности предвидеть события и оценить имеющуюся информацию. 2. Работа по методу «открытых дверей», когда в кабинет руководителя может войти любой и по любому вопросу (столь же неэффективен и противоположный метод – когда сотрудники и посетители вынуждены тратить много времени в приемной в ожидании беседы с руководителем). Стол такого руководителя обычно бывает завален папками и стопками деловых бумаг, и найти на этом «кладбище» нужный документ практически невозможно. 3. Склонность к длинным речам и затяжным совещаниям, к поучениям и наставлениям, фамильярность с подчиненными, уверенность в своей непогрешимости и способности все сделать лучше других. 4. Способность работать с утра до глубокой ночи, постоянно выполнять срочную работу дома, невысокий общий культурный и интеллектуальный уровень развития. 5. Склонность мыслить стереотипами («профессиональная деформация»): вырабатывается стойкая оценка деловых качеств подчиненного, устойчивый образ усердного человека, льстеца, лодыря и т.п. и изменить такую оценку бывает весьма трудно. 6. Увиливание от выполнения возложенных на него обязанностей. 7. Отсутствие четкости в постановке целей и критериев оценки деятельности. Популярность применения приема, когда он, саркастически улыбаясь, спрашивает: «Ты что, перестал, наконец бездельничать?». 8. Намеренное ограничение самостоятельности своих сотрудников, так как они якобы еще не доросли до способности мыслить и действовать самостоятельно. В итоге подчиненные, возглавляемые таким руководителем, лишенные возможности самостоятельно действовать, перестают развиваться и действительно превращаются в беспомощных интеллектуальных иждивенцев. Как следствие налицо признаки разрушительного управления: высокая текучесть компетентных специалистов; низкие показатели деятельности коллектива; латентное, скрытое состояние конфликтности, нервозности среди сотрудников; отсутствие каких-либо мероприятий в деле повышения квалификации специалистов. Характерные черты эффективного руководителя: 1. Разносторонний человек, способный обобщать, воспринимать многочисленные, разнообразные факты и находить в них осмысленную директивную сущность. 2. Способность широкого охвата и умение, не размениваясь на мелочи, принимать перспективные решения. 3. Всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. 4. Характерны высокая скорость обработки получаемой информации, нестандартность принимаемых решений и высоко развитые способности к анализу и синтезу. 5. Хорошо развитые интуиция, мыслительная деятельность. Способность к творческому мышлению дает руководителю значительные преимущества перед коллегами. 6. Умение раскрывать интеллектуальный и организаторский потенциал членов своего коллектива. 7. Имеет ясные цели и будет всеми силами стремиться к ним. Их девиз: «Лучше делать и раскаиваться, чем не делать и все равно раскаиваться» (Джованни Боккаччо). 8. Ставит цели не только мобилизующие, но и достижимые. Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил и активности коллектива на том, что должно быть достигнуто. Цель описывает конечный результат. Без целей отсутствуют критерии оценки, по которым можно было бы его измерить. Цели являются масштабом для оценки достигнутого. Искусство постановки цели – это искусство управления. Без целей нет контроля за ходом и результатом процесса. Без целей оценка деятельности сотрудника имеет зыбкую основу. Без целей затухает творчество и правит бюрократия. Необходимо твердо запомнить: первейшая цель – это определение целей. 9. Способность выбрать из множества важных и неотложных задач те, которые обладают принципиальной приоритетностью, и сконцентрировать внимание именно на них. Совершенствовать многочисленные рутинные процессы, определять и устранять «узкие места» не менее важно, так как именно они задают темп всей работе и являются причиной низкой культуры педагогического труда. 10. Должен быть в определенном смысле «ленивым» человеком: прежде чем приступить к реализации задачи, он задумывается: а что будет, если этого не делать? Право, такой анализ часто приводит к разумному сокращению и конкретизации планов работ. Личность руководителя, его компетентность и принципиальность, отношение к людям всецело определяют способности оказывать управляющее воздействие на руководимый коллектив, на творческий характер его профессиональной деятельности. Руководитель образовательной организации. Его труд по преимуществу носит интеллектуально-организующий характер, результаты труда опосредованы деятельностью подчиненных, предметом его труда является разного рода информация, относящаяся преимущественно к делам организации. Деятельность руководителя «не поддается регламентации в деталях». Его деятельность, с одной стороны, предполагает управление образовательным процессом. С другой стороны, его деятельность связана с управлением людьми, со способностью использования профессионального и творческого потенциала исполнителей. И здесь ему необходимы умения разбираться в людях, учитывать особенности их психологии, избирать наиболее приемлемые для данной ситуации формы и методы управления. Я – концепция руководителя – это сформированная в личном опыте руководителя система взглядов и оценочных суждений о роли и месте руководителя в процессе руководства, формах и методах управленческой деятельности в конкретных ситуациях образовательной, служебной, научно-исследовательской и иной деятельности. Установлены четыре типа индивидуальной управленческой концепции руководителей. Первый тип – «гармоничный». Для него характерен творческий подход к управлению, сбалансированная направленность на организацию и выполнение задач управленческой деятельности при хорошем взаимодействии с подчиненными; профессиональный подход к управлению; умение целенаправленно осмысливать проблемные ситуации, принимать оригинальные решения при рассмотрении новых проблем, использовать в интересах дела предложения, противоположные своей точке зрения; Второй тип – «тревожно-педантичный». Для него наиболее характерна опора на апробированные формы и способы управления; направленность на административную работу и решение задач управленческой деятельности и, в меньшей степени, на взаимодействие с подчиненными; принятие решения лично руководителем с последующим распределением заданий между членами коллектива, строгий и пунктуальный контроль за качеством и сроками выполнения распоряжений; Третий тип – «гуманистический». Для него свойственна доминирующая направленность на взаимодействие с подчиненными и минимальная нацеленность на личное решение управленческих проблем. У руководителей данного типа не ярко выражены качества лидера или администратора; диапазон демократических средств воздействия у них наиболее разнообразен, преобладают социально-психологические методы воздействия над командно-административными; управленческое воздействие осуществляется на основе признания подчиненными явного превосходства руководителя в профессиональной компетентности. Для четвертого – «инертного» типа характерно отсутствие склонности к управленческой деятельности, доминирование личных интересов над интересами трудового коллектива. У этого типа руководителя отмечается нечеткая выраженность качеств в системе «лидер-администратор» или с некоторой доминантой формального администрирования (такому руководителю проще сделать что-то лично самому, чем заставить других); управление организацией (подразделением) осуществляется больше с позиции специалиста, чем руководителя или на основе копирования форм и методов других руководителей. Стиль управления Под стилем руководства принято понимать сложившийся, относительно устойчивый порядок действий руководителя, направленный на активизацию подчиненных, для наилучшего решения возникающих перед организацией проблем. Это определенная система методов, приемов и форм работы руководителя и управления персоналом, а также мера соответствия руководящих воздействий общей цели деятельности реальным физическим и психологическим возможностям подчиненных. В его основе лежит стиль деятельности. Стиль деятельности - это взаимосвязанная совокупность индивидуальных особенностей, способов и характера осуществления определенной деятельности, как правило, предполагающей взаимодействие с людьми и выступающей как динамический стереотип (проявления - привычки человека, простые трудовые навыки. Основные признаки индивидуального стиля деятельности (ИСД проявляются: в темпераменте (время и скорость реакции, индивидуальный темп работы, эмоциональная откликаемость); в характере реакций на те или иные ситуации; в выборе методов и в подборе средств осуществления деятельности; в стиле общения и манере поведения; в реагировании на внешние воздействия; в применении средств воздействия на других. Стиль управления во многом связан с особенностями личности и деятельности руководителя (направленность, темперамент, характер и пр.); с особенностями объекта руководства; с особенностями внешней среды (наличие времени на принятие управленческого решения, полноты и достоверности информации о положении дел, степени риска, при сущего той или иной сфере деятельности и др.). Это далеко не полный перечень личностных качеств и характеристик субъекта управления и факторов внешней среды, от которых зависит выбор наиболее рационального стиля управления и эффективность управленческого воздействия. Чаще всего выделяют следующие стили управления: – директивный (авторитарный, указующий) стиль характеризуется высокой концентрацией у руководителя всех управленческих функций, доминированием единоначалия и высокой требовательностью. Руководитель обычно ограничивает инициативу подчиненных, все решения принимает самостоятельно, требует, чтобы обо всех изменениях в делах организации докладывали именно ему. Основными методами управления являются административные: устные или письменные приказы и распоряжения. Высокая требовательность зачастую ограничивается жестко нормированным исполнением подчиненными своих функциональных обязанностей. Вся деятельность нацелена на решение задач, а подчиненные при этом рассматриваются лишь как средство выполнения распоряжений. При принятии управленческих решений такой руководитель стремится навязать подчиненным свое мнение, единолично определяет содержание проблемы, стоящей перед организацией, рассматривает выбор возможных решений, выбирает одно из них и дает указания, как его следует реализовать; – убеждающий. Руководитель, как и в первом случае, принимает решение единолично, но разъясняет подчиненным его значение, объясняет, почему выбран именно этот вариант, и убеждает их в том, что выполнение этого решения наилучшим образом соответствует интересам, как всей организации, так и каждого сотрудника в отдельности; – консультативный. Руководитель рассматривает членов коллектива как консультантов, способствующих выработке наиболее рациональных вариантов решений, в том числе управленческих, представляет свою информацию, имеющую отношение к возникающей проблеме, советуется с подчиненными, рассматривает предложенные варианты, по своему усмотрению выбирает наилучший; – объединяющий. Руководитель рассматривает членов коллектива как равных партнеров, стремится к тому, чтобы подчиненные активнее проявляли инициативу и самостоятельность, не дожидаясь указаний руководителя. Многие вопросы он выносит на коллективное обсуждение, единолично решает лишь самые срочные вопросы. Такой руководитель больше ориентируется на взаимоотношения с подчиненными, предпочитая не портить их и «не замечая» допущенных нарушений. Принимая управленческие решения, он прислушивается к мнению коллег и заранее согласен на проведение в жизнь коллективного решения, нередко самоустраняясь от принятия самостоятельного. – демократический (доверяющий). Характеризуется определенным доверием руководителя к своим подчиненным, проявляющимся в распределении полномочий между руководителем и коллективом. Такой руководитель отличается низкой требовательностью, ему зачастую приходится уговаривать своих подчиненных выполнить то или иное распоряжение. В сплоченном коллективе этот недостаток компенсируется за счет взаимной требовательности сотрудников друг к другу. При выработке управленческого решения руководитель демократического типа обычно формулирует проблему, определяет, в каких границах должно лежать возможное решение, а затем доверяет подчиненным выбрать это решение. Он обязуется его выполнять, если оно не выходит из заранее установленных рамок. В управленческой литературе выделяются и некоторые дополнительные стили руководства. Их рассматривают как сочетание рассмотренных выше стилей управления: – патернализм (матернализм) – (покровительственное отношение) это сочетание высокого уровня заботы о деле с высоким уровнем заботы о людях. Однако он носит не интеграционный характер, а дополняющий. Приоритет отдается исполнительности; – оппортунизм – сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководителя или дать ему определенные личные преимущества; – фасадизм – от архитектурного термина «фасад», означающего лицевую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналогичен архитектурному (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загораживает то, что действительно находится за ней). Особенно важно видеть не только и не столько внешнюю сторону, характеризующyю конкретный стиль руководства (формы, методы, приемы, средства), сколько внутреннюю (для достижения каких целей и решения каких задач они используются, т.е. какова направленность и мотивация выбора тех или иных форм и методов управленческого воздействия). Имеется устойчивое убеждение, что какого-либо одного универсального стиля управления нет и быть не может, что в корне не верно. Такой стиль имеется - профессионально-организованный стиль управления образовательной организацией. Его следует развивать не только в себе, но и у подчиненных. К нему необходимо стремиться, его критериями необходимо руководствоваться. Данный стиль ориентирован на достижение каждым руководителем и сотрудниками образовательной организации высоких стандартов в профессии - профессионализма и мастерства. Это стиль системного покорения малых «акме» (вершин) профессионализма, при котором «трудное – становится привычным, привычное – полезным, полезное – приятным». Выделяются следующие уровни восхождения к профессионально-организованному стилю управлений: – уровень овладения профессией, адаптации к ней, первичное усвоение норм, менталитетов, необходимых приемов, технологий; – уровень мастерства, как выполнение на хорошем уровне лучших образцов передового управленческого и педагогического опыта, накопленных в профессии; владение имеющимися в профессии методами, приемами и формами организации собственной и образовательной деятельности подчиненных и подопечных; – уровень самоактуализации в профессии, осознание возможностей профессии для развития своей личности, саморазвитие средствами профессии, сознательное усиление своих позитивных качеств и сглаживание негативных, обогащение Я – концепции и индивидуального стиля управления; –уровень творчества как обогащение опытом своей профессии, за счет личного творческого вклада, внесения авторских предложений, как касающихся отдельных задач, приемов, средств, методов, форм организации управленческого процесса, так и создающих новые системы образовательного взаимодействия. Профессионально-организованный стиль управления: –на индивидуальном уровне присущ человеку, достигшему высокого уровня квалификации, сознательно изменяющего и развивающего себя в ходе профессиональной деятельности, вносящего индивидуальный творческий вклад в профессию, нашедшего индивидуальное предназначение в профессии, ориентированному на высокие достижения, гармонично сочетающему личные интересы с деловыми и общественными; – на совместном уровне – профессионально-организованный стиль управления характеризуется тем, что администрация и педагоги согласованно: – руководствуются: ценностно-целевыми смыслами и значениями выработки и принятия управленческих решений; научно обоснованными закономерностями, принципами и методами организации собственной и совместной деятельности; высокими профессионально-личностными стандартами, нормами, правилами и требованиями; – владеют или овладевают: современным содержанием и современными средствами решения профессиональных задач; профессиональной этикой и культурой организации управленческой деятельности; знаниями, умениями и навыками актуализации творческого потенциала, проектирования и регуляции способов саморазвития во всех компонентах и позициях управления; – организуют систему условий, способов и средств, содействующих процессам со- и самоорганизации, со- и самоуправления, со- и самообразования школьников, и тем самым обогащают не только свой профессионально-организованный стиль руководства, но и индивидуальный стиль взаимодействия взрослеющего человека с внутренне - внешней средой своего образования и жизнедеятельности. Профессионально-организованный стиль это путь самоорганизации (самоуправления) в личностном и профессиональном росте, понимаемый как особое свойство личности, в структуру которого входят интеллектуальный, эмоциональный и волевой компоненты. Профессионально-организованный стиль опирается на модель развития системы осознанного саморегулирования, которая включает в качестве основных следующие функциональные звенья: цель деятельности в том виде, как она осознается субъектом; комплекс внешних и внутренних условий, учет которых сам субъект считает необходимым для успешного достижения этой цели; программы исполнительских действий, реализующие достижение цели в условиях, выделенных самим субъектом в качестве значимых; субъективные критерии достижения цели (успешности); контроль и оценка результатов и решение о коррекции действий. Каждое из звеньев саморегуляции реализуется соответствующим регуляторным процессом: планирования целей, моделирования условий, программирования реализации активности, оценивания и коррекции результатов активности. Профессионально-ориентированными составляющими овладения профессионально-организованным стилем управления выступают: познание и принятие миссии образовательного учреждения; образ организаторской деятельности руководителя; представление о содержательной стороне деятельности руководителя; представление о системе постоянного совершенствования профессионального мастерства членов коллектива; программа подбора, подготовки, повышения квалификации управленческих и исполнительских кадров; модель сплочения коллектива, преодоления в нем профессиональных и личностных разногласий; осознание уровня своей психологической подготовленности к управленческой деятельности. Личностно-ориентированными составляющими овладения профессионально-организованным стилем управления являются: осознание руководителем своего места и роли в управлении педагогическим коллективом; осмысление управленческих функций и специфики их исполнения; осознание своего уровня профессионализма, методического управленческого мастерства; представление о достигнутом научном уровне решения управленческих задач; отражение в сознании руководителя степени своей авторитетности у подчиненных, а также у руководителей иного управленческого уровня. Динамические характеристики профессионально-организованного стиля управления. Наиболее значимыми из них являются следующие признаки: 1. Отношение к подчиненным, начальникам иного уровня, коллегам: доступность и общительность; уважение и внимание к людям; отзывчивость и готовность прийти на помощь; принципиальность (как проявление нравственности) во взаимоотношениях с людьми; личное обаяние и авторитет. 2.Кроме перечисленных качественных характеристик, проявляемых обычной совокупности, для руководителя важны: соблюдение педагогического такта, умение держать слово, легкость вступления во взаимоотношения, налаживание связей с различными людьми. Эти признаки проявляются лишь при наличии определенной системы личностно и профессионально-ориентированных качеств: способности управлять собой; четких личностных ценностях; ясных личных целях; продолжающемся саморазвитии; навыках решения проблем; творческом подходе к управлению; умении влиять на подчиненных и подопечных; понимании особенностей управленческого труда; способности руководить; умении обучать подчиненных и подопечных; умении налаживать совместный труд; оптимальное соотношение качеств лидера и администратора; оптимальное соотношение направленности на людей и на задачу. Профессионально-организованный стиль требует соблюдения для всех прав на: психологическую и социальную безопасность; наличие благоприятного микроклимата в профессиональной среде; ответственного выбора в индивидуальном варьировании операций. Профессионально-организованный стиль управления возлагает на каждого обязанности: владения профессиональной компетентностью; знания этических норм профессионального поведения; соблюдения норм – ограничивающих сферу деятельности, но обеспечивающих безопасность и защиту. Профессионально-организованный стиль управления предполагает: – освоение новых технологий и алгоритмов решения профессиональных задач: анализа; синтеза; прогноза; выработки и принятия решений; совершенствование деятельности; – развитие некоторых личностно-деловых качеств: исполнительности; инициативы; дисциплинированности; нормативности; организованности; раскрытие потенциала личности; изменение системы мотивов; – совершенствование системы профессиональных умений: освоение новых технических средств деятельности; освоение новых технологий; развитие коммуникативных умений. При переходе на профессионально-организованный стиль управления, отборе форм и методов взаимодействия следует исходить из оценки уровня развития коллектива, состояния дел в образовательной организации. Следует помнить, что процесс перевода организации на профессионально-организованный стиль взаимодействия потребует от руководителя значительных психолого-энергетических затрат, особенно при низком уровне профессиональной культуры в коллективе. Характеристики руководителя-профессионала Данными характеристиками являются следующие критерии: открыт для накопления опыта, изменения (критерии профессиональной обучаемости); обогащает опыт профессии за счет личного творческого вклада (критерии творчества); ищет резервы решения проблем внутри профессии; не боится попадать в условия конкурентности образовательных услуг (критерии социальной активности); соблюдает профессиональную этику (критерии профессиональной приверженности); готов к качественной и количественной оценке своего труда, умеет сам это сделать; Ему присущ высокий уровень владения профессионально-личностной культурой управления образовательной организацией. Показатели владения профессионально-личностной культурой: – профессиональные умения: перцептивные – адекватное воспpиятие и понимание психики подопечных и подчиненных; конструктивные – умения ставить ясные цели, выдвигать задание, проектировать образовательный процесс; экспрессивные – эффективно выражать свои эмоции, владеть собой; академические – умения заниматься позитивной деятельностью; дидактические – умения передавать свои знания и умения; коммуникативные – умения общаться, осуществлять влияние на людей; организаторские – умения организовывать деятельность других и свою; исследовательские – умения выявлять, изучать и решать проблемы; – управленческие способности: способность управлять собой; разумные личные ценности; четкие личные цели; упор на постоянный личный рост; навык решать проблемы; изобретательность и способность к инновациям; высокий уровень способности влиять на окружающих; знание современных управленческих подходов; способность руководить, обучать и развивать подчиненных и подопечных. Качества способного организатора управленческого процесса: – практичность ума (способность использовать теоретические знания, учитывать особенность ситуации); – общительность (потребность, готовность и умение контактировать с людьми); – активность (умение действовать настойчиво, активно, самому выходить на развитие служебных заданий); – инициативность (активное проявление творчества, выдвижение идей, деловитость); – настойчивость (умение доводить до логического завершения начатое дело); – самообладание (способность к самоконтролю чувств, проявление выдержанности в сложных ситуациях); – работоспособность (выносливость, способность длительное время вести напряженную работу без ощущения усталости); – наблюдательность (умение подмечать выдающееся, хранить в памяти детали); – организованность (способность подчинять себя определенным режимным моментам, выявлять последовательность в поступках); – самостоятельность (способность работать в автономном режиме, иметь и уметь отстаивать собственное мнение). КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И ЕЕ СУЩНОСТЬ Из истории понятия. «Поли́тика» (от греч. πόλις — государство) определяет отношения с другими субъектами политических интересов (государств, корпораций, во всех сферах взаимоотношений). Основу политики отражает конституция или генеральное планирование крупных организаций со сложной иерархией и многопрофильной разветвлённой структурой. Политика внешних и внутренних отношений взаимосвязаны и отражают основы самоорганизации и управления. В узком смысле политика — определенная часть, программа или направление деятельности, совокупность средств (инструментов) и методов (техник) для реализации определенных интересов, для достижения определенных целей в определенной социальной среде. Политикой также называют процесс принятия решений, поведение в организации. Кадровая политика современной медицинской организации представляет собой совокупность принципов, правил, норм, целей, задач, определяющих направление и содержание работы с медицинскими кадрами. Первое основание кадровой политики может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. Виды кадровой политики:
Вторым основанием для формирования кадровой политики является принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава: открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для потенциальных сотрудников на любом уровне; готовностью принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учёта опыта работы (такая кадровая политика может быть применима для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка медицинских услуг, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в сфере здравоохранения); закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников медицинской организации (такая кадровая политика характерна для медицинских организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности). Соотношение понятий «кадровая политика» и «управление персоналом» нельзя отождествлять. Понятия "управление персоналом" и "политика" не тождественны. "Управление" - термин более широкий, одной из составляющих которого является кадровая политика. Цель кадровой политики медицинской организации (МО) - обеспечение гибкой политики по ротации и сохранению численного и качественного состава медицинских кадров, их инновационного развития в соответствии с потребностями МО, трудового законодательства РФ, государства, общества. Задачи кадровой политики медицинской организации: выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение положений законов о труде и профессиональных союзах, Трудового Кодекса, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу; подчиненность всей работы с медицинскими кадрами задачам качественного обеспечения результатов образовательной деятельности; рациональное использование кадрового потенциала адекватно происходящим изменениям в процессе развития медицинской организации и с учетом личностных особенностей медицинских кадров; всесторонняя поддержка инициативных, активных, работоспособных как отдельных медицинских работников, так и коллективов (отделения и др.); разработка технологии приема медицинских кадров на работу, обучения и их расстановки с учетом внутренних нужд и личностных особенностей каждого; разработка технологии превентивной подготовки и повышения квалификации медицинских работников в соответствии с предстоящими изменениями в развитии медицинской организации, целями и задачами; разработка системы управления медицинскими кадрами, принципов ее построения; разработка требований к имиджу медицинской организации, представив их как систему. Компоненты кадровой политики медицинского учреждения:
Кадровая политика должна быть официально продекларирована в общих документах - письменное оформление кадровой политики (приказ, распоряжение, положение, др.) позволяет отразить взгляды руководства, улучшить взаимодействие подразделений, психологический климат в коллективе, обеспечить последовательность кадровых решений. Принципы формирования кадровой политики:
Кадровую политику медицинской организации определяютследующие факторы:
|