Метод.пособие Наставника. Методическое пособие для директора магазинанаставника центрального учебного магазина Евросеть Отдел Обучения 2017 г
 Скачать 168.86 Kb.
|
МОТИВАЦИЯМотивация коллектива ЦУМ за обучения стажёраТебе и твоим Экспертам полагается бонус за стажёров, которых вы обучили. Размер данного бонуса установлен для каждого филиала свой, и ты можешь его узнать, позвонив в Учебный центр своему тренеру. Если твой Стажёр сдаёт итоговый экзамен с первой попытки, то твой коллектив получает бонус в полном размере. Если Стажёр сдаёт экзамен со второй попытки, то вы получаете половину бонуса. Если стажёр не сдаёт экзамен с двух попыток и увольняется, то бонус не положен. Всё достаточно просто! Принцип деления бонуса прост: 62,5% суммы получаешь ты, как Директор-Наставник и 37,5% делится на всех экспертов, т.е. по 12,5% на каждого из трёх экспертов. Давай рассмотрим на примере. Пример 1.Допустим, бонус за одного стажёра – 8000 рублей. У тебя в течение месяца успешно закончили стажировку и сдали экзамен с первой попытки6 стажёров. При этом у тебя работают 3 Эксперта. В этом случае общая выплата за стажёров на твой магазин будет 8.000 * 6 = 48.000 р. Тебе будет выплачено 48.000 * 62,5% = 30.000 рублей. Каждый из экспертов получит 48.000 * 12,5% = 6.000 рублей. Пример 2.Бонус за одного стажёра – 8000 рублей. У тебя в течение месяца успешно закончили стажировку и сдали экзамен 6 стажёров: 4-ро с первой попытки, 2-е со второй. При этом у тебя работают 2 Эксперта. В этом случае общая выплата за стажёров на твой магазин будет 8.000 * 4 + 4000 * 2 = 40.000 р. Тебе будет выплачено 40.000 * 62,5% = 25.000 рублей. Каждый из экспертов получит 40.000 * 12,5% = 5.000 рублей. Мотивация стажёра на период обученияВ период стажировки (с момента поступления и до сдачи экзамена) стажёр получает фиксированную окладную часть за каждый рабочий день. В каждом филиале установлена своя фиксированная сумма. Таблица с суммами представлена ниже:
Важный момент, который должен понимать ты и твои стажёры – представленные в таблице суммы это стажёрский фикс на месяц, при условии, что стажёр отработал необходимое количество смен. Если же твой стажёр прошёл стажировку за меньшее время, то и выплата будет меньше. Рассмотрим на примере: Условие: Стажёр оформлен в Компанию 5-го апреля в Московском филиале (фикс – 11.000 р). Стажировка продлилась 17 календарных дне (до 22 апреля), из которых у стажёра было 13 рабочих дней и 4 выходных. Допустим, что всего в апреле 21 рабочий день. Расчёт зарплаты: стоимость одного рабочего дня 11.000/21 = 523,81р. За 13 дней стажёр получит 13*523,81 = 6809 рублей. Именно такая сумма будет оплатой стажировки. К ней прибавится зарплата стажёра по листам продаж за тот период, когда он стал уже продавцом. В итоге в своей расчётке стажёр увидит: 6809 рублей за период с 5 по 22 апреля + сделка по листам продаж за период 22-30 апреля.
Формирование навыков. Формирование навыка состоит из определенных этапов. Данный алгоритм хорошо подходит и для стажера. Давай рассмотрим его подробно и пошагово. Алгоритм формирования навыка Шаг 1. ДМ-наставник рассказывает - продавец слушает. «Я расскажу, ты послушай» Чем данный шаг помогает вашему продавцу? Этот шаг помогает продавцу познакомиться с тем, что он должен узнать. Например, ДМ-наставник рассказывает про определенную услугу. Или рассказывает про этап продажи. Как предлагается карта лояльности и т.д. Шаг 2. ДМ-наставник показывает - продавец смотрит. «Я покажу, ты посмотри» Теперь ДМ-наставник показывает то, о чем говорил. Часто этот этап идет вместе с первым. Например, обучение сложным ситуациям по программе 1С. Изучение товара также происходит с демонстрацией. Таким образом, формируются знания. Шаг 3. ДМ-наставник и продавец делают вместе «Сделаем вместе» Умений еще нет, но уже запомнилось, что нужно делать. Например, продавец разыгрывает продажу, а ДМ «играет роль» покупателя. Шаг 4. Продавец делает — ДМ-наставник помогает. «Сделай сам, я подскажу» Теперь можно отработать навык. Это, пожалуй, самый главный шаг, поскольку именно здесь можно увидеть, насколько продавец действительно способен справиться с задачей. Теперь время наблюдать со стороны, как продавец усвоил информацию и чему научился. После удачного выполнения шага 4, ДМ-наставник может быть уверен, что нужная работа будет выполняться. Однако наверняка возникнут какие-либо вопросы. Поэтому надо быть рядом и помогать в случае необходимости. Шаг 5. Обучаемый делает – обучаемый рассказывает «Сделай сам, расскажи, что сделал» Самый последний этап усвояемости информации и умения – когда продавец сам рассказывает, что он сделал. Но не всегда обучение даже самому элементарному навыку проходит успешно. Важно учитывать значимость обучения именно этого навыка, объяснять Продавцу-стажеру понятным ему языком, не забывать о базовом уровне, который есть у обучаемого. При формировании навыка часто приходиться ставить Продавцу-стажеру те или иные задачи. А что необходимо для качественной постановки задачи? Верно! Критерии SMART. Давай их вспомним. Целеполагание. Для того чтобы более эффективно обучать сотрудника нужно ставить четкие цели. Неверная трактовка поставленной цели чревата непредсказуемыми последствиями (потеря интереса к обучению, неправильная организация процесса обучение, несвоевременное выполнение задачи и т.д.). Есть четкие критерии постановки цели, исходя из которых, можно однозначно понять, будет ли данная цель достигнута или же нет – это SMART. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов: конкретный (specific) измеримый (measurable) достижимый (achiviable) значимый (relevant) соотносимый с конкретным сроком (time-bounded) А теперь чтобы освежить свои знания, вспомним каждый пункт подробно… Конкретность. Ставя сотруднику задачу, прежде всего, нужно задать себе вопрос: что вы хотите получить в результате ее выполнения? У вас в голове формируется свое видение результата выполнения задачи. По ходу изложения цели у сотрудника формируется свое представление результата. Особенно это важно в условиях постановки учебной задачи, поскольку стажёр много не знает. Важно, чтобы цель была настолько ясной и точной, чтобы не оставалось места для его неправильного понимания. Получаем ответ на вопрос «Что именно я хочу получить в итоге?» Измеримость. Измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволили бы определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени. В качестве критериев достижения цели вы можете использовать: проценты, соотношения, цифры, рубли и т.д. Важно зафиксировать, каким может быть результат, если цель достигнута. Получаем ответ на вопрос «Как я пойму, что цель достигнута?» Достижимость. Чтобы цели были достигнуты, необходимо наличие ресурсов (материальных, финансовых, временных, человеческих). Важно ответить на вопрос: «При каких условиях сотрудник сможет достичь этой цели?» И начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная задача реально достижима. При проверке желаемого по этому критерию, следует получить обратную связь от сотрудника. Особенно это актуально для новичка. Значимость/Согласованность с другими целями Размышляя над тем, обладает ли задача значимостью, Наставник должен ответить на вопрос: «Зачем сотруднику необходимо ее выполнить?», почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня. Задача должна соотноситься с общей стратегией и целями организации, интересами ее исполнителя. Определённость во времени Формулируя задачу, необходимо четко представлять, за какой срок ее необходимо решить. «Горяча ложка к обеду». Контроль деятельности будет эффективным только в том случае если он своевременен, прост и экономичен. Задача должна отвечать на вопрос: «К какому сроку сотрудник должен справиться с поставленной целью?» Постановка задачи по SMART является одним из важнейших инструментов Обратной связи. Ты помнишь, что это такое? Если подзабыл и хочешь актуализировать, то повторим. Обратная связь.Любому сотруднику, особенно новичку, нужна обратная связь. Важны, как похвала, если сотрудник успешно справляется с задачами, так и разбор трудностей, если с задачами не справляется. Обратная связь (ОС) - намеренное сообщение другому человеку о тех его действиях, которые ведут к достижению цели и о тех, которые приводят к результатам, не соответствующим целям организации. Обратная связь может быть позитивной (похвала, комплимент) или негативной (выговор, критика). Это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Похвала укрепляет уверенность в себе, позволяет выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. Крайне важно понимать какие функции несет ОС. Функции обратной связи: - Поддержание и поощрение действий, ведущих к успеху и дающих нужный результат; - Изменение неэффективного поведения; - Мотивирование сотрудников; - Обучение, извлечение опыта из прошлых ошибок и неудач ; Цель обратной связи: чтобы человек в следующий раз в похожей ситуации вёл себя по-другому или также успешно. Существуют различные техники подачи ОС. Рассмотрим одну из самых простых и удобных из них. Обратная связь: техника «выговор-похвала»Это техника позволяет дать как позитивную, так и негативную ОС. Техника «выговор-похвала»: Поведение. Объясните, что конкретно было сделано неудовлетворительно (удачно). Говорите о реальных фактах, имевшем место поведении, о своих наблюдениях. Избегайте высказывать свои предположения и мнения о причинах результата выполнения поставленной задачи. Обсудите причины, чтобы разобраться, верно ли сотрудник понимает ожидания, правила и последствия своего поведения. Результат. Объясните негативные (позитивные) последствия действий сотрудника. Объясните последствия поведения для магазина, сектора, компании. Информация о последствиях собственной деятельности позволяет сотруднику связать собственную эффективность не только с результатами деятельности магазина, но и для результатов и перспектив самого сотрудника. Чувства. Расскажите о своих чувствах по поводу произошедшего. Говоря о чувствах, вы проявляете личную заинтересованность и включенность в процесс общения. Задача – помочь сотруднику осознать, в чём он прав/не прав и помочь. Будущее. Опишите результат, необходимый в будущем. В случае похвалы четко и внятно сообщите, какого желательного поведения следует придерживаться сотруднику в дальнейшем. В случае выговора предложите подчиненному изложить его собственный план достижения нужного результата. Задайте вопросы о том, как сотрудник изменит свое поведение, какими будут действия. Если вы говорите, что делать, – вас просто слушают. Это неэффективно, потому что необходимо выработать новые алгоритмы. Когда вы спрашиваете, человек начинает искать ответы для себя, предлагать новые варианты поведения в конкретных ситуациях (прежде всего, себе). Кроме того, говоря что-то вслух, человек психологически воспринимает сказанное как новое поле ответственности. Раз сказал – надо стараться следовать своим обещаниям. Оговорите сроки следующей встречи, на которой вы обсудите работу над ошибками и успехи. Это важно, чтобы обратная связь стала отправной точкой для позитивных перемен – и появления результатов к определенной дате.
На тебя и твой коллектив возложена важнейшая задача – обучение и подготовка будущих продавцов. Твои «выпускники» будут выигрывать мотивационные акции, определять будущее Компании и создавать её успех. Кто-то из них в будущем станет Директором магазина, Региональным директором, а может и Директором по продажам. Как быстро это произойдёт - во многом зависит от первоначального этапа их карьеры в твоём магазине. Будь внимателен к своим ученикам, поддерживай и помогай им. Для них ты являешься первым учителем, которого человек запоминает на всю жизнь. Помни, что «встречают по одёжке», а значит именно ты и твой коллектив формирует впечатление новичка о Компании. Высоких результатов и большой зарплаты тебе и твоим сотрудникам! |