Организация коммерческой деятельности.. Организация коммерческой деятельности. Учебный курс. Нссуз нп Региональный финансовоэкономический техникум организация коммерческой деятельности (Учебный курс)
 Скачать 0.66 Mb.
|
|
УЧЕБНЫЙ КУРС 58 РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ удовлетворения материальных и иных потребностей участников, осуществляемое путем объединения его членами имущественных паевых взносов. Доходы, полученные потребительским кооперати- вом от предпринимательской деятельности, осуще- ствляемой кооперативом в соответствии с законом и уставом, распределяются между его членами. Члены потребительского кооператива обязаны в течение трех месяцев после утверждения ежегодного баланса покрыть образовавшиеся убытки путем дополнитель- ных взносов. В случае невыполнения этой обязанно- сти кооператив может быть ликвидирован в судебном порядке по требованию кредиторов. Хотя потреби- тельский кооператив по выполняемой цели отнесен Гражданским кодексом РФ к некоммерческой орга- низации, следует указать, что потребительские коо- перативы занимаются коммерческой деятельностью (торговое обслуживание населения, организация об- щественного питания, транспортные услуги, заготов- ки и закупки сельскохозяйственных продуктов и сы- рья и др.), и получают необходимую прибыль для без- убыточной работу (самофинансирования), и за счет этой прибыли улучшают материальное положение своих членов. Не имея необходимой прибыли, потре- бительский кооператив не сможет выполнить и свою основную цель. Поэтому потребительские коопера- тивы, входящие в систему потребительской коопера- ции, было бы правильнее отнести к полу коммерче- ским организациям. Организационная структура аппарата коммерче- ских организаций в зависимости от выполняемых функций, объема коммерческой работы, количества сотрудников различна. Однако во всех коммерче- ских (торговых) предприятиях независимо от их орга- низационно-правового статуса коммерческим служ- бам отводится важная роль. Руководство торговой организацией при частной форме собственности и унитарных торговых предприятиях осуществляется директором (генеральным директором, управляю- щим) по принципу единоначалия. В крупных торговых организациях может вводить- ся должность коммерческого директора, которому генеральный директор передает свои функции по ру- ководству коммерческой деятельностью (коммерче- ский аппарат). Ведущее место в аппарате торговых организаций занимает коммерческая служба. На нее возлагается изучение спроса населения на товары (может создаваться маркетинговый отдел), организа- ция закупки товаров и снабжение ими предприятий розничной сети, руководство работой торговых пред- приятий и другие функции, связанные с организацией торгово-оперативного процесса. Аппарат коммерче- ской службы состоит из торгового отдела, сейчас в крупных торговых организациях могут создаваться отделы логистики, маркетинговые отделы, которые подчинены коммерческому директору. Аппарат ком- мерческой службы (коммерческого отдела) состоит из начальника отдела, товароведов, менеджеров по закупке и сбыту товаров, коммерсантов, заведующих товарными секциями, продавцов (для магазина), транспортно-экспедиционных работников (логисти- ки и т. д.). Помимо аппарата коммерческой службы, выполняющей оперативные функции, создаются функциональные структурные части: планово-эконо- мический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, инспек- ция; обслуживающая часть, к которой относятся административно-хозяйственный отдел, транспорт- ный отдел; строительно-ремонтная часть. Планово-экономический отдел является одним из основных функциональных отделов коммерческой организации. Основная задача планово-экономиче- ского отдела заключается в планировании всей хо- зяйственной деятельности организации, разработке бизнес-планов организации, анализе результатов де- ятельности и др. В небольших торговых организациях планово-эко- номическую работу объединяют с финансовой в еди- ном финансово-экономическом отделе. В некоторых случаях финансовую работу возлагают на бухгал- тера. В крупных торговых организациях с большим объемом кредитно-финансовых операций организу- ют финансовые отделы. Бухгалтерия организации ведет учет и отчетность, разрабатывает баланс доходов и расходов, произ- водит ревизии и инвентаризации, контролирует соблюдение финансово-сметной и штатной дисци- плины и др. В различных коммерческих организациях (пред- приятиях) существуют свои особенности в построе- нии аппарата управления. Например, структура аппарата оптовых фирм существенно отличается от аппарата розничных организаций. На произ- водственных предприятиях структура иная, чем в тор- говых организациях; в производственных предприя- тиях превалируют функции производственной дея- тельности и т. д. На рис. 6.1 приведена схема построения аппа- рата управления в ООО ТФК «Универмаг Комсо- мольская-6» (г. Москва). В универмаге существует кооперация работников, занятых обслуживанием покупателей и продажей то- варов (продавцы, контролеры-кассиры), применяется товарно-отраслевая специализация работников на продаже определенных групп товаров. В универмаге указанная специализация применяется в каждом тор- говом отделе, есть товароведы, занимающиеся опре- деленной товарной группой (товаровед по игрушкам, трикотажу, парфюмерии, спортивным товарам и т. д.), в секциях работают квалифицированные продавцы, которые дают достаточно подробные консультации покупателям при выборе товаров в секции торгового зала. Разделение труда способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и повы- шению уровня обслуживания покупателей. 59 УЧЕБНЫЙ КУРС ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Генеральный директор Директор по маркетингу Заместитель директора по планированию Первый заместитель генерального директора Директор по эксплуатаци и основных фондов и сооружений Главный админист- ратор Главный бухгалтер Планово- экономический отдел Отдел кадров Коммерче- ский отдел Заведующий отделом Зам. завотделом Бухгалтерия Заведующий секцией магазина Заместитель заведующего секцией Продавцы Кассиры Радио - узел Вспомогательный персонал Экономист Главные товароведы по группам товаров Товароведы отделов Рабочие: грузчики, уборщицы, мантажники , служба вентиляции , электросветотехники , маляры, инженеры эскалатора , механики по лифтам и др . Рис. 6.1. Структура управления ООО ТФК «Универмаг Комсомольская-6» Директор Юрист Главный инженер Главный бухгалтер Старший админи- стратор Заместитель директора по коммерческим вопросам Заведу- ющий секцией Главный экономист Механик- энергетик Слесарь Товаровед по качеству Инженер по качеству Водители Бухгалтер Главный кассир Кассиры Грузчики Завхоз Уборщица Подсобные рабочие Товаровед- менеджер Продавец Рис. 6.2. Структура управления ЗАО ФМС «Антей» Кооперация труда внутри универмага осуще- ствляется путем объединения работников товарной секции в бригаду. Эффективным средством ликвидации хищений и сокращения потерь в универмаге является установле- ние бригадной материальной ответственности. На рис. 6.2 приведена структурная схема управ- ления более мелкого торгового предприятия ЗАО ФМС «Антей». Приведенная схема построения аппарата управ- ления по существу является двухзвенной структурой. При этой структуре руководителю торгового пред- УЧЕБНЫЙ КУРС 60 РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ приятия «Антей» непосредственно подчиняются заве- дующие отделами и ответственные исполнители. В аппарате этого розничного предприятия можно выде- лить оперативную часть (товароведы-менеджеры, за- ведующие товарными секциями, продавцы); функцио- нальную часть, которая включает бухгалтерию, кас- сиров расчетных операций; обслуживающую часть, к которой относятся старший администратор, служба главного инженера, грузчики, завхоз, уборщица, подсобные рабочие. В России в соответствии с Гражданским кодексом предпринимательство развивается по двум направле- ниям: предпринимательство с образованием и без образования юридического лица, участниками кото- рых являются граждане, физические лица, зареги- стрированные в качестве индивидуальных предпри- нимателей по торговле или руководителей крестьян- ских, фермерских хозяйств с момента их регистра- ции в государственных органах. В отличие от юриди- ческих лиц индивидуальные предприниматели не обя- заны (но имеют право) открывать расчетный или ва- лютный счет в банке и не состоять на учебе в органах государственной статистики. Предприниматель без образования юридического лица, привлекающий на- емный труд, обязан оформлять трудовые отношения с привлекаемыми работниками, договорами гра- жданско-правового характера (авторский договор, договор подряда, поручения, найма и др.). Структура построения аппарата управления для предпринимателя без образования юридического лица (ПБОЮЛ) «Иванов» является еще более про- стой (рис. 6.3). Бухгалтер Главный бухгалтер Генеральный директор Зам. ген. директора Продавец Продавец Рис. 6.3. Структура управления ПБОЮЛ В этой схеме аппарата управления просматрива- ется две части – коммерческая (оперативная) и об- служивающая (бухгалтерия). Более сложной является схема построения аппарата управления оптовой фирмы, которая включает в свой состав коммерче- скую службу. Коммерческие фирмы, выполняющие оптовые по- среднические функции с выходом на внутренний и внешний рынки, в основном создаются в форме либо обществ с ограниченной ответственностью, либо за- крытых или открытых акционерных обществ. На рис. 6.4 в качестве примера представлена структура оптовой фирмы, которая включает в свой состав коммерческую службу. Общее собрание акционеров (пайщиков) Генеральный директор фирмы Группа помощников директоров (секретариат) Генеральный директор фирмы Маркетинг- директор Финансовый директор Отдел транспортных и таможенных операций Отдел организации технического обслуживания Отдел координации закупок и продаж Отдел маркетинга и цен Отдел рекламы Отдел координации работы с посредниками Отдел кооперации Бухгалтерия Валютно- финансовый отдел Планово- аналитический отдел Юридический отдел Совет директоров Клиенты (контрагенты) Рис. 6.4. Структура оптовой фирмы 61 УЧЕБНЫЙ КУРС ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Высшим руководящим органом фирмы, организо- ванной в форме акционерного общества (общества с ограниченной ответственностью), является общее со- брание акционеров (пайщиков), которое наделено следующими основными полномочиями: • утверждать устав фирмы; • определить величину уставного капитала и порядок внесения средств в него; • принимать решения по выпуску акций; • избирать генерального директора и директо- ров фирмы, определять пределы их полномо- чий; • утверждать состав совета директоров и опре- делять его полномочия; • заслушивать отчеты руководства и утвер- ждать планы работы фирмы на год и на пер- спективу. Проекты планов работы фирмы разрабатываются отделом маркетинга, планово-аналитическим отде- лом и отделом координации закупок и продаж. Они анализируются соответствующими директорами, со- гласовываются и представляются генеральному ди- ректору. Генеральный директор докладывает планы совету директоров, и в случае одобрения они утвер- ждаются общим собранием акционеров (пайщиков). Решение общего собрания передается совету ди- ректоров, который направляет его в планово-анали- тический отдел для разработки комплексного плана фирмы с указанием сроков мероприятий и ответ- ственных лиц. Комплексный план, утвержденный со- ветом директоров, доводят до начальников отделов, а те, в свою очередь, до исполнителей. В процессе работы начальники отделов контролируют исполне- ние плановых заданий подчиненными им работника- ми и оперативно-коммерческими группами. Как вид- но из приведенного описания, это обычная иерархи- ческая система управления. Однако необходимо указать на некоторые особенности ее функциониро- вания в коммерческих фирмах. В практике зарубежных фирм все большее разви- тие .получает тенденция создания единых аппаратов помощников генерального директора (президента) и директоров для их освобождения от значительного объема рутинной работы. Такие аппараты комплекту- ются из опытных высокооплачиваемых работников, которым можно доверить принятие самостоятельных решений в части первичной обработки и распреде- ления поступившей информации. Рассмотрим несколько типичных примеров. От постоянного покупателя на имя коммерческой фирмы получено письмо с уведомлением о том, что он испытывает временные финансовые трудности и просит поставить ему товар не против аккредитива, как предусмотрено договором, а с предоставлением ему полугодового коммерческого кредита под гаран- тию одного из региональных банков. Прежде чем передать письмо генеральному директору, помощни- ки через финансового директора дают поручения ва- лютно-финансовому и юридическому отделам прове- рить действительное финансовое положение покупа- теля, надежность банка-гаранта и свои права по до- говору. Если проверка показывает, что финансовое положение покупателя действительно временно ухуд- шилось из-за непредвиденных обстоятельств и что банк-гарант достаточно надежен, помощники готовят положительный ответ за подписью финансового ди- ректора. Генеральному директору устно докладыва- ют обстоятельства дела и рекомендуемое решение. Другой пример. Поставщик извещает, что по вине субпоставщиков комплектующих деталей он выну- жден задержать поставку товара на месяц против установленных в договоре сроков, в связи с чем про- сит фирму продлить действие аккредитива и готов оплатить стоимость его продления. Помощники в этом случае могут подготовить поручение коммерче- ского директора отделу координации закупок и про- даж проверить, не вызовет ли такое опоздание нару- шения обязательств самой коммерческой фирмы перед покупателями или не приведет ли оно к упу- щенной выгоде, а затем подготовить проект ответа за подписью финансового директора. Однако, если, например, на фирму поступит ин- формация об отказе банка в предоставлении значи- тельного кредита для финансирования крупной ком- мерческой операции, об этом будет немедленно ин- формирован генеральный директор, который, веро- ятнее всего, соберет внеочередное совещание сове- та директоров. В Германии, например, помощники генерального директора и других директоров не имеют строгой привязки к конкретным руководителям, а работают единым слаженным коллективом, в котором нет офи- циального лидера. Каждый работник знает все о ра- боте других, и они как бы несут солидарную ответ- ственность за свои действия. Это повышает оператив- ность, обоснованность принимаемых решений, упро- щает ротацию работников и снимает вопросы заме- щения на периоды командировок и отпусков. В кон- такте с помощниками работает и секретариат руко- водства. Приведенные примеры не должны рассматривать- ся как образцы должностных инструкций, поскольку на каждой фирме руководством устанавливается свой, более жесткий или более либеральный стиль деловых связей. Если компетентность среднего руко- водящего звена и оперативных коммерческих работ- ников достаточно высока, а высшее руководство до- веряет своим подчиненным, то информация доходит до исполнителей быстрее и с меньшим числом резо- люций. Безусловно, важную роль играет стиль работы ру- ководителей. Если руководитель не может доверять УЧЕБНЫЙ КУРС 62 РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ своим работникам из-за их низкой квалификации, то он должен планомерно вести их обучение. Если руко- водитель по своему менталитету не способен опти- мально делегировать решение вопросов на низшие уровни управления, то фирма обречена на обюро- крачивание в ущерб развитию самостоятельности работников и оперативному решению главных во- просов. Работники таких фирм, как правило, менее восприимчивы к повышению профессионального уровня. Рассмотрим более подробно работу отдельных подразделений коммерческих служб предприятий. Оперативные коммерческие группы. Количе- ство и специализация оперативных коммерческих групп во многом зависят от сегментации рынка, но в большинстве случаев учитываются и некоторые дру- гие соображения. Если, например, коммерческая фирма занимается закупкой и сбытом ограниченного числа видов однородных товаров, то оперативные коммерческие группы обычно специализируются по регионам. Если номенклатура товаров фирмы доста- точно широка, то коммерческие группы специализи- руются по видам товаров на все регионы, входящие в круг интересов фирмы или определенные посредни- ческими соглашениями с поставщиками. Если закупки или сбыт осуществляются через крупные оптовые фирмы, то зачастую целесообразно выделять специ- альные группы по работе с такими контрагентами. Такая же целесообразность может возникнуть при исполнении сбытовых кооперационных соглашений с другими коммерческими фирмами. Каждая коммерческая группа, как правило, вклю- чает 2 – 4 человека. В ней не назначается официаль- ного руководителя. Группа работает коллективно, каждый работник знает все о работе группы, и вся группа несет как бы солидарную ответственность за результаты своей деятельности. На первый взгляд та- кая организация ведет к увеличению штатов, но на самом деле увеличивает отдачу каждого работника, обеспечивает непрерывность рабочего цикла, повы- шает оперативность, взаимозаменяемость, создает условия для обучения вновь принятых сотрудников и позволяет осуществлять ротацию работников по дру- гим подразделениям фирмы. В среде такой группы возможно появление нефор- мального лидера – более образованного, опытного и инициативного работника, который может своим примером содействовать ускоренному профессио- нальному росту других членов группы. Он может быть повышен не в должности, а в звании с соответствую- щим материальным поощрением. Если появление та- кого лидера вызывает в группе конфликтную ситуа- цию, то руководству соответствующего отдела, воз- можно, через помощника руководства фирмы по кад- рам, следует найти наиболее подходящее для него место в порядке ротации кадров в другой группе или другом отделе. В работе оперативных коммерческих групп долж- но соблюдаться несколько непреложных правил: • в течение рабочего дня в группе не должно быть неотвечающего телефона; • любой член группы не может сослаться на не- знание вопроса, входящего в круг обязанно- стей группы; • если заданный вопрос выходит за пределы компетенции группы, клиент должен быть переключен на другое подразделение фир- мы, занимающееся соответствующей пробле- мой; • члены группы должны самостоятельно догова- риваться между собой об очередности ухода на обед и о взаимозамещении на период ко- мандировок и отпусков. Конфликтные ситуа- ции передаются на решение руководства отдела координации закупок и продаж. Идеальным решением было бы размещение ком- мерческих групп в едином операционном зале с раз- делением групп звукоизолирующими экранами. Все работники оперативных групп должны быть оснаще- ны телефонами с возможностью поддержания связи с абонентом на период переключения его в другое подразделение фирмы. Каждый работник оператив- но-коммерческой группы должен иметь свой мони- тор, подключенный к общей компьютерной сети. Отдел координации закупок и продаж. Важней- шая роль в организации коммерческой деятельности принадлежит отделу координации закупок и продаж, который, с одной стороны, работает в тесной связи со всеми другими специализированными отделами, с другой – с оперативными коммерческими группами. Отдел координации закупок и продаж распределяет и контролирует выполнение заданий оперативными коммерческими группами, оперативно отслеживает своевременность закупок и поставок товаров для обес- печения обязательств фирмы перед ее покупателями или поддержания определенного резерва товаров на промежуточных складах, контролирует единство усло- вий кредитной политики оперативных групп по регио- нам, выходит к коммерческому директору с обоснован- ными предложениями по изменению номенклатуры то- варов или регионов работы оперативных коммерче- ских групп, а также о создании специализированных коммерческих групп для работы с наиболее перспек- тивными поставщиками и покупателями. Отдел транспорта и таможенных операций, как правило, работает в подчинении коммерческого ди- ректора. В основные задачи отдела транспортных и таможенных операций входят следующие: • разработка наиболее экономичных условий транспортировки закупаемых и сбываемых фирмой товаров по непосредственным об- ращениям оперативных коммерческих групп или через отдел координации закупок и про- даж; 63 УЧЕБНЫЙ КУРС ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ • таможенное оформление товаров, в том чис- ле заполнение паспортов сделок при экс- портных и импортных операциях; • при необходимости организация сопрово- ждения транспортируемых товаров; • обоснование предложений по созданию та- моженных зон и складов для импортируемых или экспортируемых товаров и управление ими; • заказ транспортных средств и фрахт мор- ских, речных и воздушных судов; • обеспечение своевременности выполнения транспортных операций и получения транс- портных документов; • осуществление страхования грузов во время их транспортирования. Под управлением маркетинг-директора находятся отделы маркетинга и цен, рекламы, координации ра- боты с посредниками, кооперации. Отметим некото- рые основные функции этих отделов. Отдел маркетинга и цен ведет непрерывное изу- чение как рынка покупателей, так и рынка поставщи- ков товаров. На основании полученных данных руко- водство отдела готовит маркетинг-директору предло- жения, среди которых могут быть: • основанные на прогнозах развития рынка предложения по изменению номенклатуры товаров фирмы; • предложения по замене одних поставщиков другими, предлагающими более конкуренто- способные и эффективные товары; • предложения по замене сбытовых посредни- ков и совершенствованию сбытовой сети; • предложения по финансированию изготови- телей с целью совершенствования впускае- мых ими или разработки новых, более конку- рентоспособных товаров; • предложения по выходу фирмы на новые пер- спективные рынки. Отдел маркетинга и цен ведет досье конкурентных материалов на закупаемые и сбываемые фирмой то- вары. Он устанавливает связи с организациями, об- ладающими источниками цен и их индексов, подклю- чается, по возможности, к компьютерным информа- ционным сетям для получения ценовой информации, занимается сбором сведений о фирмах продавцов и покупателей, банках и страховых компаниях. Од- новременно отдел маркетинга и цен ведет собствен- ное досье справочных материалов на фирмы, с кото- рыми заключались и исполнялись договоры или ве- лись переговоры. Ценовая группа отдела оказывает оперативным коммерческим группам методические консультации по определению закупочных (импортных) и сбытовых (экспортных) цен, проверяет выполненные оператив- ными коммерческими группами обоснования или расчеты цен и рекомендует их для утверждения руко- водству. Перед сложными переговорами отдел маркетинга и цен обосновывает необходимость созыва конъюнк- турных совещаний по анализу рынка, определению цен, содержанию проектов договоров и тактике веде- ния переговоров. Отдел рекламы выполняет следующие функции: • ведет учет насыщенности и реактивности рекламы отдельных товаров и фирмы в це- лом; • разрабатывает план рекламных мероприятий с обоснованием их необходимой насыщен- ности по времени и группам сбываемых това- ров, а также с определением затрат на то или иное мероприятие; • реализует утвержденный план рекламных ме- роприятий путем заключения договоров с рекламными компаниями; • ведет самостоятельную рассылку рекламных материалов; • подает заявки на участие во внутрироссий- ских и зарубежных выставках и ярмарках, подписывает соответствующие договоры с их оргкомитетами или представительствами, обеспечивает поставки экспонатов на вы- ставки, а также проспектов и каталогов. На средних по обороту фирмах возможно созда- ние единого отдела маркетинга и рекламы. Отдел работы с посредниками разрабатывает стратегию и схему построения закупочных и сбыто- вых (экспортных) сетей. К этой работе привлекаются: • отдел маркетинга и цен; • отдел транспортных и таможенных операций; • отдел организации технического обслужива- ния (если речь идет о торговле машинно-тех- нической продукцией); • отдел координации закупок и продаж и при- влеченные им оперативные коммерческие группы по той номенклатуре товаров и регио- ну, в котором запланировано создание сбы- товой сети. При необходимости к этой работе привлекаются юридический и другие отделы. Разработанные предложения, как правило, выно- сятся на рассмотрение очередного совета директо- ров фирмы и после их одобрения оформляются в виде целевого комплексного плана с назначением от- ветственных и сроков исполнения. Отделу работы с посредниками поручается под- бор фирм на роль коммерческих посредников, под- готовка условий посреднических соглашений и их со- гласование с заинтересованными подразделениями фирмы. Отдел следит за выполнением взаимных обя- зательств посредниками, оперативными коммерче- скими группами и другими отделами фирмы. Как правило, переговоры по заключению посред- нических соглашений ведет маркетинг-директор. УЧЕБНЫЙ КУРС 64 РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ Оригиналы подписанных соглашений хранятся в отделе работы с посредниками. Опыт зарубежных коммерческих организаций по- казывает целесообразность подчинения одному лицу (в нашем примере – коммерческому директору) опе- раций как по закупке, так и по реализации товаров, если коммерческий процесс связан с перепродажей одних и тех же товаров. Разделение закупки и реали- зации между разными руководителями целесообраз- но, если они представляют собой отдельные функции снабжения и сбыта производственного предприятия, выпускающего из закупленных материалов принци- пиально иную продукцию. Приведенные примеры структуры коммерческих служб не следует рассматривать как инструктивный материал. Реальная ситуация на рынках, финансовые возможности фирмы, ее особые отношения с постав- щиками и покупателями могут внести коррективы в организационное построение коммерческих служб. На производственных предприятиях, осуще- ствляющих выпуск какой-либо продукции, создается коммерческая служба в виде структурного подразде- ления данного предприятия. На такие службы возла- гаются как закупочные, так и сбытовые функции. Деятельность коммерческой службы подчинена руководству создавших их предприятий. В некоторых случаях ей предоставляется относительная самостоя- тельность в учете доходов и расходов, но результаты ее деятельности отражаются в общем балансе пред- приятия. Она не является самостоятельным юридиче- ским лицом, ее также нельзя рассматривать в каче- стве посредника. Отношения коммерческих служб с предприятиями не оформляются договорами, а строятся на непо- средственно административном подчинении. За ре- зультаты деятельности коммерческих служб отвечает своим капиталом создавшее их производственное предприятие. Иногда эти структуры носят специаль- ные фирменные названия, как правило, с включени- ем элементов названия своего предприятия. Такую практику применяют, например, возрождающиеся текстильные и швейные предприятия России, созда- вая собственные специализированные магазины. Коммерческая закупочно-сбытовая служба воз- главляется, как правило, одним лицом, имеющим двух заместителей: Отдельно по закупке и отдельно по сбыту. Заместителям подчинены оперативные ра- ботники, численность которых Определяется исходя из объема работы, связанной соответственно со снабжением предприятия необходимыми материала- ми и сбытом выпускаемой продукции. В обязанности оперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, раз- работка предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров на основе принципов логистики, об- работка полученных коммерческих предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров на осно- ве принципов логистики, обработка полученных ком- мерческих предложений поставщиков, а также рабо- та с традиционными и перспективными потребителя- ми продукции предприятия. В обязанности коммерче- ских работников сбытовых групп кроме изучения рынков входит разработка контрактов с определени- ем цен, способов расчетов, гарантий платежа и дру- гих коммерческих условий. Иногда в сбытовую груп- пу включают специализированную транспортную группу. В этих случаях она участвует в оптимизации схем перевозок грузов, определении объёмов и мест расположения складов. Важным моментом в определении структуры ком- мерческой закупочно-сбытовой службы является оп- тимальная специализация оперативных коммерче- ских работников и их групп. Если предприятие выпус- кает однородные товары, например холодильники, морозильники, кондиционеры и т. д., а рынок сбыта по охвату территории достаточно обширен, но одно- роден по условиям продаж, то целесообразно специ- ализировать оперативные группы по региональному принципу, ориентируя их на установление связей с оптовыми посредниками и розничными продавцами. Если предприятие выпускает неоднородные това- ры, например бытовую и офисную мебель, двери и оконные рамы, группы сотрудников целесообразно специализировать и по характеру потребителей. В приведенном случае это могут быть сотрудники, за- нимающиеся оптовой продажей бытовой мебели, либо специализирующиеся на оптовых продажах ме- бели для офисных помещений, либо торгующие строительными материалами, возможно выделение и группы сотрудников, занятых организацией рознич- ной продажи. Такая специализация позволяет опера- тивным коммерческим работникам лучше освоить специфику товара, глубже изучить свой сегмент рын- ка, следить за динамикой спроса и предложения на нее, установить тесные деловые контакты с перспек- тивными посредниками. Это создает условия для эф- фективной обратной связи с рынком, посредством которой сбытовые структуры информируют руково- дителей производства о текущей и ожидаемой по- требности рынка по видам, качеству и количеству наиболее перспективной для сбыта продукции. В то же время закупочные и сбытовые структуры разраба- тывают предложения по совершенствованию заку- почных и сбытовых сетей, рекламной и ценовой поли- тике предприятия. Подготовленные оперативными работниками предложения по работе на рынке, схемам закупки и сбыта товаров, проведению рекламных мероприятий оцениваются руководством коммерческой службы. Расходы на воплощение в жизнь данных предложе- ний включаются в общий финансовый план предприя- тия. Разработанные проекты договоров на закупку материалов и реализацию продукции после одобре- ния руководством коммерческой службы передаются 65 УЧЕБНЫЙ КУРС ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ дирекции предприятия или уполномоченным лицам для ведения переговоров и заключения контрактов. Оперативные же работники, готовившие проекты до- говоров, ведут их исполнение и несут ответствен- ность за результаты коммерческих операций. Приме- няемое на некоторых российских предприятиях раз- деление работников на готовящих и исполняющих договоры ведет, как правило, к снижению эффектив- ности коммерческой работы. Число и состав оперативных коммерческих трупп, обеспечивающих предприятие необходимым сырьем и материалами, зависит от номенклатуры закупае- мых товаров, количества и географического распо- ложения поставщиков и надежности их как парт- неров. При работе с поставщиками в условиях рынка следует придерживаться следующих основных прин- ципов: • стремиться устанавливать с поставщиками длительные партнерские связи в форме дол- госрочных договоров. Однако при этом необходимо оговаривать свое право на до- срочное их расторжение в случае существен- ных нарушений поставщиком обязательств или резкого изменения цен и других коммер- ческих условий; • стремиться иметь такие договоры не менее чем с двумя-тремя поставщиками однотипной продукции, неравномерно распределяя меж- ду ними заказы и отдавая преимущество тому, кто поставляет товары лучшего каче- ства на более выгодных условиях, т. е. ис- пользуя принципы рыночной конкуренции; • внимательно следить за тем, чтобы сотрудни- чающие с предприятием поставщики не дого- ворились между собой по ценам, платежам и другим коммерческим условиям. Первым признаком подобного картельного соглаше- ния поставщиков, как правило, является по- пытка переложить на покупателя разницу в стоимости транспортировки поставляемых ими товаров в зависимости от мест нахожде- ния их предприятий; • постоянно с учетом неритмичности потребле- ния сырья и материалов в производстве и ре- альных сроков их поставок оптимизировать объемы запасов на складах предприятия. Если предприятие ведет торговлю на внешнем рынке или даже только готовится к работе с ино- странными партнерами, целесообразно создать внешнеторговые группы из специально обученных работников с включением в их состав юриста, специ- алиста по транспорту, знающего таможенные опера- ции, и специалиста по валютным расчетам. Закупая сырье, материалы, комплектующие изде- лия и т. д. за границей, необходимо стремиться к эко- номии оборотных средств на растаможивание грузов, применяя наиболее выгодные таможенные режимы. Глава 6.2. Эффективность коммерческой деятельности торговых предприятий Чтобы торговое предприятие успешно функциони- ровало, необходимо проводить глубокий анализ его коммерческой деятельности в зависимости от посто- янно меняющейся рыночной среды. Это позволит сде- лать предприятие устойчиво прибыльным и конкурен- тоспособным, обеспечить его развитие, предвидеть будущее. Проводя систематический и глубокий анализ ком- мерческой деятельности, можно: • быстро, качественно и профессионально оценивать результативность коммерческой работы как предприятия в целом, так и его структурных подразделений; • точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль по конкретным видам реализуемых товаров и предоставляемых услуг; • определять расходы на торговую деятель- ность (издержки обращения) и тенденции их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности; • находить оптимальные пути решения коммер- ческих проблем торгового предприятия и по- лучения достаточной прибыли в ближайшей и отдаленной перспективе. Как можно оценить и проанализировать деятель- ность торгового предприятия? Очевидно, что любая коммерческая организация, независимо от ее разме- ров, сферы деятельности, прибыльности или убы- точности, – сложная система, которая взаимодей- ствует с рыночной средой. Поэтому вряд ли найдется единственный показатель, который мог бы исчерпы- вающе отразить все стороны коммерческой деятель- ности предприятия. Таковым не может быть даже при- быль, хотя этот показатель является наиболее точно определяющим эффективность функционирования организации (предприятия). Для всесторонней оцен- ки эффективности деятельности предприятия необхо- дима система показателей. Как было отмечено выше, важнейшим показа- телем эффективности работы торгового (коммерче- ского) предприятия является прибыль, в которой от- ражаются результаты всей торговой деятельности предприятия – объем реализованной продукции, его состав и ассортиментная структура, производитель- ность труда, уровень затрат, наличие непроиз- водственных расходов и потерь и т. п. От размера полученной прибыли зависят попол- нение фондов, материальное поощрение работни- ков, уплата налогов и др. Наличие прибыли свиде- тельствует о том, что расходы торговых предприятий полностью покрываются доходами от реализации то- варов и оказания услуг. Прибыль торгового предпри- ятия рассчитывается как разность между всеми ее до- ходами и расходами. В торговле различают прибыль УЧЕБНЫЙ КУРС 66 РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ от реализации товаров (операционная прибыль) и чистую, или балансовую, прибыль. Операционная прибыль – это разность между торговыми надбавка- ми (наценками) и издержками обращения. Большое значение имеет факторный анализ прибыли от реа- лизации товаров (услуг). По величине прибыли от ре- ализации предприятия можно оценивать выгодность или невыгодность реализации товаров и услуг. Расче- ты этой прибыли выполняют в два этапа. Первона- чально устанавливается разница между выручкой от реализации (фактическим товарооборотом по ры- ночным ценам) без НДС и акцизов и себестоимостью товаров и услуг (объемом продаж товаров и услуг по ценам их закупки). Эта разница представляет собой доход или величину торговых надбавок. Она измеря- ется в сумме и в процентах к товарообороту. На вто- ром этапе из указанной разницы (доходов, величины торговых надбавок) вычитают издержки обращения. Балансовая прибыль рассчитывается с учетом так называемых прочих планируемых и непланируе- мых доходов и расходов. К планируемым расходам относят налоги, уплачиваемые в федеральный и мест- ный бюджет; непланируемые расходы – штрафы, пени и неустойки, уплаченные за нарушение дого- ворных обязательств, убытки от списания безнадеж- ных долгов и другие потери, которые уменьшают опе- рационную прибыль. К непланируемым доходам от- носят штрафы, пени и неустойки, полученные от раз- личных организаций, излишки товарно-материальных ценностей, выявленные при инвентаризации, списа- ния кредиторской задолженности за истечением сро- ков исковой давности и др. Для характеристики экономической эффективно- сти торгового предприятия, а также в целях проведе- ния сравнительного анализа необходимо знать не только абсолютную величину прибыли, но и ее уро- вень. Уровень прибыли характеризует рентабель- ность торговых организаций — один из показателей эффективности их деятельности. Наиболее распро- страненный показатель рентабельности торговли — отношение суммы прибыли к товарообороту. Этот показатель в странах с рыночной экономикой назы- вают рентабельностью продаж, или маркой прибыли (коммерческой маркой). Экономический смысл этого показателя состоит в характеристике удельного веса прибыли на каждые 100 руб. товарооборота. Одна- ко этот показатель не является единственным показа- телем рентабельности торговой или коммерческой деятельности, ибо он показывает лишь долю чистого дохода торговли в сумме товарооборота. В нем не находит отражение степень эффективности всех авансированных затрат (единовременных и текущих), связанных с коммерческой деятельностью. Так, при одной и той же сумме прибыли и товарообо- рота у разных коммерческих организаций могут быть различные вложения в основные и оборотные сред- ства. В связи с этим особое значение для оценки эф- фективности коммерческой работы приобретает со- поставление прибыли с произведенными затратами (издержками обращения): П Р х100 где П – прибыль торгового предприятия за опре- деленный период (в сумме); Р – расходы торгового предприятия (в сумме). Этот показатель позволяет судить об эффективно- сти коммерческой деятельности, так как доказывает, какова доля прибыли на каждый рубль расходов по ведению коммерции. К другим показателям эффективности этой группы можно отнести: отношение прибыли к фонду зара- ботной платы; сумму прибыли, приходящуюся на од- ного работника торгового предприятия; отношение прибыли к основным и оборотным средствам и неко- торые другие. Одним из качественных показателей эффективно- сти коммерческой работы являются издержки об- ращения (расходы по осуществлению коммерческой деятельности). Издержки обращения представляют собой выра- женные в денежной форме затраты, связанные с осу- ществлением торговой деятельности. Эти издержки могут быть связаны с продолжением процесса произ- водства в сфере обращения, т. е. с выполнением тор- говлей дополнительных функций (расходы по пере- возкам, хранению, фасовке, упаковке товаров и др.). Такого рода расходы называются дополнительными издержками. Расходы, связанные с осуществлением процессов купли-продажи товаров (закупка, реализация това- ров и процессы, которые непосредственно способ- ствуют осуществлению актов купли-продажи това- ров), называются чистыми издержками обращения. При анализе коммерческой деятельности важно вы- явить долю чистых и дополнительных издержек об- ращения. Уровень издержек обращения рассчитыва- ется как процентное отношение суммы издержек об- ращения к товарообороту. Он в определенной степе- ни отражает экономичность коммерческой деятель- ности и применяется при сравнении работы однотип- ных и находящихся в примерно одинаковых условиях торговых организациях. В последние годы в связи с ростом цен на тарифы по перевозкам товаров, энергоносители, услуги и др. наблюдается резкое возрастание издержек обраще- ния в торговой деятельности, приводящее отдельные торговые предприятия к убыточности и даже банкрот- ству. В связи с этим экономия издержек обращения имеет большое значение для повышение эффективно- сти коммерческой деятельности. Другим важным условием эффективности коммер- ческой деятельности торгового предприятия является скорость обращения товаров, выражающаяся в по- казателе товарооборачиваемости. Ускорение това- 67 УЧЕБНЫЙ КУРС ОРГАНИЗАЦИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ рооборачиваемости является основным критерием оценки работы коммерческой организации, так как означает сокращение времени пребывания товаров в сфере обращения, а значит, более быстрый оборот денежных средств и необходимость в их меньшей ве- личине для совершения торговых процессов. Товарооборачиваемость – это скорость обраще- ния товаров или время, в течение которого реализу- ются товарные запасы. Товарные ,запасы в днях на определенную дату показывают, на сколько дней торговли организация (предприятие) обеспечены товарами. Показатель то- варных запасов в днях рассчитывается путем деления суммы товарных запасов на определенную дату на однодневный оборот предстоящего периода, ибо эти товары предназначены для торговли в предстоящем периоде. Товарооборачиваемость отражает среднее время обращения товарного запаса за определен- ный период (год, квартал) или выражает число обо- ротов среднего запаса за указанный период. В первом случае товарооборачиваемость рассчи- тывается в днях к обороту, во втором – числом обо- ротов среднего запаса. Товарооборачиваемость в днях к обороту рассчи- тывается путем деления среднего запаса товаров на среднедневной оборот за какой-то период по фор- муле О= З С Т С /Д где О – товарооборачиваемость в днях (продол- жительность одного оборота); З С – средний запас товаров за определенный пе- риод; Т С/Д – среднедневной товарооборот за тот же пе- риод. Товарооборачиваемость, выражаемая числом оборотов среднего запаса за какой-то период вре- мени (обычно за год), рассчитывается по следующим формулам: К= П З С ; К= Ч О , где К – количество оборотов товарной массы за отчетный период; П— объем продажи товаров за тот же период; З С – средний запас товаров за указанный период; Ч – число дней в отчетном периоде; О – товарооборачиваемость в днях (продолжи- тельность одного оборота). Рассчитанная товарообо- рачиваемость по торговой организации отражает среднее время, в течение которого товары находи- лись в данной организации с момента получения их от поставщика до момента их продажи. Оборачиваемость товаров характеризует каче- ство управления коммерческими процессами, поло- жение дел с товарной массой и товарными запасами. Ускорение времени обращения товаров имеет большое экономическое значение как для отдельной торговой организации, так и для всей торговли в це- лом. Вспомогательными показателями скорости об- ращения товаров являются такие показатели, как розничный товарооборот на 1 м 2 торговой площади, оптово-складской оборот на 1 м 2 (1 м 3 ) складской площади, имеющие органическую связь со скоро- стью обращения товаров и эффективностью исполь- зования основных средств торговой организации. Сравнивая фактические показатели товарообо- рота на квадратный метр торговой или складской площади с оптимальными (нормативными), можно сделать вывод об эффективности использования тор- говой (складской) площади магазина или склада. Каждый из рассмотренных выше показателей эффек- тивности коммерческой деятельности, взятый в отдельности, недостаточно полно учитывает и харак- теризует эффективность торговой организации (предприятия) в целом. Конечным результатом деятельности торгового предприятия является стоимость реализованных то- варов и услуг. Поэтому эффективность коммерческой деятельности торгового предприятия может быть вы- ражена обобщающим показателем, рассматривае- мым как отношение стоимости реализованных това- ров и услуг к затратам на их реализацию по форму- ле: В то же время для более полной оценки эффектив- ности коммерческой деятельности предприятия воз- можно использование обобщающего показателя, когда сопоставляются результаты деятельности пред- приятия со всеми затраченными средствами, включая вложения средств в основные и оборотные фонды. Торговое предприятие, независимо от своих масштабов и профиля деятельности, должно зани- маться так называемым внутрифирменным плани- рованием. Коммерсант – это прежде всего органи- затор. Организовать – значит определить цель, знать финансовые и материальные ресурсы и уметь использовать их для достижения целей. Организатор должен уметь формулировать задачу, доводить ее до непосредственного исполнителя и контролировать выполнение. Организация коммерческой деятельно- сти предполагает умение принимать правильные ре- шения, распределять обязанности и ответственность. Необходимым элементом организации является умение планировать коммерческую деятельность, управлять ею и анализировать. Планирование подразумевает определение целей предприятия на УЧЕБНЫЙ КУРС 68 РЕГИОНАЛЬНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ТЕХНИКУМ определенную перспективу, нахождение и анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения. Планирование определяется теми задачами, кото- рые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть дол- госрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долго- срочный план обычно охватывает трехлетний или пя- тилетний периоды, он вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегические цели предприятия на перспективу. Среднесрочный план содержит вполне конкретные цели и количественные характеристики. Среднесрочные планы составляют обычно на двухлетний период. Краткосрочное планирование может быть рассчи- тано на год, полгода, месяц, и т. д. Важнейшими целя- ми, которые преследуются при планировании ком- мерческой деятельности предприятия, как правило, являются определения объема продаж товарной мас- сы, прибыли и доли на рынке. Если долгосрочное планирование в основном является сферой деятель- ности наиболее крупных коммерческих фирм, то те- кущее оперативное планирование – необходимый элемент управленческой деятельности на самых раз- личных предприятиях. К этому виду краткосрочного планирования относят так называемый бизнес-план предприятия, включающий расчет возможных дохо- дов и расходов, оценку рынка сбыта конкретных то- варов (услуг), оценку конкурентов, систему марке- тинговых мероприятий, план реализации, финансо- вый план и др. Структура бизнес-плана разрабаты- вается на основе обобщения опыта работы отече- ственных и зарубежных бизнесменов в той или иной сфере деятельности. 69 УЧЕБНЫЙ КУРС |