Мишаткина Т.В. Педагогическая этика. Педагогическая этика
![]()
|
Морально-этические аспекты деятельности руководителя Лидерство, авторитет, стиль управления руководителя в значительной мере определяют характер «вертикальных» отношений в коллективе. Но сущность их в наибольшей степени проявляется в процессе реализации руководителем своих функций, в частности: в распределении обязанностей в коллективе, в обеспечении необходимых условий для продуктивной деятельности подчиненных и в осуществлении контроля за принятием управленческих решений. Именно здесь явственно проявляются морально-этические аспекты деятельности руководителя. Распределение «ролей» и обязанностей Для обеспечения высокой работоспособности и оптимального морально-психологического климата в коллективе большое значение имеет правильное распределение обязанностей и поручений. «Правильным» оно будет в случае соответствия служебных и общественных обязанностей педагога той «роли», к которой он предрасположен по организации своего мышления и наклонностей. Руководитель должен знать, как классифицируются эти «роли», и соответственно определять сферу деятельности учителя, давать ему те или иные поручения и спрашивать с него. В коллективах, в том числе педагогических, условно выделяются следующие «роли»:
Это разделение условно, не всегда точно, но каждый человек чувствует себя «на своем месте» только тогда, когда его предрасположенность и реальное положение совпадают. Не будучи реализованной или будучи неправильно истолкованной, «роль» может стать причиной смутного недовольства, раздражительности, зависти, что ведет к состоянию психологического дискомфорта и конфликтным ситуациям в коллективе. Умелый руководитель должен не только знать о наличии этих и других «ролей», но и уметь распознать в своих сотрудниках предрасположенность к той или иной «роли», найти им соответствующее место, давать поручения, ожидать и требовать от них достижений в соответствии с их возможностями, но не вопреки им. Более тог «высший пилотаж» управления предполагает, что руководите всегда найдет возможность «использовать» и применить ролевой потенциал своих сотрудников в целях наиболее оптимальной организации производства, в нашем случае — учебного процесса. Так, директор не должен опасаться и тем более раздражаться и препятствовать бесконечным новациям «генератора идей», которые приносят лишнюю «головную боль» в виде проверок вышестоящих и станций, мероприятий по обмену опытом и т.д.; следует помнить, что это - «золотой фонд» школы, назначить его ближайшим помощник и «советником», освободить от рутинных нетворческих «нагрузок» поручений. С «экспертами» следует советоваться, прежде чем приступать к выполнению очередных «инициатив» сверху: это поможет внести необходимые коррективы и избежать возможных издержек. К «критикам» руководитель должен создать в коллективе не только терпимое, но и внимательное отношение, усвоив сам и доведя до сознания других, что это — необходимый, хоть и болезненный путь к совершенствованию (конечно, при условии, что сами «критики» будут достаточно корректны). «Шуты гороховые» просто незаменимы при организации любых школьных мероприятий: они делают это обычно с блеском и удовольствием. Что же касается «исполнителей», то их название говорит само за себя: мир держится на этих добросовестных, дисциплинированных тружениках, которые тихо и незаметно делают необходимое дело. Задача руководителя — не забывать об этом, любить и ценить их не менее других работников. Создание условий для положительной мотивации к труду Ранее отмечалось, что для продуктивного успешного труда каждый специалист, в том числе учитель, должен иметь положительную мотивацию. Какие же факторы способствуют возникновению и сохранению этой мотивации? Американский специалист по социологии труда Ф. Харцберг считает, что в любой сфере деятельности необходимо соблюдать как минимум 15 критериев, которые создают условия для мотивирующей организации труда.
Считается, что внедрение и соблюдение этих, так называемых «критериев Харцберга» действительно повышают эффективность труда сотрудников в любой сфере деятельности и поэтому не только обязательно должны учитываться руководителем, но и быть для него «руководством к действию». Контроль и оценка педагогического труда Контроль — одна из важнейших управленческих задач, определяемая, как постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Цель контроля — стимулирование активности сотрудников: ведь в их интересах, чтобы результаты их работы были отмечены. Наличие контроля подчеркивает значимость контролируемой деятельности. Отсутствие же контроля и интереса со стороны руководства демонстрирует невысокую оценку значимости работы, выполняемой подчиненными. Контроль как управленческую функцию можно разделить на два вида. Во-первых, контроль за процессом и полученными результатами деятельности в целом; во-вторых, периодический контроль за деятельностью и профессиональным ростом каждого сотрудника. При контроле за деятельностью подчиненных часто допускаются ошибки. Наиболее типичные из них следующие:
Одной из острейших проблем контроля в педагогическом коллективе выступает проблема оценки педагогического труда, становящаяся часто причиной перманентных конфликтных ситуаций в учительской. Это в значительной степени объясняется сложностями контроля и объективности в оценке педагогического труда. Существующие параметры квалификационной аттестации далеки от совершенства и не всегда воспринимаются как справедливые самими педагогами. К сожалению, остается действующим подход к оценке труда учителя по успеваемости его учеников. И хотя пресловутая «процентомания» уходит в прошлое, но в реальности успеваемость учащихся по-прежнему ставится в вину или заслугу учителю. Вместе с тем это ведь показатель субъективный: низкие отметки могут быть обусловлены не слабыми знаниями учащихся, а требовательностью или амбициозностью учителя. Так же как высокие отметки еще не означают глубоких знаний, а могут быть свидетельством «доброты» или беспринципности учителя или, напротив, — проявлением методического принципа поощрения. Не дает, как известно, объективной картины и посещение занятий коллегами или директором. С одной стороны, урок может быть «показушным» и отличаться от обычных занятий, как небо от земли. С другой стороны, очень многие, особенно молодые преподаватели, в присутствии посторонних ведут себя неестественно, «зажато», теряют взаимопонимание с учащимися. По такому уроку трудно судить о мастерстве педагога. Наконец, специфика каждого предмета не дает возможности специалисту в другой области (завучу или директору) полностью оценить не только методику, но даже профессиональную компетентность педагога. В этих условиях особенно важны моральная ответственность руководителя, его умение и готовность быть объективным в оценке сотрудников, установка на доброжелательность в критике, которая способствовала бы совершенствованию учебного процесса и максимальной самореализации творческого потенциала коллектива. Моральные принципы и нормы руководства педагогическим коллективом Являясь членом коллектива и просто порядочным человеком, Руководитель должен, прежде всего, соблюдать общие этические нормы поведения и общения в коллективе «по горизонтали». Однако при выполнении функций управления происходит некоторое «приращение» моральных требований к общению руководителя с подчиненными. Это вызвано, с одной стороны, большей его ответственностью за результаты работы, а с другой — большей мерой влияния его стиля руководства и общения с людьми на морально-психологический климат в коллективе Основные принципы руководства в современных условиях -- принципы справедливости и демократизма. Переплетаясь между собой, они реализуются в конкретных нормах поведения руководителя.
10. Обязательность и точность. Проявляются в соблюдении обещаний, верности данному слову и договоренностям, рассматриваются в этике служебных отношений как проявление профессионального долга и чести, гарантия надежности, образец дисциплинированности для подчиненных, выражение уважения к ним. На основании изложенного могут быть сформулированы следующие правила управленческого поведения. «Правила поведения» для директора
Этика «вертикальных» отношений предъявляет требования не только к поведению руководителя. Другая сторона общения «по вертикали» — нормы отношения подчиненных к руководителю. «Правила поведения» для подчиненных
|