|
|
Управленческие решения (В.И. Хавроничев). Разработка решений является функциональной обязанностью руководителей, регламентированной набором прав и ответственности
Частные показатели:
— доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия,
— доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
— нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
— доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалифицированный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
Изложенный подход к оценке эффективности правомерен как для характеристики результативности работы аппарата управления в целом, так и для оценки конкретных решений. В первом случае эффективность отражает результативность процесса управления, который проявляется через совокупность принятых и реализованных решений, в истекшем периоде. Во втором случае изложенная методология оценки вполне приемлема для оценки отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, может осуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическим решениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, а допуская некоторое упрощение расчета.
Для оценки экономической эффективности управленческих решений используются косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод измерения по конечным результатам, метод измерения по непосредственным результатам деятельности.
При косвенном методе при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность можно определить из следующего соотношения:
 ,
 – прибыль, полученная от реализации товара при первом (втором) варианте управленческого решения;
 – затраты на производство товара при первом (втором) варианте управленческого решения.
Метод по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически) обоснованной части (К):
 ,
 – прибыль, полученная от реализации товара;
 – общие затраты;
 – доля управленческих решений в эффективности производства (20-30%).
Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческих решений при достижении целей, реализации функций, методов. Основными параметрами при оценке являются стандарты. Экономическая эффективность определяется из соотношения:
 ,
 – стандарт на использование i-го ресурса для разработки и реализации управленческих решений;
 – реальное использование i-го ресурса для разработки и реализации управленческих решений.
При расчете экономической эффективности данным методом по нескольким ресурсам необходимо определить приоритетность ресурсов и найти среднее значение экономической эффективности управленческих решений:
 ,
 – приоритетность ресурса;  – количество ресурсов.
Лекция 17
Реализация и контроль выполнения управленческих решений
План лекции
Сущность и виды контроля реализации управленческих решений
Процесс контроля реализации управленческих решений
Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений
1. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений
Контроль – это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, обеспечение реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководитель руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.
Осуществлять контроль – это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их отклонения от установленных стандартов; с другой – отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достигнутые результаты в ходе их выполнения. Именно результаты контроля становятся основанием корректировки принятых ранее решений, если отклонения в ходе реализации значительны.
Основная причина необходимости контроля – неопределенность, которая присуща каждому управленческому решению. Факторы неопределенности:
— временной интервал между принятием и реализацией решения, всегда существует некоторый зазор между прогнозом развития ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения;
— персонал организации; исполнители принятых решений – люди, и отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений в результате неэффективного взаимодействия подразделений, а также конкуренции, увольнения части работников, болезни работников и т.д.
Отсутствие надежной системы контроля может привести организацию к кризисной ситуации, хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Система контроля позволяет выявить положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реальные результаты с запланированными, руководство получает возможность определить, где организация добилась успеха, а где потерпела неудачу. Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля
Контроль – это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля, все они – неотъемлемая часть общей системы контроля в данной организации.
Таким образом, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.
Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. В процессе принятия и реализации управленческих решений важны все три вида контроля.
Предварительный контроль.
Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ.
Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счёт тщательного анализа деловых и профессиональных навыков и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения.
Контроль материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также обеспечение их запасов на уровне достаточном для того, чтобы избежать дефицита. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, который позволяет также осуществлять функцию планирования.
Текущий контроль.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы и основывается на обратных связях.
Заключительный контроль.
Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.
При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как:
— осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками (стандарты – это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена).
— двустороннее общение с сотрудниками;
— отсутствие чрезмерного контроля;
— установление жестких, но достижимых стандартов;
— вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующим им, непрерывным. Для более эффективного осуществления контроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решений целесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричные расписания и т.д.
2.Процесс контроля реализации управленческих решений
В процедуре контроля реализации управленческих решений различают три этапа:
— установление плановых величин и критериев;
— сопоставление с ними реальных результатов;
— принятие необходимых корректирующих действий.
1 этап. Установление плановых величин и критериев.
Плановые величины – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, связанные с плановыми показателями отличают две особенности:
— наличие временных рамок;
— наличие конкретного критерия.
Относительно легко установить показатели результативности для таких величин, как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, но, например, повышение морального уровня, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях достаточно сложно. С этой целью используют косвенные показатели, но опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин состоит в том, что на их изменение могут повлиять совершенно другие переменные, а не исследуемые. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа, в противном случае управление переходит в реакцию на ситуацию, вышедшую из-под контроля.
2 этап. Сопоставление плановых и фактических показателей.
На данном этапе определяется величина отклонений, измеряются результаты, обрабатывается информация о планах и результатах. Определение величины допустимых отклонений – вопрос кардинально-важный. Если величина отклонений слишком большая, то руководство может пропустить слишком большие промахи, если маленькая – это весьма разорительно и требует много времени. Поэтому контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами на сбор, передачу и анализ информации, из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для увеличения экономической эффективности используется метод управления по принципу исключения. Система контроля должна срабатывать только при заметных отклонениях от плановых величин, действия, носящие тривиальный характер, не следует измерять.
3 этап. Реализация корректирующих мероприятий.
На данном этапе менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: отказ от корректирующих мероприятий, устранение отклонений, пересмотр планов.
Отказ от корректирующих мероприятий происходит в случае сопоставимости фактических результатов с плановыми показателями.
Устранение отклонений осуществляется в случае несопоставимости плановых показателей с реальными, осуществляется путем улучшения значения какого-либо внутреннего фактора организации, усовершенствование функций управления или технологических процессов. Причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может дать сочетание различных факторов.
Пересмотр планов осуществляется в том случае, если планы оказались нереальными. При пересмотре планов должны пересматриваться и плановые величины. Плановые величины могут пересматриваться как в сторону повышения, так и понижения.
3. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений
Для того, чтобы контроль мог обеспечивать достижение целей организации, он должен соответствовать следующим требованиям:
— стратегическая направленность (контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их, в каждой области, имеющей стратегическое значение, следует наладить эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению);
— ориентация на результаты (конечная цель контроля – решить задачи, стоящие перед организацией, средства контроля не должны занять более важного места, чем подлинные цели организации, контроль признается эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем);
— соответствие контролируемому виду деятельности (контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно);
— своевременность (данное требование проявляется во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению; значение наиболее подходящего временного интервала определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов);
— гибкость (контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям)
— простота (контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее);
— экономичность (суммарные затраты на систему контроля не должны превосходить создаваемые системой контроля преимущества).
Для эффективного контроля необходимо учитывать инструменты, основанные на учете особенностей поведения персонала. Учет особенностей поведения персонала проявляется через:
— установление осмысленных стандартов, воспринимаемых сотрудниками (стандарты достаточно полно и объективно отражают работу сотрудников);
— установление двустороннего общения (у подчиненного должна быть возможность открыто обсудить возникающие проблемы);
— избежание чрезмерного контроля (не перегружать подчиненных многочисленными формами контроля);
— установление жестких, но достижимых стандартов (мотивировать людей на работу можно только для достижения тех целей, которые они склонны считать реальными);
Вознаграждение за достижение результата (согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением).
Для планирования и контроля необходима своевременная, конкретная, точная информация, эффективная по отношению к затратам на ее получение. Использование информационно-управляющих систем в планировании и контроле – один из инструментов эффективного контроля. Общая цель таких систем – облегчение эффективного выполнения функций планирования, контроля и производственной деятельности.
Появление еще одного инструмента, контроллинга, связано с необходимостью принятия решений в условиях динамичности рыночных отношений.
Контроллинг – это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами, то есть это управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц. Основные задачи контроллинга – выявление проблем и корректировка деятельности предприятия для предупреждения кризиса, контроль и регулирование, а также информационное сопровождение процесса планирования.
Таким образом, для эффективной реализации управленческих решений и получения запланированных результатов необходимо осуществлять контроль выполнения принятых решений. В этих условиях требуется комплексная методология и основанный на ней инструментарий, которые бы позволили предопределить стабильные успехи в настоящем и будущем. В качестве такого инструмента выступает контроллинг, который призван оказать помощь менеджерам в процессе разработки, принятия и реализации управленческих решений.
|
|
|
Скачать 0.94 Mb.