межд. бизнес (кейсы)i. Международный бизнес внешняя среда и деловые операции
 Скачать 18.52 Mb.
|
|
Согласованные действия. Имеется ряд примеров одновременных перего- воров и забастовок . Самыми заметными из них были: встречи профсою- зов из девяти стран, повсеместно ведущих переговоры с "Дженерал Элект- рик", общая стратегия профсоюзов девяти стран, где имеются предприятия "Сент Гобейн" (St. Gobain), и одновременное прекращение работы в Англии и Италии на предприятиях "Данлоп-Пирелли" (Dunlop-Pirelli). Концепция заключения коллективного договора, общего для всей МНК, сейчас не так привлекает профсоюзных лидеров, как в 70-х годах. Это объясняется срав- нительно редким достижением успеха и серьезными различиями между на- циональными профсоюзами по структуре и требованиям. Более того, у ра- бочих, несомненно, наблюдается рост националистических настроений по мере усиления страха перед иностранной конкуренцией. Национальные подходы. Конфликт профсоюзов с МНК возник, несом- ненно, на национальной основе. Рабочие в одной стране не согласны на до- полнительные издержки ради поддержания рабочих другой страны, так как они склонны рассматривать друг друга в качестве конкурентов. Даже в слу- 726 Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы чае США и Канады, где с давних пор существовали общие профсоюзы, сре- ди канадских рабочих возникало движение за создание отдельных профсою- зов. Один из канадских организаторов такого движения выразил распро- страненную точку зрения: "Американский профсоюз не будет бороться за со- хранение рабочих мест канадских рабочих в ущерб рабочим американским". Логика здесь заключается в том, что международные профсоюзы проводят политику, выгодную основной массе их членов, а ими всегда оказываются американцы в любых совместных американо-канадских организациях 70 С помощью национального законодательства рабочим кое-где удалось внедрить своих представителей в правления компаний, чтобы регулировать прием иностранных рабочих, ограничивать импорт и отток капиталовложе- ний за границу. Поэтому вполне возможно, что большая часть регламенти- рующих правил будет создаваться не на международном, а на националь- ном уровне. ЗАГЛЯДЫВАЯ В БУДУЩЕЕ Мобильность капитала и технологий постоянно растет — из одной страны в другую, из одной фирмы в другую. В силу этого людские ресурсы должны развиваться с учетом различий между кон- курентами, при этом все большее значение приобретают привлечение и со- хранение наиболее квалифицированного персонала. Это отнюдь не означает меньшую мобильность наемных работников, наоборот, в будущем, вероят- но, станет все труднее удерживать высококвалифицированных и ценных ра- ботников 7 1 С точки зрения руководителя, основной задачей должно стать разруше- ние барьеров национализма, которые мешают созданию глобальной культу- ры и интегрированной глобальной стратегии корпораций. Чтобы добиться этого, необходимо наладить больший обмен людьми между странами. Тра- диционные проблемы нехватки ресурсов и преграды со стороны государст- венного регулирования будут, по-видимому, и впредь препятствовать тако- му обмену. Но вряд ли эти проблемы останутся такими же серьезными в будущем, а вот адаптация личности, скорее всего, станет еще большей про- блемой. Начальник отдела международных кадров в "Кэмпбелл Суп Ком- пани" сказал по этому поводу: "Слишком много внимания уделяется техни- ческим способностям руководителя и слишком мало — уровню его культу- ры и семье" 7 2 . Это совсем не означает, что техническая квалификация поте- ряет свой вес при командировании сотрудника за границу, но скорее, что этот фактор уже достаточно оценен и принят во внимание. Однако мы пока еще не научились производить отбор и подготовку кадров для успешной работы за границей. Более того, такие факторы, как рост числа семей с дву- мя полноценными квалифицированными работниками и международный терроризм, все более препятствуют получению согласия менеджеров на ко- мандирование за границу. В демографических прогнозах почти единодушно высказывается мне- ние, что народонаселение в развивающихся странах будет расти значитель- но быстрее (за исключением Китая), чем в промышленно развитых странах, по крайней мере, до 2030 г. 73 В то же время в промышленно развитых стра- нах будет повышаться доля пожилой части населения, что вызовет необхо- димость дополнительного обучения для получения "хороших должностей" и стимулирования досрочного ухода на пенсию. В целом, тенденции, на- Глава 20 Управление людскими ресурсами 727 блюдаемые в промышленно развитых странах, говорят о том, что все мень- шая доля людей в обществе будет заниматься производительным трудом, следовательно, дефицит таких кадров будет расти. Изменить эту ситуацию можно тем или иным способом, каждый из которых приведет к определен- ным социальным и экономическим последствиям. Международные компа- нии должны будут приспосабливать свою деятельность к этим изменяю- щимся условиям. Одним из путей, ведущих к переменам, является поощрение иммигра- ции в промышленные страны из развивающихся стран, в которых вряд ли будет создано достаточно рабочих мест для потенциальных рабочих. Уже сравнительно давно наблюдается приток (легальный и нелегальный) ино- странных рабочих в США, Канаду и некоторые страны Западной Европы. В конце 80-х годов Италия и Япония вынуждены были также привлекать иностранную рабочую силу, возможно, впервые за всю их историю. Такие меры связаны с дополнительными затратами по ассимиляции иностранных рабочих в принимающем их обществе. А если они привлекают высококва- лифицированный персонал, то несут ответственность за "утечку мозгов" из развивающихся стран. Если такие тенденции будут развиваться и впредь, компаниям придется тратить больше усилий на бюрократические процеду- ры получения разрешений на ввоз иностранной рабочей силы и разрабаты- вать методы включения иностранцев в свой персонал. Второй из возможных путей, о котором говорилось выше, — усиленное внедрение робототехники и дальнейшая разработка средств автоматизации. Это поможет в какой-то мере справиться с дефицитом рабочей силы в про- мышленных странах, но средний уровень рабочей квалификации может так вырасти, что менее подготовленные рабочие могут либо вообще оказаться невостребованными, либо будут вынуждены соглашаться на более низкооп- лачиваемую работу в сфере услуг. Таким образом, разрыв между теми, кто имеет работу, и теми, у кого ее нет, увеличится, а проблемы безработицы в развивающихся странах так и останутся нерешенными. Эта ситуация выну- дит компании произвести некоторые перемены в затратах на технологию: перейти от экономии природных ресурсов и разработки новых видов про- дукции к экономии труда. Третий возможный путь — перемещение промышленных предприятий в развивающиеся страны для использования огромного местного потенциа- ла рабочей силы. Этот процесс будет происходить ускоренными темпами. Хотя подобные меры и способствуют международному разделению труда, они могут усилить различия в положении бедных и богатых стран и поро- дить проблему трудоустройства потенциально безработных людей в про- мышленно развитых странах. Компании, которые более других пользуются трудом рабочих из развивающихся стран, должны будут затрачивать боль- ше усилий на материально-техническое обеспечение производства в целях сбыта своей продукции и в других странах. Они должны будут также поста- раться минимизировать политический и финансовый риск от операций в развивающихся странах. РЕЗЮМЕ Международный менеджер в отличие от внутреннего должен знать, как адаптировать принятую в его стране практику работы к чужим услови- ям, а также то, что ему придется иметь дело с высокопоставленными правительственными чиновниками. Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы • Руководители высшего звена заграничного филиала обычно выполняют более широкий крут функций, чем руководители с аналогичной ответст- венностью в стране родительской фирмы. Они должны справляться с проблемами налаживания коммуникаций между штаб-квартирой и фили- алами корпорации обычно при меньшей помощи штабных специалистов. • МНК предпочитают назначать руководителей из местных кадров, а не экспатриантов в силу того, что: 1) местные кадры лучше знают регио- нальные производственные условия; 2) это иллюстрирует возможности, существующие для местных граждан, и демонстрирует учет интересов данной страны; 3) это дает возможность избежать бюрократической во- локиты, связанной с командированием за границу; 4) обычно это требу- ет меньших затрат; 5) местные руководители могут сосредоточить боль- ше внимания на долгосрочных целях и проектах. • Фирмы командируют людей за границу, чтобы внедрить там технологию и практику работы своей страны, контролировать производственный процесс и подготавливать местных руководителей. • При командировании людей за границу руководство фирмы должно учитывать, как эти люди будут восприняты в конкретной стране, ду- мать, как встречать их по окончании командировки и насколько они способны к адаптации. • При назначении на работу за границу оплата труда сотрудника обычно меняется в силу различий в стоимости жизни, должностном статусе и лишений, возможных при жизни за границей. • Фирмы часто получают заграничные кадры при покупке действующих компаний. Они могут также воспользоваться услугами местных компа- ний, которые возьмут на себя основную ответственность за комплекто- вание кадров предприятия. • Международная профессиональная подготовка имеет две основные функции: 1) создание у всех менеджеров единого глобального подхода к проблемам; 2) обучение менеджеров решению конкретных проблем, воз- никающих в работе экспатрианта в стране пребывания. • Создавая новое предприятие за границей, фирмы могут использовать опыт действующего производства как ориентир для определения по- требности в рабочей силе. Однако они должны вносить поправки в за- висимости от различий в уровнях квалификации, себестоимости и нали- чии рабочей силы. • В некоторых регионах мира приходится ввозить значительную часть ра- бочей силы, что создает для компаний-работодателей специфические проблемы, связанные со стабильностью кадров, руководством людьми и их профессиональной подготовкой. • Ввиду больших различий в составе дополнительно предоставляемых благ размер прямых выплат работникам не всегда точно отражает об- 728 Глава 20 Управление людскими ресурсами 729 щую сумму средств, которую компания затрачивает на содержание кон- кретного работника. Кроме того, такое благо, как гарантия занятости (никаких увольнений, выходные пособия и т. д.), значительно увеличива- ет затраты на оплату труда. Критерий оплаты "в среднем на одного работающего" является полез- ным при сравнении затрат, но для международной конкуренции важнее сравнивать выпуск продукции по отношению к совокупным затратам. Затраты могут быть сдвинуты во времени, меняя таким образом относи- тельное положение компании в международной конкуренции. Социополитическая среда в большой степени определяет тип отноше- ний между профсоюзами и администрацией и влияет на численность, представительство и организацию профсоюзов в разных странах. Совместное принятие решений и кружки качества — две формы уча- стия трудящихся в управлении компанией. Как правило, такие действия направлены на культивирование сотрудничества, а не противостояния. В последнее время предпринимались усилия с тем, чтобы компании придерживались международной практики организации и оплаты труда независимо от того, где находится данное производство и входит ли это в противоречие с нормами и законодательством принимающих стран. МНК часто обвиняют в том, что они ослабляют положение профсоюзов при обсуждении коллективного договора из-за: 1) международной ди- версификации МНК; 2) угроз вывезти предприятие (и рабочие места) за границу; 3) сложных структур и механизмов подчиненности. Степень сотрудничества между группами рабочих в разных странах не- велика, но в некоторых случаях это сотрудничество было использовано для борьбы с МНК. Стратегии профсоюзов включают обмен информа- цией, одновременное ведение переговоров или объявление забастовок и отказ от сверхурочных работ, направленных на возмещение падения про- изводства, что наносит ущерб забастовщикам в другой стране. КОНКРЕТНАЯ СИТУАЦИЯ "ОФИС ЭКВИПМЕНТ КОМПАНИ" В 1992 г. "Офис Эквипмент Компани", ОЭК (Office Equipment Company), вынуждена была ис- кать замену директору-распорядителю в Сан- Сальвадоре (Сальвадор), потому что он (гражда- нин США) вдруг объявил, что через месяц поки- нет страну. ОЭК производит большой ассорти- мент мелкого конторского оборудования (как, на- пример, копировальные машины, диктофоны, ве- сы для взвешивания почтовых отправлений, папки для делопроизводства) в восьми различных стра- нах. Это оборудование продается по всему миру. В Сальвадоре (карта 20.1) ОЭК не имела про- изводственных мощностей, но продавала и произ- водила гарантийное обслуживание своей продук- ции с начала 70-х годов. Сначала ОЭК попробо- вала продавать свое оборудование в Сальвадоре через независимых импортеров, но вскоре убеди- лась, что ей необходимо иметь собственный штат сотрудников, чтобы значительно увеличить объ- ем продаж. Несмотря на политическую неста- бильность, которая в последние годы держала страну на грани гражданской войны, торговая де- ятельность О Э К в Сальвадоре (при штате сот- рудников в 100 человек) становилась все более прибыльной. В момент замены управляющего О Э К строи- ла в Сальвадоре фабрику. Предполагалось, что фабрика будет ввозить детали принтеров к персо- нальным компьютерам и осуществлять их сборку в этой стране. Правительство разрешило до 10% продукции сбывать здесь же, но при условии, что, по крайней мере, 90% продукции будет экспорти- роваться. Для сборки оборудования требовалось 150 человек. Сальвадор предложил массу деше- вых рабочих рук. Более того, благодаря сборке и экспорту своего оборудования О Э К надеялась добиться отмены ограничений на другое контор- ское оборудование, которое она ввозила в Сальва- дор для продажи. Строительство фабрики прохо- дило под руководством команды американских специалистов, а руководить будущим предпри- ятием был назначен производственный директор из США. Директор-экспатриант был подчинен непосредственно американским хозяевам по всем вопросам, связанным с производством и контро- лем за качеством. Но по другим вопросам (бух- галтерский учет, финансы и трудовые отношения) он подчинялся директору-распорядителю, нахо- дящемуся в Сальвадоре. Политика ОЭК не позволяла, чтобы должность директора-распорядителя занял кто-нибудь со сто- роны. Что касается других должностей, они были открыты любому. На высшие должности в своих заграничных предприятиях ОЭК назначала менед- жеров как из США, так и из принимающей страны и третьих стран. Довольно часто менеджеры под- вергались ротации (переводу с одной должности на другую) между заграничными и отечественными предприятиями. При назначении на высшие долж- ности в корпорации все более важным фактором становился опыт международной работы. Органи- зация по продаже и обслуживанию в Сальвадоре была подчинена региональному управлению по странам Латинской Америки, расположенному в Корал Гейблз, штат Флорида. Специальный коми- тет, созданный в региональном управлении, выбрал для дальнейшего обсуждения пять кандидатов на должность директора-распорядителя. Карта 20.1 Центральная Америка / Сальвадор Сальвадор — самая густонаселенная страна Центральной Америки. Часть 7 Функции управления, управление операциями и смежные вопросы Глава 20 Управление людскими ресурсами 731 Том Циммерман. Он пришел в компанию 30 лет назад и хорошо изучил все технические и ор- ганизационные аспекты продаж, которые необхо- димо было знать для его должности. До этого он никогда не работал в заграничных филиалах ОЭК. Но за время работы в компании посетил несколько ее отделений, помогавших продаже продукции ОЭК за границей. Его считают компе- тентным по части выполнения своих функций, и через 4,5 года ему предстоит уйти на пенсию. Ни он, ни его жена по-испански не говорят, их дети давно выросли и живут со своими семьями в США. В данный момент Циммерман руководит предприятием, аналогичным расположенному в Сальвадоре, однако его предприятие планируется объединить с другим, так что его должность ско- ро окажется лишней. Бретт Харрисон. Когда Харрисону исполни- лось 40 лет, он уже 15 лет проработал в ОЭК. Его считают весьма компетентным и способным достичь высшей ступени иерархии всего за не- сколько лет. Он никогда не работал за границей, но последние три года работал в региональном управлении по странам Латинской Америки и часто там бывал. И он, и его жена сносно гово- рят по-испански. Их дети — 14 и 15 лет — толь- ко начинают учить испанский язык. Его жена также работает, занимая ответственную долж- ность в отделе маркетинга в одной из фармацев- тических фирм. Каролин Мойе. Мойе пришла работать в ОЭК после получения МВА (степени магистра делово- го администрирования) в одном из престижных университетов 12 лет назад. К 37 годам она уже сменила несколько должностей (линейных и штабных), каждый раз с повышением. В течение двух лет она была заместителем руководителя примерно такого же предприятия, как и в Саль- вадоре. Считают, что она отлично справлялась со своими обязанностями. Также работала в плано- вом отделе. Когда пришла в ОЭК, упомянула, что ей было бы интересно получить назначение за границу, так как она изучала международный биз- нес в качестве основного предмета в университе- те. Она снова заговорила о своем желании по- ехать за границу, поскольку считала, что это даст дополнительный импульс. По-испански говорит хорошо; не замужем. Франсиско Кабрера. Он один из помощников директора-распорядителя в более крупной мекси- канской организации, которая производит и про- дает продукцию на мексиканском рынке. Он был гражданином Мексики и работал на мексикан- ском предприятии ОЭК 12 лет. Он получил МВА в одном из мексиканских университетов, и его считают одним из наиболее вероятных кандида- тов на должность руководителя мексиканского предприятия, когда теперешний директор-распо- рядитель через 7 лет уйдет на пенсию. Кабрере 35 лет, он женат и имеет 4 детей (в возрасте от 2 до 7 лет). Он достаточно хорошо говорит по-англий- ски, его жена не работает и по-английски не гово- рит. Хуан Морено. В возрасте 27 лет он был по- мощником того самого директора-распорядителя в Сальвадоре. В эту должность он вступил, когда был взят на работу в ОЭК через четыре года пос- ле окончания работы над дипломом в США. Его считают компетентным, особенно в отношениях с сотрудниками, но ему недостает опыта. Ему уда- лось увеличить объем продаж ОЭК за счет широ- ких связей с местными семьями, которые были в состоянии купить новое конторское оборудова- ние для своих фирм. Он холост. |