Мишаткина Т.В. Педагогическая этика. Педагогическая этика

• Название: Педагогическая этика
• Анкор: Мишаткина Т.В. Педагогическая этика.docx
• Дата: 30.01.2017
• Размер: 0.8 Mb.
• Имя файла: Мишаткина Т.В. Педагогическая этика.docx
• Тип: Учебное пособие; #1312
• страница: 7 из 35

Морально-этические аспекты

деятельности руководителя
Лидерство, авторитет, стиль управления руководителя в значительной мере определяют характер «вертикальных» отношений в коллективе. Но сущность их в наибольшей степени проявляется в процессе реализации руководителем своих функций, в частности: в распределении обязанностей в коллективе, в обеспечении необходимых условий для продуктивной деятельности подчиненных и в осуществлении контроля за принятием управленческих решений. Именно здесь явственно проявляются морально-этические аспекты деятельности руководителя.
Распределение «ролей» и обязанностей
Для обеспечения высокой работоспособности и оптимального морально-психологического климата в коллективе большое значение имеет правильное распределение обязанностей и поручений. «Правильным» оно будет в случае соответствия служебных и общественных обязанностей педагога той «роли», к которой он предрасположен по организации своего мышления и наклонностей. Руководитель должен знать, как классифицируются эти «роли», и соответственно определять сферу деятельности учителя, давать ему те или иные поручения и спрашивать с него. В коллективах, в том числе педагогических, условно выделяются следующие «роли»:

• 
  «генераторы идей» — педагоги, обладающие нестандартным мышлением, способные к творчеству, предрасположенные к поиску и созданию нового: новых методов и методик, новых форм организации учебного процесса и т.д.; «новаторы», как правило, люди беспокойные и беспокоящие других и поэтому часто бывают «не в чести» у начальства, однако это — «золотой фонд» любого учреждения;
  
• 
  «исполнители» - педагоги, обладающие репродуктивным складом ума и исполнительскими наклонностями, добросовестные, часто талантливые «трансляторы», прекрасно реализующие и внедряющие aпробированные идеи и устоявшиеся истины;
  
• 
  «эксперты» — люди, предрасположенные к прогнозированию и предвидению, способные заранее просчитать и увидеть, как будет «работать» предлагаемая идея, какие последствия повлечет за собой та или иная методика;
  
• 
  «критики» — люди с особым, критичным складом ума, подмечающие все недостатки и «узкие» места, часто не способные к продуктивной деятельности, но зато выявляющие те негативные моменты, которые остальными не замечаются; обычно вызывают неприязнь окружающих и руководства («критиковать легче всего»);
  
• 
  «шут гороховый» — легкий, необидчивый, контактный человека способный поднять настроение в коллективе или разрядить тяжелую конфликтную обстановку.
  

Это разделение условно, не всегда точно, но каждый человек чувствует себя «на своем месте» только тогда, когда его предрасположенность и реальное положение совпадают. Не будучи реализованной или будучи неправильно истолкованной, «роль» может стать причиной смутного недовольства, раздражительности, зависти, что ведет к состоянию психологического дискомфорта и конфликтным ситуациям в коллективе. Умелый руководитель должен не только знать о наличии этих и других «ролей», но и уметь распознать в своих сотрудниках предрасположенность к той или иной «роли», найти им соответствующее место, давать поручения, ожидать и требовать от них достижений в соответствии с их возможностями, но не вопреки им. Более тог «высший пилотаж» управления предполагает, что руководите всегда найдет возможность «использовать» и применить ролевой потенциал своих сотрудников в целях наиболее оптимальной организации производства, в нашем случае — учебного процесса.

Так, директор не должен опасаться и тем более раздражаться и препятствовать бесконечным новациям «генератора идей», которые приносят лишнюю «головную боль» в виде проверок вышестоящих и станций, мероприятий по обмену опытом и т.д.; следует помнить, что это - «золотой фонд» школы, назначить его ближайшим помощник и «советником», освободить от рутинных нетворческих «нагрузок» поручений. С «экспертами» следует советоваться, прежде чем приступать к выполнению очередных «инициатив» сверху: это поможет внести необходимые коррективы и избежать возможных издержек. К «критикам» руководитель должен создать в коллективе не только терпимое, но и внимательное отношение, усвоив сам и доведя до сознания других, что это — необходимый, хоть и болезненный путь к совершенствованию (конечно, при условии, что сами «критики» будут достаточно корректны). «Шуты гороховые» просто незаменимы при организации любых школьных мероприятий: они делают это обычно с блеском и удовольствием. Что же касается «исполнителей», то их название говорит само за себя: мир держится на этих добросовестных, дисциплинированных тружениках, которые тихо и незаметно делают необходимое дело. Задача руководителя — не забывать об этом, любить и ценить их не менее других работников.
Создание условий для положительной мотивации к труду
Ранее отмечалось, что для продуктивного успешного труда каждый специалист, в том числе учитель, должен иметь положительную мотивацию. Какие же факторы способствуют возникновению и сохранению этой мотивации? Американский специалист по социологии труда Ф. Харцберг считает, что в любой сфере деятельности необходимо соблюдать как минимум 15 критериев, которые создают условия для мотивирующей организации труда.

1. 
   Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действий от других.
   
2. 
   Человек испытывает радость от работы, если видит, что его действия приносят конкретную пользу.
   
3. 
   Каждый на своем рабочем месте стремится проявить свои способности и показать свою значимость, принимая участие в решении вопросов, в которых он компетентен.
   
4. 
   Человек стремится выразить себя в труде, в его результатах, что-то сделать, особенно если это «что-то» получает имя своего создателя, например, методика Шаталина, правило Успенского и т. д.
   
5. 
   Каждый сотрудник имеет собственную точку зрения на то, как лучше организовать работу, и рассчитывает, что его предложения будут рассмотрены.
   
6. 
   Людям нравится ощущать свою значимость.
   
7. 
   По тому, в какой форме и как быстро сотрудники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах начальства. Если доступ к информации затруднен или сотрудники получают ее с опозданием, то они считают, что их недооценивают.
   
8. 
   Сотрудникам не нравится, когда решения, касающиеся их непосредственно, принимаются без их ведома, за их спиной, без учета их знаний и опыта.
   
9. 
   Каждый сотрудник нуждается в оперативной информации о качестве собственного труда, чтобы внести коррективы в свои действия.
   

10. 
    Контроль со стороны руководителя, как правило, неприятен. Дело только выигрывает от организации максимального самоконтроля и доверия.
    
11. 
    Каждый человек стремится приобрести новые знания и опыт, поэтому повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются им охотнее, чем заниженные.
    

10. 
    Сотрудник отрицательно реагирует, если его достижения приводят только к тому, что его еще больше нагружают, не поощряя ни морально, ни материально Важно, позволяет ли работа быть «самому себе шефом», дает ли она пространство для инициативы.
    
11. 
    Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованная цель, а если человек еще и сам ее сформулировал, то в ее достижение он вложит больше энергии и сил.
    
12. 
    Непризнание успехов приводит к разочарованию. Хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение ^— и материальное, и моральное.
    

Считается, что внедрение и соблюдение этих, так называемых «критериев Харцберга» действительно повышают эффективность труда сотрудников в любой сфере деятельности и поэтому не только обязательно должны учитываться руководителем, но и быть для него «руководством к действию».
Контроль и оценка педагогического труда
Контроль — одна из важнейших управленческих задач, определяемая, как постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Цель контроля — стимулирование активности сотрудников: ведь в их интересах, чтобы результаты их работы были отмечены. Наличие контроля подчеркивает значимость контролируемой деятельности. Отсутствие же контроля и интереса со стороны руководства демонстрирует невысокую оценку значимости работы, выполняемой подчиненными.

Контроль как управленческую функцию можно разделить на два вида. Во-первых, контроль за процессом и полученными результатами деятельности в целом; во-вторых, периодический контроль за деятельностью и профессиональным ростом каждого сотрудника. При контроле за деятельностью подчиненных часто допускаются ошибки. Наиболее типичные из них следующие:

• 
  «тотальный» контроль — постоянный контроль всего и вся — характерен для руководителей авторитарного типа, которые считают, что все, что не прошло через их руки и не было ими «критически» проверено, чревато ошибками; такой контроль делает сотрудников несамостоятельными, порождает иждивенческие настроения, создает атмосферу страха, препятствующую самореализации личности;
  
• 
  контроль как проявление общего недоверия — по форме близок первому виду, однако проявляемая руководителем подозрительность, как правило, свидетельствует в данном случае о его неуверенности в собственных силах и отсутствии у него чувства собственного достоинства;
  
• 
  контроль «по случаю» - связан исключительно с некоторыми инцидентами, в то время как контроль должен упреждать ошибки в раб те, а не становиться их следствием;
  
• 
  скрытый контроль - тайное соглядатайство, некорректное с этической точки зрения и унизительное для любого руководителя;
  
• 
  контроль-проформа — также характеризует руководителя не с лучшей стороны, так как свидетельствует об отсутствии у него подлинного интереса к достижениям своих сотрудников;
  
• 
  поверхностный контроль — близок предыдущему типу, например, контроль за присутствием сотрудника на рабочем месте вместо контроля за результатом его работы;
  
• 
  отсутствие информирования сотрудников о результатах контроля — делает негативные результаты контроля бесплодными, поскольку они не становятся предметом обсуждения и поэтому не дают возможности сотрудникам сделать правильные выводы;
  
• 
  поиск «козла отпущения» — косвенное признание руководителя в том, что он не справился с контролем за процессом и теперь ищет ответственного за результат.
  

Одной из острейших проблем контроля в педагогическом коллективе выступает проблема оценки педагогического труда, становящаяся часто причиной перманентных конфликтных ситуаций в учительской. Это в значительной степени объясняется сложностями контроля и объективности в оценке педагогического труда. Существующие параметры квалификационной аттестации далеки от совершенства и не всегда воспринимаются как справедливые самими педагогами. К сожалению, остается действующим подход к оценке труда учителя по успеваемости его учеников. И хотя пресловутая «процентомания» уходит в прошлое, но в реальности успеваемость учащихся по-прежнему ставится в вину или заслугу учителю.

Вместе с тем это ведь показатель субъективный: низкие отметки могут быть обусловлены не слабыми знаниями учащихся, а требовательностью или амбициозностью учителя. Так же как высокие отметки еще не означают глубоких знаний, а могут быть свидетельством «доброты» или беспринципности учителя или, напротив, — проявлением методического принципа поощрения.

Не дает, как известно, объективной картины и посещение занятий коллегами или директором. С одной стороны, урок может быть «показушным» и отличаться от обычных занятий, как небо от земли. С другой стороны, очень многие, особенно молодые преподаватели, в присутствии посторонних ведут себя неестественно, «зажато», теряют взаимопонимание с учащимися. По такому уроку трудно судить о мастерстве педагога.

Наконец, специфика каждого предмета не дает возможности специалисту в другой области (завучу или директору) полностью оценить не только методику, но даже профессиональную компетентность педагога. В этих условиях особенно важны моральная ответственность руководителя, его умение и готовность быть объективным в оценке сотрудников, установка на доброжелательность в критике, которая способствовала бы совершенствованию учебного процесса и максимальной самореализации творческого потенциала коллектива.
Моральные принципы и нормы руководства

педагогическим коллективом

Являясь членом коллектива и просто порядочным человеком, Руководитель должен, прежде всего, соблюдать общие этические нормы поведения и общения в коллективе «по горизонтали». Однако при выполнении функций управления происходит некоторое «приращение» моральных требований к общению руководителя с подчиненными. Это вызвано, с одной стороны, большей его ответственностью за результаты работы, а с другой — большей мерой влияния его стиля руководства и общения с людьми на морально-психологический климат в коллективе

Основные принципы руководства в современных условиях -- принципы справедливости и демократизма. Переплетаясь между собой, они реализуются в конкретных нормах поведения руководителя.

1. 
   Вежливость. Проявляется в уважении личного достоинства сотрудников — от заместителя до уборщицы; в недопустимости унижения, грубости и бесцеремонности по отношению к ним.
   
2. 
   Доброжелательность и приветливость. Это искреннее «желание добра» людям, которое должно выражаться в элементарном внимании к ним, приветливой улыбке, теплом приветствии.
   
3. 
   Предупредительность и тактичность. Выражаются в чуткости, способности сопереживать коллегам, стремлении понять не только служебные, но и личные проблемы сотрудников и помочь им.
   
4. 
   Корректность. Предполагает строгую самодисциплину, умение владеть собой в любых конфликтных или экстремальных ситуациях, сохраняя выдержку, спокойствие и вежливость.
   
5. 
   Скромность. Ее основные проявления — не требовать для себя особых привилегий, не использовать служебное положение в личных целях, не допускать нажима, авторитарного навязывания своей точки зрения, не устраивать сотрудникам несправедливые публичные «разносы», уважать мнение своих коллег и считаться с ним.
   
6. 
   Толерантность. Требование терпимого отношения к взглядам, убеждениям, вкусам, манерам другого человека (особенно подчиненного), умение уважать «инаковость» других, признавать за ними право быть другими, что, конечно, не исключает борьбы с недостатками, их критики.
   
7. 
   Критичность и самокритичность. Критика должна быть конструктивной, а не уничтожающей; не должна унижать человека в глазах других; недопустимо преследовать подчиненных за критику в свой адрес. Руководитель подает пример сотрудникам, проявляя самокритичность.
   
8. 
   Справедливость. Выступает и принципом, и нормой поведения руководителя. Один из главных факторов установления продуктивной атмосферы в коллективе, проявляющийся, прежде всего, в адекватной, объективной, нелицеприятной оценке усилий и достижений сотрудника.
   
9. 
   Требовательность. Тесно связана со справедливостью руководителя и оценкой им труда подчиненных. Требовательность проявляется как в умении строго взыскивать за упущения, нерадивость, нарушения дисциплины, низкий уровень профессионализма, так и в умении поощрять и благодарить сотрудников, отмечая каждое их усилие, достижение, успех.
   

10. Обязательность и точность. Проявляются в соблюдении обещаний, верности данному слову и договоренностям, рассматриваются в этике служебных отношений как проявление профессионального долга и чести, гарантия надежности, образец дисциплинированности для подчиненных, выражение уважения к ним.

На основании изложенного могут быть сформулированы следующие правила управленческого поведения.

«Правила поведения» для директора

• 
  убеждая сотрудника, не торопитесь применять власть, пока не исчерпаны все остальные средства;
  
• 
  не делайте замечаний подчиненным в присутствии посторонних;
  
• 
  объектом критики должна быть плохо выполненная работа, а не работник;
  
• 
  будьте объективны в оценке предложений, исходящих даже от неприятного вам лица;
  
• 
  будьте внимательны к «бесполезным» предложениям: грубо отвергнуть их сегодня — значит, лишиться возможности получить полезный совет завтра;
  
• 
  если хотите, чтобы подчиненные обладали качествами, необходимыми для дела, выработайте их сначала у себя;
  
• 
  распоряжения лучше отдавать не в виде приказаний, а в виде просьбы или пожелания;
  
• 
  помните, что от вашего настроения и поведения зависят настроение, поведение и работоспособность других;
  
• 
  будьте начальником лишь на работе.
  

Этика «вертикальных» отношений предъявляет требования не только к поведению руководителя. Другая сторона общения «по вертикали» — нормы отношения подчиненных к руководителю.

«Правила поведения» для подчиненных

• 
  дисциплинированность, вежливость, чувство субординации;
  
• 
  инициативность и самостоятельность суждений;
  
• 
  смелость и твердость в защите собственного мнения;
  
• 
  недопустимость слепого повиновения, заискивания, подхалимажа;
  
• 
  доверие и уважение к опыту и знаниям руководителя, понимание его ответственности;
  
• 
  умение подчинить свой личный или узкопрофессиональный интерес более широкому видению руководителем общих задач коллектива.