Развития агропромышленного комплекса
 Скачать 3.43 Mb.
|
|
ВОЗНИКНОВЕНИЕ И УСТРАНЕНИЕ КОНФЛИКТОВ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ПОСТАНОВКЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СТРАХОВЫХ КОМПАНИЯХ Никитина Я.П. – аспирантка Казанский государственный аграрный университет, г.Казань В последнее время на предприятиях, в частности в страховых компаниях, большое внимание уделяется организации и внедрению бюджетирования как элемента управленческого учета. Говоря о внедре- нии новых управленческих технологий, новых бизнес-процессов в кон- тексте внедрения бюджетирования, на наш взгляд, можно смело опери- ровать понятием управленческая инновация. П.И. Ваганов в своих трудах дает понятие управленческих иннова- ция как «целенаправленного изменения состава функций, организаци- онных структур, технологии и организации процесса управления, мето- дов работы системы управления, ориентированное на замену элементов системы управления или системы в целом, с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных про- цессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и пред- приятия в целом» [2, с.35]. В большинстве случаев внедрение новшеств происходит путем реформирования существующих систем, технологий, процессов. В на- шем случае, говоря о бюджетировании, это система, метод управления страховой компанией существенно отличающаяся от сложившейся прак- тики и впервые используемая в компании. Одним из решающих факторов эффективного внедрения управ- ленческой инновации является персонал страховой компании и его от- ношение к ней. Зачастую руководство компании сталкивается с нежела- нием персонала участвовать в инновационных процессах и это не слу- чайно, персонал как работал всю свою жизнь по одному принципу, так и желает дальше продолжать работать и может просто не понимать смысла введения новой системы. Бюджетирование же ко всему прочему предполагает собой строгую рабочую дисциплину и полный контроль со стороны вышестоящего руководства. На наш взгляд, основными причинами возникновения проблем внедрения управленческих инноваций и конфликта с персоналом явля- ется: - противоречивость целей, мотивов деятельности, интересов уча- стников инновационного процесса и различная оценка ситуации сотруд- никами по сравнению с руководством; - сопротивление персонала новому в силу изначально низкой тер- пимости отдельных работников к изменению, которая может быть осно- вана на естественном консерватизме людей, нежелании что-либо ме- 110 нять (стремлении экономить усилия), либо на опасении, что в создав- шейся после внедрения инновации ситуации выявится недостаток имеющихся у них знаний, навыков, умений или способностей. Некоторые работники просто не желают учиться новому делу и осваивать новые стили поведения; - узкособственнический интерес работников, отдельные люди ожи- дают в результате изменений потерять что-то ценное (деньги, статус и т.п.), чувствуют, что в результате нововведений могут упроститься их функциональные обязанности или вообще сократится их рабочее место, так как предлагаемые нововведения могут уменьшать или вообще де- лать невозможным удовлетворение определенных потребностей работ- ников; - возникновение бюрократических барьеров на пути внедрения но- вовведений, дезинтеграция инновационного процесса, распределение отдельных стадий (разработка, распространение и внедрение) между различными участниками; - неудовлетворительная работа разработчиков нововведения и специалистов, организующих его внедрение. Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: его принятие и активное участие в реализации; пассивное принятие но- вовведения; пассивное непринятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы неприятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведений) [1, с.226-240]. Эти позиции формируются на основе психологических барь- еров, которые необходимо учитывать при внедрении бюджетирования в страховых компаниях. Существуют различные средства преодоления сопротивления из- менениям, связанные с организационными и структурными методами разрешения конфликтов: использование механизмов координации и ин- теграции; постановка новых, более сложных целей; разъяснение требо- ваний к работе - уточнение перспектив относительно должностных обя- занностей; мотивация и стимулирование, система вознаграждений. Личностными предпосылками конструктивного разрешения кон- фликтов с персоналом служат индивидуально-психологические особен- ности оппонентов, их профессиональные и нравственные качества. Чем выше профессионализм и нравственность оппонентов, тем более конст- руктивно разрешается конфликт. Из инновационных факторов наиболь- шее влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информи- рованности оппонентов о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения преобразований. Для страховых компаний, действующих в современных условиях рыночной экономики, возможны различные методы снижения уровня со- 111 противления при внедрении бюджетирования, среди которых можно вы- делить следующие, наиболее значимые по нашему мнению: 1. Обучение и предоставление информации. Обучение – один из основных способов формирования благоприятной внутрипроизводст- венной среды для инноваций в целом и внедрения бюджетирования в частности. Возможны различные формы обучения, но с точки зрения формирования солидарности персонала и поддержки существенным преимуществом обладают активные методы обучения, при которых дея- тельность обучаемого носит продуктивный, творческий, поисковый ха- рактер: деловые и ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, решение проблемных задач, обучение по алгоритму, мозговая атака и др. Кроме достижения содержательных целей в рамках группового обучения про- исходит консолидация участников, формируется дух и стиль единой ко- манды, сплоченной для достижения общих, поддерживаемых и разде- ляемых всеми, целей. Опыт передовых предприятий показал важность повышения квалификации (качества) персонала работающего с иннова- циями процессного типа, к которым можно отнести и бюджетирование. Предоставление информации является, наверное, самым естест- венным методом преодоления сопротивления изменению. О предстоя- щем нововведении подробно рассказывается всем сотрудникам органи- зации. Если менеджеру удастся убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, так как внедрение бюджетирования затрагивает всю организационную структуру страховой компании и вовлекается много людей. 2. Вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. При этом руководитель определяет только основные пози- ции, оставляя детальную проработку сотрудникам. Люди, которые при- нимают участие в проектировании нововведений, будут испытывать чув- ство ответственности за осуществление изменения. К примеру, в стра- ховых компаниях можно делегировать первичное определение целевых показателей структурного подразделения для целей бюджетирования руководителю и сотрудникам соответствующего подразделения. Однако, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат, ес- ли участники проектируют предложения, не соответствующие общему плану руководителя. 3. Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами, заклю- чение соглашений по итогам достигнутых компромиссов. В данном слу- чае наряду с материальным стимулированием внедрения нововведений согласуются также и другие аспекты процесса: долгосрочные и кратко- срочные цели, желаемый результат и наличные ресурсы для их дости- жения, взамен реальных или воображаемых потерь при инновации сто- роны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Стоит отметить, что при достижении взаимоприемлемого решения с од- 112 ной группой лиц может спровоцировать конфликт с другими категориями персонала. 4. Наряду с организационными мероприятиями при постановке бюджетирования в страховых компаниях остро встает кадровый вопрос. При внедрении инновации на первое место выходят такие качества пер- сонала как профессионализм, способность к творчеству, интеллектуаль- ные способности, коммуникативные качества, психофизиологические характеристики, социально-демографические характеристики. 5. Моти- вация труда является важнейшим фактором результативности работы персонала в условиях инноваций. При постановке системы стимулиро- вания работников важно предложить персоналу не только материаль- ную мотивацию, но нематериальную. К духовным мотивам людей отно- сятся потребность быть в коллективе, мотив самоутверждения, мотив самостоятельности, мотив стабильности, мотив справедливости. Таким образом, эффективными стимулами при постановке бюджетирования в страховых компаниях может стать продвижение по службе, изменение должностных обязанностей в части предоставления больших полномо- чий и/или большей самостоятельности в принятии решений, обществен- ное признание. 6. Скрытые и явные меры принуждения. Эта группа методов вклю- чает в себя возможность лишения работы, профессионального или ква- лификационного статуса либо, наоборот, продвижение, повышение за- работной платы и т.п. Сотрудники, принужденные руководителем, могут смириться, но в дальнейшем нет оснований рассчитывать на дружелюб- ное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой. Любая фирма является сложной системой и в каждом отдельном случае можно выделить много факторов, препятствующих новаторству или стимулирующих его. Использование того или иного метода разре- шения конфликта с персоналом при постановке системы бюджетирова- ния в страховых компаниях имеет свои преимущества и недостатки. Вы- бор одного или нескольких методов зависит от существующих организа- ционных особенностей предприятия и, в первую очередь, возможностей руководителя обеспечить их реализацию. Литература 1. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведе- ниями в организации - Москва: Информ-Знание, 2007. 2. Ваганов П.И. Методологические проблемы управленческих ин- новаций. – Санкт-Петербург: СПб, 2002. 3. Милов Г. Знают, но молчат, или Почему большинство новых на- чинаний обречено на провал//Работа с персоналом. – 2007. – №5. – С. 11-15 113 4. Соммерсби С. Инновационный менеджмент [Электронный ре- сурс]. - Режим доступа: //http://www.innovbusiness.ru/content/document_r_E671C716-1A60-45AE- A1E9-37075D937782.html 5. Шичкина М. Кадры для инноваций: особенности развития на со- временном этапе [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.projects.innovbusiness.ru/content/ document_r_F2C6A5B9-ACB0- 4680-9252-3851416B434.html УДК 336.64 МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ Михопарова В.А.- аспирантка Казанский Государственный Аграрный Университет, г. Казань В последнее время заметно возросло качество проведения анали- за финансового состояния предприятия. Уже не является редкостью грамотно подготовленная аналитическая записка, всесторонне характе- ризующая деятельность предприятия, определяющая основные его проблемы и возможные способы их решения. Большинство существую- щих в настоящее время методик анализа деятельности предприятия, его финансового состояния повторяют и дополняют друг друга, они мо- гут быть использованы комплексно или раздельно в зависимости от кон- кретных целей и задач анализа, информационной базы, имеющейся в распоряжении аналитика. В начале 90-х годов широко использовалась методика, предлагае- мая В.Ф. Палием. Однако на сегодняшний день эта методика не удовле- творяет всем требованиям, предъявляемым к анализу. Во-первых, с 1992 года, существенно изменилась информационная основа анализа, так как изменена форма баланса. Во-вторых, нормативная база, заложенная в методике В.Ф. Палия, уже не удовлетворяет новым экономическим условиям и, прежде всего высоким темпам инфляции. В-третьих, она слабо формализована и в недостаточной степени удобна для компьютерной обработки, имеет негибкий характер. В настоящее время широкое распространение получили методики: Шеремета А.Д., Ковалева В.В., Сайфулина Р.С., Негашева Е.В., Савиц- кой Г.В, Ефимовой О.В. и другие. В целом они представляют собой дальнейшее развитие предыдущих методик: 1) имеют более формализованный, алгоритмизированный, струк- турированный характер и в большей степени приспособлены к компью- теризации всех расчетов; 2) в них применяется несколько иная нормативная база при оценке платежеспособности (ликвидности) предприятия; 114 3) ориентирована на широкий круг пользователей; 4) частично применяется зарубежный опыт оценки финансового состояния; 5) используется модель взаимосвязанных различных финансовых коэффициентов, что позволяет при наличии динамики различных фи- нансовых показателей (факторов) исследовать характер изменения ре- зультирующего показателя; 6) более подробно рассмотрен анализ балансовой прибыли, и при- были от реализации продукции; 7) кроме анализа финансового состояния рассматривается мето- дика анализа деловой активности. Анализ финансового состояния предприятия по данным бухгалтер- ской отчетности может быть выполнен с различной степенью детализа- ции, которая зависит от поставленных целей, а также различных факто- ров информационного, временного, методического и технического обес- печения. Логика аналитической работы предполагает проведение ана- лиза финансового состояния предприятия в виде: – экспресс – анализ финансового состояния; – детализированный анализ финансового состояния. Целью экспресс-анализа является наглядная и простая оценка фи- нансового благополучия и динамики развития хозяйствующего субъекта. В.В. Ковалев считает, что экспресс-анализ целесообразно выполнять в три этапа: подготовительный этап, предварительный обзор финансовой отчётности, экономическое чтение и анализ отчётности В.В. Ковалев предлагает проводить экспресс – анализ финансово- го состояния по выше изложенной методике. Экспресс-анализ может за- вершаться выводом о целесообразности или необходимости более уг- лубленного и детального анализа финансовых результатов и финансо- вого положения Цель детализированного анализа финансового состояния – более подробная характеристика имущественного и финансового положения хозяйствующего субъекта, результатов его деятельности в истекающем отчётном периоде, а также возможностей развития субъекта на перспек- тиву. Он конкретизирует, дополняет и расширяет отдельные процедуры экспресс-анализа. При этом степень детализации зависит от желания аналитика. В.В. Ковалев предлагает следующую программу углубленного ана- лиза финансово-хозяйственной деятельности предприятия: 1. Предварительный обзор экономического и финансового положе- ния субъекта хозяйствования: – характеристика общей направленности финансово- хозяйственной деятельности; – выявление «больных» статей отчётности. 115 2. Оценка и анализ экономического потенциала субъекта хозяйст- вования: – оценка имущественного положения; – построение аналитического баланса-нетто; – вертикальный анализ баланса; – горизонтальный анализ баланса; – анализ качественных сдвигов в имущественном положении; – оценка финансового положения; – оценка ликвидности; – оценка финансовой устойчивости. 3. Оценка и анализ результативности финансово-хозяйственной деятельности субъекта хозяйствования: оценка основной деятельности Методика проведения анализа финансового состояния, предла- гаемая Шереметом А.Д., Сайфулиным Р.С., Негашиным Е.В. предназна- чена для обеспечения управления финансовым состоянием предпри- ятия и оценки финансовой устойчивости его деловых партнеров в усло- виях рыночной экономики. Методика включает следующие блоки анализа: общая оценка фи- нансового состояния и его изменения за отчетный период, анализ фи- нансовой устойчивости предприятия, анализ ликвидности баланса, ана- лиз деловой активности и платежеспособности предприятия. Оценка финансового состояния и его изменений за период по сравнительному аналитическому балансу, а также анализ показателей финансовой ус- тойчивости составляют исходный пункт, из которого должен развиваться заключительный блок анализа финансового состояния А.Д. Шеремет также предлагает проводить в рамках анализа фи- нансового состояния предприятия комплексную рейтинговую оценку предприятий. Составными элементами методики комплексной сравни- тельной рейтинговой оценки финансового состояния предприятия явля- ются: – сбор и аналитическая обработка исходной информации за оце- ниваемый период времени; – обоснование системы показателей, используемых для рейтинго- вой оценки финансового состояния, рентабельности и деловой активно- сти предприятия, расчет итогового показателя рейтинговой оценки; – классификация (ранжирование) предприятия по рейтингу. Савицкая Г.В., Ковалев В.В. особое внимание уделяют расчету по- рога рентабельности и запаса финансовой устойчивости. Порог рента- бельности – эта такая выручка от реализации, при которой предприятие уже не имеет убытков, но ее не имеет прибыли. Вычислив порог рента- бельности, получаем пороговые (критические) значения объема произ- водства – ниже этого количества предприятию производить не выгодно: обойдется себе дороже. Пройдя порог рентабельности, фирма имеет 116 дополнительную сумму валовой маржи на каждую очередную единицу товара. Наращивается и масса прибыли. Разница между достигнутой фактической выручкой от реализации порогом рентабельности составляет запас финансовой прочности. Савицкая Г.В. также рассматривает методику анализа прибыли по системе директ-костинга. Такая методика широко применяется в странах с развитыми рыночными отношениями. Она позволяет изучить зависи- мость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов и на ос- нове этого управлять процессом формирования ее величины. В отличие от методики анализа прибыли, которая применяется на отечественных предприятиях, она позволяет более полно учесть взаимосвязи между показателями и точнее изменить влияние факторов. В зарубежных стра- нах для обеспечения системного подхода при изучении факторов изме- нения прибыли, и прогнозирования ее величины используют маржи- нальный анализ, в основе которого лежит маржинальный доход (это прибыль в сумме с постоянными затратами). Данный анализ позволяет определить изменение суммы прибыли за счет изменения: количества реализованной продукции, цены, уровня удельных переменных и сумму постоянных затрат В целях обеспечения единого методического подхода при прове- дении финансового состояния организаций в федеральные службы по финансовому оздоровлению и банкротству утверждены методические указания по проведению анализа финансового состояния организаций (Приказ от 23.02.2001 года №16). УДК 657.1 |