Продовольственная и сельскохозяйственная организация объединенных наций
 Скачать 4.18 Mb.
|
|
производственно-сбытовая цепочка производства овощей на филиппинах ↗ Пр Би 6 5 3 1 2 Глава 4 Десять принципов создания устойчивых производ- ственно- сбытовых цепочек в сфере продо- вольствия 4 » Десять принципов создания устойчивых производственно-сбытовых цепочек в сфере продовольствия 53 ПСЦ – это динамичная система, поэтому особо важно понять ее дина- мику (то есть как система развивается во времени) и факторы, которые стимулируют и оказывают (могут оказывать) воздействие на ее разви- тие. Направление развития системы определяется позитивными и нега- тивными спиралями обратной связи. Они могут быть как желательными (например, рост кластера), так и нежелательными (например, сниже- ние конкурентоспособности). На одни спирали можно воздействовать вплоть до смены "знака" (например, через принимаемые правительством политические меры), влияние других приходится большей частью при- нимать, приспосабливаясь к ним (например, через изменение модели по- требительского поведения). и транспортировки овощей, пришли пластмассовые ящики. Примеру ассоциации последовали и другие трейдеры. Издержки на содержа- ние системы, то есть операционные и административные затраты, свя- занные с предоставлением ассоциацией услуг собственным членам, покрываются за счет наценки на такие услуги в размере 2-5% от их сто- имости, что обеспечивает модели коммерческую жизнеспособность. 4 ] Ограничение в части рынков. Чтобы избежать чрезмерной зависи- мости от рынка, ассоциация "норминВеджис", за счет внушительных объемов производства и всегда высокого качества продукции, сумела обойтись без услуг традиционных посредников. Она обеспечила себе прямой выход на целый ряд рынков: супермаркеты, отели, сетевой фаст-фуд, экспорт. Конечно же, она присутствует на традиционных местных и оптовых рынках. Каждому из перечисленных рынков при- сущи собственные требования. С одной стороны, ассоциации прихо- дится постоянно адаптироваться к изменяющимся условиям, но с дру- гой – она получила возможность продавать на разных рынках овощи разных категорий качества. За время существования ассоциации увеличилось число ее членов, вы- росло производство, появились новые рынки сбыта. если в 1999 году она объединяла 15 хозяйств, то в 2011 – уже 178. Сегодня в ассоциацию входят индивидуальные фермеры, кооперативы, фонды и земледельческие ассо- циации. Всего в схеме задействовано более 5000 фермеров. Эффективная работа системы позволила фермерам поднять отпускные цены, но цены в рознице при этом снизились: фермеры получили дополнительный доход, а потребители – дополнительные выгоды. Источники: Concepcion, Digal and Uy (2007); Sun Star (2011a, 2011b); беседа автора с микелем Игнасио, исполнительным директором ассоциации "норминВеджис" (2007). ПрИнцИП 4 – ПрИмер (продолжение) производственно-сбытовая цепочка производства овощей на филиппинах ↘ Принцип 4 Создание УСтойчивых ПроизводСтвен- но-Сбытовых ЦеПочек в Сфере Продо- вольСтвия – это динамичный Си- Стемный ПроЦеСС • Этап 1: измерение эффективности • Этап 2: понимание эффективности • Этап 3: повышение эффективности 4 » Десять принципов создания устойчивых производственно-сбытовых цепочек в сфере продовольствия 54 СОДЕЙСТВИЕ СОЗДАНИЮ УСТОЙЧИВЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВЫХ ЦЕПОЧЕК - РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ В числе основных факторов, определяющих динамику ПСЦ, следует упо- мянуть изменения рыночного спроса, технологии, доступные услуги, рентабельность, риски, входные барьеры, поведение крупных фирм, по- ставку производственных ресурсов и политические меры. Динамический характер ПСЦ и среды, в которой они существуют и действуют, требует от разработчиков проектов, программ и политических мер, направленных на создание ПСЦ, обеспечения при их разработке необходимой гибкости. Как и субъекты ПСЦ, получающие поддержку, упомянутые проекты, про- граммы и политические меры должны иметь возможность адаптации к меняющимся обстоятельствам. Возможность адаптации – важнейшее условие обеспечения высокой эф- фективности ПСЦ. С завершением проекта преобразования не оканчива- ются, поэтому одним из вариантов действий могло бы стать установление постоянных партнерских отношений, которые гораздо более эффективны как инструмент повышения эффективности ПСЦ, чем ограниченные по срокам проекты или программы. ПринциП 5 в центре процесса создания устойчивых производственно-сбытовых цепочек в сфере продовольствия должны стоять вопросы управления Стратегии, учитывающие возможные особенности поведения и механизмы управления, равно как факторы, влияющие на них, с большей вероятностью обеспечат результативное воздействие 5 Обеспечение воздействия за счет повышения эффективности ПСЦ требу- ет от участников цепочки изменений в части поведения. Модель экономи- ческого поведения определяется конкретным набором взаимосвязанных рекомендации в отношении политических мер и проектов » Следует вкладывать деньги в высококачественные исследования ПСц, позволяющие на основе первичных данных определить глу- бинные причины недостаточной эффективности. Такие исследова- ния не должны проводиться в "пожарном" порядке, привлекать сле- дует опытных и знающих предмет аналитиков. » В целях обоснования стратегических решений следует, избегая от- влекающих внимание излишних усложнений, проводить достаточно подробное картирование ПСц с выявлением основных каналов, ка- тегорий участников, ключевых точек и потоков продуктов. » Следует выявить динамику системы ПСц и рассмотреть стратегиче- ские последствия динамических изменений. Пр Би 6 5 3 1 2 Глава 4 Десять принципов создания устойчивых производ- ственно- сбытовых цепочек в сфере продо- вольствия 4 » Десять принципов создания устойчивых производственно-сбытовых цепочек в сфере продовольствия 55 экономических, социальных и экологических элементов. Если программа создания ПСЦ ставит своей целью изменение поведения участников ПСЦ, необходимо достаточно глубоко понять эти причинно-обусловленные от- ношения и выявить пороговые значения обязательных ограничений. На- пример, обучение не обеспечит изменение модели поведения (то есть не окажет воздействия), если его предметом не будет (единственное) обяза- тельное ограничение, либо если обучение не будет адекватным в плане наполнения и организации. Другими словами, поведение (внутренние действия и внешние взаимодей- ствия) субъектов ПСЦ определяется воздействующими на них стимулами (цена на производственные ресурсы и результаты труда, элементы риска, культура, личные предпочтения, привычки, операционные издержки) и их возможностями (финансовыми, человеческими, психическими, со- циальными, информационными и пр.). Стимулы и возможности разных категорий субъектов (например, мелких и крупных фермеров, агропред- приятий и дистрибуторов продовольствия, женщин и мужчин, пожилых и молодежи и т.д.) различаются. Это означает, что программы создания производственно-сбытовых цепочек должны признавать неоднородность субъектов ПСЦ. Например, если риски слишком высоки или если предполагаемый рост прибыли недостаточно велик, фермер не будет внедрять новую техноло- гию, даже если она обещает повышение эффективности в техническом плане. Еще пример: в нормальных условиях увеличение количества вно- симых удобрений может повысить урожайность, но при этом для ферме- ров возникают дополнительные риски. Если урожай погибнет, равно как если прибавка к урожаю не позволит в достаточной мере покрыть возрос- шие затраты, окажется, что их и так скудные денежные средства потраче- ны впустую. В подобных ситуациях закупка удобрений, с точки зрения фермера – решение коммерчески иррациональное. Кроме того, в сельскохозяйственной литературе описываются случаи, ког- да фермерам приходится делать выбор: ресурсы ограничены, а необходи- мых затрат, как связанных, так и не связанных с хозяйством, множество, и это также следует учитывать при создании ПСЦ по производству того или иного товара. Например, фермер может решить, что оплата школьного об- разования детей для него важнее, чем покупка удобрений. Следовательно, преодоление всех глубинных причин недостаточного использования удо- брений может одновременно потребовать страхования производствен- ных ресурсов, консультаций и распространения опыта в части эффектив- ного применения удобрений (например, при применении почвозащитных методов ведения сельского хозяйства), совершенствования связей с рын- ком (например, контрактное земледелие) и даже выделения кредитов на оплату школьного образования фермерских детей. В контексте ПСЦ стимулы и возможности в значительной мере определя- ются характером вертикальных и горизонтальных связей между субъек- тами цепочки. Вертикальные связи между субъектами могут воплощаться Принцип 5 в Центре Про- ЦеССа Создания УСтойчивых ПроизводСтвен- но-Сбытовых ЦеПочек в Сфере Про- довольСтвия должны Стоять воПроСы УПравления • Этап 1: измерение эффективности • Этап 2: понимание эффективности • Этап 3: повышение эффективности 4 » Десять принципов создания устойчивых производственно-сбытовых цепочек в сфере продовольствия 56 СОДЕЙСТВИЕ СОЗДАНИЮ УСТОЙЧИВЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВЫХ ЦЕПОЧЕК - РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ в жизнь через механизмы управления – спотовые рыночные сделки, плав- но перетекающие в контрактные механизмы, партнерские отношения и далее в вертикальную интеграцию, когда присущие ПСЦ многочисленные связи реализуются в пределах одной фирмы. Именно механизм управления определяет, какой объем благ тот или иной субъект цепочки получит по результатам конкретной транзакции. Осо- бо важно, чтобы в беспроигрышной ситуации оказывались все стороны транзакции: это позволит сбалансировать распределение благ по звеньям ПСЦ и будет способствовать изменению поведения. Характер механизма управления связан со структурой ПСЦ, с фирмами, представляющими отдельные звенья цепочки: размеры, финансовая сила, сетевые связи, уровень доступа к информации каждой фирмы уникальны. Другими словами, субъекты цепочки отличаются уровнем рыночной вла- сти. Сильная рыночная власть присуща, как правило, фирмам, обладающим большим влиянием на ПСЦ (фирмы-лидеры). Как правило, любая страте- гия в области развития ставит такие фирмы в ряд основных партнеров. Коллективные действия (или горизонтальная координация) более мелких субъектов ПСЦ (например, мелких фермерских хозяйств и МСАП) могут сглаживать разницу в рыночной власти среди субъектов цепочки и способ- ствовать снижению транзакционных издержек. Как правило, значительное воздействие на вертикальное и горизонтальное взаимодействие субъектов ПСЦ оказывают характер поставщиков бизнес-услуг (то есть поставщиков производственных ресурсов, финансовых, информационных, транспорт- ных услуг) и расширение благоприятных условий (политические меры, программы, государственная инфраструктура). Таким образом, усилия в области СУПСЦП могут также потребовать, чтобы модель поведения из- менили поставщики бизнес-услуг и государственные служащие. Доверие и уверенность в поведении других субъектов ПСЦ и в эффек- тивности благоприятных условий – это важнейший, ценнейший актив, основной фактор эффективности производственно-сбытовых цепочек. Отсутствие доверия и уверенности ведет к снижению эффективности. Коррупция и вымогательство, лишающие ПСЦ части добавленной стои- мости, подрывают доверие и уверенность. С другой стороны, сотрудниче- ство всех звеньев ПСЦ на доконкурентном уровне 18 (например, на уровне отраслевых ассоциаций) может содействовать росту уверенности и дове- рия по всей производственно-сбытовой цепочке. 18 Доконкурентный уровень – это уровень сотрудничества заинтересованных сторон, пред- ставляющих государственный и частный секторы, не отражающегося на конкурентном по- ложении сторон относительнодруг друга. К примеру, различные конкурирующие фирмы и организации государственного сектора могут сотрудничать в рамках одного научно-ис- следовательского проекта либо совместно работать над созданием национального имиджа определенного продукта, гарантирующего блага и выгоды всем сторонам. Пр Би 6 5 3 1 2 Глава 4 Десять принципов создания устойчивых производ- ственно- сбытовых цепочек в сфере продо- вольствия 4 » Десять принципов создания устойчивых производственно-сбытовых цепочек в сфере продовольствия 57 Производственно-сбытовая цепочка производства чая в Кении – один из наиболее удачных примеров инклюзивного участия мелких фермеров в ПСц как в плане числа мелких фермеров, ставших субъектами цепочки, так и в плане уровня их инклюзивного участия. Достигнут такой успех, в первую очередь, за счет уникальной структуры управления ПСц. Климат Кении благоприятствует выращиванию чая, высококачествен- ный кенийский черный чай занимает значительный сегмент чайного рын- ка. Примерно 60% кенийского чая выращивается мелкими фермерскими хозяйствами. Урожайность чая в мелких хозяйствах ниже, чем в крупных (в первую очередь это объясняется меньшей интенсивностью фермерских хозяйств), но и на таком фоне фермеры, выращивающие высококачествен- ный чай, получают неплохой доход: на их долю приходится значительная часть стоимости, прибавленной в последующих звеньях цепочки. мелкие фермеры доставляют выращенный чай на приемные пункты, оттуда чайный лист направляется на одну из действующих в стране 63 чай- ных фабрик. на одну фабрику приходится порядка 60 приемных пунктов (кроме прочего, на пунктах выполняется контроль качества). Каждый приемный пункт управляется комитетом из пяти членов, выбираемых из числа фермеров, сдающих свою продукцию на этот пункт. Из числа членов советов, управляющих приемными пунктами, избираются шесть членов управляющего совета чайной фабрики. В задачи совета входит контроль деятельности профессиональных управленцев, руководящих работой предприятия. на приемном пункте известно точное число чайных кустов на каждой ферме и, соответственно, ориентировочное количество чай- ного листа, которое должно сдать каждое хозяйство. на одну фабрику приходится в среднем около 7000 фермеров, поставляющих чайный лист, площадь, занятая под чайные кусты в отдельном хозяйстве, составляет от 0,5 до 3 акров. Каждая чайная фабрика – отдельная компания, ее вла- дельцы – часть фермеров (не все), поставляющих чайный лист для перера- ботки. Такая структура владения – результат приватизации, проведенной по дальновидной схеме. на 450 000 мелких хозяйств, выращивающих чай, в Кении приходится 150 000 фермеров, эксклюзивно владеющих долями в чайных фабриках. Все 63 фабрики совместно владеют Агентством по развитию чаевод- ства в Кении (КТДА). Закон обязывает всех мелких производителей, вклю- чая 300 000 фермеров, не владеющих акциями фабрик, реализовывать собственную продукцию исключительно через КТДА. В 2000 году КТДА было преобразовано в частную компанию. Она снабжает фермеров про- изводственными ресурсами, оказывает фабрикам услуги в части людских ресурсов (менеджеры и секретари) и реализует чай. Большая часть чая продается на аукционе в момбасе, однако постоянно увеличивается доля продукции, поставляемой непосредственно чаеразвесочным предпри- ятиям, в том числе кенийским – последних становится все больше. Кон- трольный пакет одного из них, "Кениан Ти Пэкерз" (КеТИПА), принадлежит ПрИнцИП 5 – ПрИмер производственно-сбытовая цепочка производства чая в кении ↗ Принцип 5 в Центре Про- ЦеССа Создания УСтойчивых ПроизводСтвен- но-Сбытовых ЦеПочек в Сфере Про- довольСтвия должны Стоять воПроСы УПравления • Этап 1: измерение эффективности • Этап 2: понимание эффективности • Этап 3: повышение эффективности 4 » Десять принципов создания устойчивых производственно-сбытовых цепочек в сфере продовольствия 58 СОДЕЙСТВИЕ СОЗДАНИЮ УСТОЙЧИВЫХ ПРОИЗВОДСТВЕННО-СБЫТОВЫХ ЦЕПОЧЕК - РУКОВОДЯЩИЕ ПРИНЦИПЫ рекомендации в отношении политических мер и проектов » Следует проанализировать, каким образом организованы верти- кальное взаимодействие и горизонтальное сотрудничество между различными субъектами производственно-сбытовой цепочки. » Следует вскрыть глубинные причины наблюдаемого поведения субъектов ПСц, то есть каким образом фермеры и агропредприя- тия ведут свой бизнес, как они реализуют связи с поставщиками и покупателями (необходимо найти ответы на множество "почему"). КТДА, вследствие чего создаваемая на предприятии добавленная стои- мость частично распределяется между фермерами. Таким образом, большая часть прибыли от продажи выращенного в мелких хозяйствах чая возвращается в те же хозяйства: кенийские чаево- ды получают за свою продукцию больше, чем их коллеги в соседних стра- нах. Так, в руанде, Уганде и Танзании обработанный чай, готовый к расфа- совке, стоит (без учета транспортных расходов) на 10-40% дешевле, чем в Кении. В указанных странах доход фермеров составляет около 25% от цены реализации, а в Кении – 75%. Конечно, система управления не безупречна. Законными владельца- ми принадлежащих КТДА фабрик являются фермеры, однако решения на уровне фабрик принимаются, в основном, менеджерами. Вместо обычно выплачиваемых акционерам дивидендов, при сдаче чайного листа на при- емный пункт фермеры получают определенную фиксированную сумму, а после того, как выращенный ими чай реализован – премию за вычетом затрат на переработку и организацию сбыта и на управление КТДА. недо- вольство (или, скорее, раздражение) такой структурой расчетов, в опре- деленной мере лишающей взаимоотношения между КТДА и хозяйствами необходимой прозрачности, привело к тому, что фермеры начали через перекупщиков поставлять свою продукцию не КТДА, а частным компани- ям, дающим при закупке большую цену. Кроме того, был учрежден Кений- ский союз мелких чаеводческих хозяйств (КУСТО). Бизнес-стратегия КТДА основана на тесной связи с небольшим числом покупателей и ограничен- ном прибавлении стоимости (только фасовка), что также является источ- ником существенного риска для всей структуры. Источники: CPDA (2008); Knopp and Foster (2010); FAO (2013b); веб-сайт КТДА (http://www.ktdateas.com). ПрИнцИП 5 – ПрИмер (продолжение) |