статья. Сборник_студенты_ДЕКАБРЬ_2020_А-К_ФИНИШ (1). Сборник научных работ (декабрь 2020 г.) А к владимир 2021 2 удк 33 34 35 ббк 65 67. 4 Акт43 Акт 43
 Скачать 7.34 Mb.
|
|
Список литературы 1. 27 сентября – День туризма. Росстат представляет данные о туристской индустрии в России и мире за 2020 год [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rosstat.gov.ru/folder/313/document/100185. 2. В АТОР озвучили предварительные итоги туристического 2019 года. 12.12.2019 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://www.atorus.ru/news/press- centre/new/49694.html. 3. Итоги года в российском туризме: обошлось без потрясений [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://1prime.ru/business/20191227/830747757.html. 4. Национальный туристический рейтинг-2019 [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rustur.ru/nacionalnyj-turisticheskij-rejting-2019. 5. Мисхина С. Российский туризм: достижения, проблемы, меры поддержки при пандемии коронавируса [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://dcenter.hse.ru/data/2020/08/12/1586908483/. 6. Статистика внутреннего туризма в России в 2019 году [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://ekec.ru/statistika-vnutrennego-turizma-v-rossii-v- 2019-godu/. 7. Что принес 2019 год мировому и российскому туризму [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://tourism.gov.ru/contents/press-sluzhba/vystupleniya- doklady-i-intervyu/publikatsii-2019-goda/chto-prines-2019-god-mirovomu-i- rossiyskomu-turizmu. 179 УДК 331.108 © Денис Михайлович Вершинин студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: vershinin@yandex.ru Vershinin Denis M. Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir Научный руководитель: Кабанов Вячеслав Алексеевич канд. психол. наук, доцент, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: vjacheslav_kabanov@rambler.ru Academic supervisor: Kabanov Vyacheslav A. Candidate of Psyhological Sciences, Associate Professor, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА БАЗЕ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ ОЦЕНКИ МЕНЕДЖМЕНТА (ФМОМ) Personel policy analisys based on management functional assessment model (MFAM) Аннотация: в статье рассматривается возможность применения метода функциональной оценки менеджмента для анализа кадровой политики предприятия. Приводится описание метода и дается его апробация для анализа кадровой политики. Ключевые слова: кадровая политики, функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ). Abstract: The article discusses the possibility of using the method of functional assessment of management to analyze the personnel policy of an enterprise. The method is described and tested for the analysis of personnel policy. Keywords: personnel policy, Management Functional Assessment Model (MFAM). 1. Введение В современных условиях, когда работник превратился в основной источник прибыли, на передний план выходят вопросы эффективного стратегического управления персоналом как человеческим ресурсом. Этим и обусловлена актуальность темы данной работы. Объектом исследования является ООО «Базовый элемент», занимающееся изготовлением деталей из алюминия. Предмет исследования составляют отношения, возникающие в процессе корректировки кадровой политики предприятия. Цель исследования состоит в том, чтобы выявить направления корректировки кадровой политики ООО «Базовый элемент». 2. Теоретические основы исследования В целом различные аспекты кадровой политики как предметной области исследования достаточно подробно раскрыты в работах таких авторов, как Амиров А.Г., Базаров Т.Ю., Бусыгин А.В., Веснин В.Р., Глебова Т., Кибанов А.Я., Кокова Э.Р., Лавреха А.О., Сирченко А.Е., Сухотина К.В., Шилкин Я.И. и др. В работах перечисленных авторов представлены трактовки и определения данного понятия, классификации разновидностей кадровой политики, описание ее содержания и места в системе управления организацией, порядок и этапы формирования кадровой политики. 180 В работах таких исследователей, как Важин А., Верхоглазенко В., Журавлев П.В., Зиновьев В., Маслов Д.В., Рак Н.Г., Шведина С.А., Черных А.Б. и др., раскрываются более подробно вопросы анализа кадровой политики и определения направлений ее совершенствования, развития и корректировки. В работах В.А. Чижова и В.А. Спивака представлен деятельностный подход к формулировке кадровой политики, согласно которому «кадровая политика предприятия, фирмы – это комплекс организационных и содержательных мер, направленных на эффективное использование способностей и профессиональных навыков каждого отдельного работника в реализации конечных целей (миссии) организации, предприятия, фирмы» [5]. Амиров А.Г., Головина В.Г., Горяинова М.В. и Егерева О.А. под кадровой политикой предприятия понимают некую стратегию действий, которые объединяют разные формы, методы работы и стиль их проведения [1]. Термин «кадровая политика» можно рассматривать в широком и узком смысле. В первом случае, кадровая политика представляет собой систему осмысленных и составленных определенным способом норм и правил, которые приводят человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы. В узком же смысле, кадровой политикой называют набор конкретизированных пожеланий, правил и ограничений (в т. ч. и не осознаваемых), которые начинают реализовываться при взаимодействии сотрудников между собой, а также при взаимоотношениях работников и организации [2]. Следует отметить, что термин «кадровая политика» может быть отождествлен с понятием «стратегия управления персоналом», но это возможно лишь в том случае, когда кадровая политика существует в форме свода правил организации, либо в форме регламентированного документа. Поэтому термин кадровая политика характерен для организаций с высоким уровнем менеджмента, как стратегического, так и кадрового. 3. Методика исследования Для дальнейшего анализа нами используется функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ), результаты использования которой указывают на достоинства и недостатки компании с позиции различных категорий персонала [3]. ФМОМ в качестве базового метода оценки использует метод анкетирования. Анкета методики имеет пять разделов: прогнозирование, организация, мотивация, контроль, координация, по 5 вопросов в каждом (соответственно всего в анкете 25 вопросов). Каждому вопросу соответствует 5 ответов на выбор (допустимо выбрать лишь 1 ответ) с присвоением данному ответу соответствующего балла (от 0 до 4 в порядке увеличения). В результате анкетирования каждый из пяти показателей может в сумме максимально набрать 20 баллов, а оценка кадровой политики соответствовать 100 баллам. 4. Результаты исследования Опираясь на данную методику, нами была проведена оценка кадровой политики ООО «Базовый элемент». В анкетировании приняли участие 10 руководителей и 20 сотрудников. Далее приведем анализ полученных показателей в соответствии с методикой самооценки по критериям ФМОМ. Подсчет результатов самооценки по пяти главным группам оценочных показателей позволил построить профиль кадровой политики ООО «Базовый элемент» (рис. 1). 181 Рис. 1. Профиль кадровой политики ООО «Базовый элемент» Профиль показывает, что по критерию «мотивация» получены достаточно низкие оценки. Следовательно, дальнейшие планы руководства по улучшению системы управления должны, в первую очередь, затрагивать это направление. Общая оценка кадровой политики компании (ТМЕ) складывается из суммы оценок по всем пяти оценочным критериям функциональной модели оценки менеджмента (максимум 100 баллов) и составляет 54,65 баллов, что соответствует III уровню развития, согласно модели ФМОМ. В структуре уровней зрелости кадровой политики функциональной модели ООО «Базовый элемент» эта ступень отражает следующее состояние: «система кадровой политики в промышленной компании сформировалась; необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе; совершенствовать систему управления следует, учитывая важность потребителя и важность кадров» [4]. Кадровая политика – регулярное направление внутрифирменной работы ООО «Базовый элемент», требует доработок. Кадровая политика не систематична. Больше всего внимания со стороны кадровой службы выпадает на области государственного регулирования, например, оплата труда. Также значительны такие направления кадровой политики, как планирование и прогнозирование, обучение и профразвитие. Между тем процесс адаптации вновь устроившихся сотрудников, а также карьерный рост – недостаточно развитые направления кадровой политики ООО «Базовый элемент». 5. Заключение и выводы Итак, мы проанализировали результаты анкетирования по методике ФМОМ. В результате самооценки кадровой политики ООО «Базовый элемент» было выяснено, что текущий профиль промышленного предприятия определяет критерий «мотивация» как наиболее проблемную область, требующую улучшений в первую. На основе результатов опроса можно предложить следующие направления корректировки кадровой политики ООО «Базовый элемент»: в области 182 материального стимулирования – формирование зарплаты руководителей и рабочих по новой схеме, участие в прибыли; в области нематериального стимулирования – социально-психологические методы мотивации, разработка системы управления деловой карьерой и др. Таким образом, задачи, поставленные в работе, можно считать выполненными, а её цель – достигнутой. Список литературы 1. Амиров А. Г., Головина В. Г., Горяинова М. В., Егерева О. А. Система управления персоналом на предприятиях. – М. : ВЦП, 2008. 2. Базаров Т. Ю. Управление персоналом. – М. : Юнити-Дана, 2009. 3. Маслов Д. В. и др. Функциональная оценка менеджмента: новая модель для совершенствования системы управления // Инновационный менеджмент. – 2013 – № 2. – С. 16-21. 4. Маслов Д. и др. Цифры расскажут больше, чем менеджеры // Консультант. – 2013 – № 7. – С. 27-31. 5. Чижов В. А., Спивак В. А. Стратегический менеджмент. – СПб. : Питер, 2006. 183 УДК 331.108 © Денис Михайлович Вершинин студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: vershinin@yandex.ru Vershinin Denis M. Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir Научный руководитель: Кабанов Вячеслав Алексеевич канд. психол. наук, доцент, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: vjacheslav_kabanov@rambler.ru Academic supervisor: Kabanov Vyacheslav A. Candidate of Psyhological Sciences, Associate Professor, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ Estimation of the human resources of the industrial enterprise Аннотация: в статье исследуется кадровый потенциал промышленного предприятия. Апробированы методики анализа кадрового потенциала, дана характеристика различных аспектов кадрового потенциала предприятия. Ключевые слова: кадровый потенциал, предприятие, оценка. Abstract: The article examines the human resources of an industrial enterprise. Methods for analyzing human resources have been tested, and various aspects of the enterprise's human resources have been characterized. Keywords: human resources, enterprise, estimation. 1. Описание объекта исследования ООО «Базовый элемент» является коммерческой организацией, занимающейся изготовлением деталей из алюминия. Литейное производство (цех литья алюминия под давлением) компании расположено в пос. Большая Ельня Кстовского района Нижегородской области в непосредственной близости от г. Нижний Новгород и г. Кстово. Предприятие предлагает полный комплекс услуг по изготовлению деталей из алюминия: разработка чертежей детали и чертежей отливки; изготовление, обслуживание и ремонт литейной оснастки; серийный выпуск деталей из алюминия методом литья под давлением с полным контролем качества; дополнительная обработка готовых изделий (фрезерная, токарная, шлифовальная, пескоструйная, покраска). Собственное производство – литье алюминия под давлением (алюминий, цветные металлы, сплавы). Также предприятие осуществляет изготовление пресс- форм для литья алюминия под давлением (литейной оснастки) – пресс-формы любой сложности для литья цветных металлов, пластмассы, резины: проектирование, изготовление, ремонт и механическую обработку произведенных деталей из алюминия на заказ методом литья под давлением: фрезерная, токарная, шлифовальная, покраска. Оценим успешность деятельности предприятия согласно отчету о прибылях и убытках (рис. 1). 184 Рис. 1. Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Базовый элемент», тыс. руб. В 2017-2019 гг. наблюдается снижение всех представленных показателей, кроме прибыли от реализации продукции (которая повысилась в данный период на 18,1 %). По состоянию на начало 2020 г. в ООО «Базовый элемент» занято в среднем 156 сотрудников. В отношении кадров в ООО «Базовый элемент» соблюдаются все требования законодательства по охране труда и безопасности здоровья сотрудников, соблюдению их трудовых и гражданских прав. Рост прибыли от реализации продукции связан с кадровым сокращением, а следовательно, и снижением фонда заработных выплат, а соответственно и себестоимости. Себестоимость в период 2018-2019 гг. уменьшилась на 25,6%. Таким образом, можно сказать, что в деятельности ООО «Базовый элемент» произошли неоднозначные изменения, которые можно охарактеризовать, в большей степени как негативные, так как наблюдается устойчивая тенденция уменьшения выручки от реализации продукции и, как следствие, сокращение кадров. 2. Результаты исследования Прежде всего проведем анализ структуры численности работников предприятия [2]. Штатное расписание предприятия за два анализируемых периода претерпело изменения: произошло уменьшение численности персонала на 14,7%, так как в структурном подразделении «Основное производство» произошло сокращение кадров более чем в 2 раза, тем самым снизив численность работников основного производства на 54,9%. Подобное сокращение, по мнению руководства, должно способствовать снижению себестоимости продукции и, как следствие, росту прибыли предприятия. Численность работников административно-управленческого и младшего обслуживающего персонала изменилась незначительно. Однако из-за общего уменьшения численности персонала предприятия произошло изменение их процентного соотношения. Если в 2018 году доля АУП в общей численности работников организации составляла 23%, то в 2019 году – 28%; если на долю младшего обслуживающего персонала в 2018 году приходилось 7,6%, то в 2019 году – 8,3%. По тем же причинам процентное соотношение служащих в 2018 и 2019 гг. тоже отличается несущественно – 69,4% и 64,1% соответственно, хотя в натуральном соотношении разница значительна и составляет 27 человек. Далее охарактеризуем качественный состав персонала. 185 Анализ возрастной структуры персонала. Возрастная структура персонала организации – это соотношение групп персонала по возрасту. На предприятии ООО «Базовый элемент» в 2018 году было занято 183 человека. В 2019 году наблюдается снижение по всем возрастным группам, кроме «52 и более»; здесь темп прироста составил 16,7%. Составим структурограмму, отражающую возрастную структуру работников ООО «Базовый элемент» в 2019 году (рис. 2). Рис. 2. Возрастная структура персонала ООО «Базовый элемент», 2019 г. Относительная стабильность кадрового состава по возрастной структуре обеспечивает сплоченность коллектива работников и, как следствие, повышение эффективности деятельности предприятия. Анализ численности работников предприятия по уровню образования. Для правильной организации выполнения работ и подготовки кадров на предприятии существует квалификационное разделение труда [3, 4]. На предприятии ООО «Базовый элемент» наблюдается рост численности высококвалифицированного персонала, то есть, работников с высшим профессиональным образованием. Уменьшение численности сотрудников в 2019 году происходило за счет сокращения работников со средним уровнем квалификации (рис. 3). Рис. 3. Квалификационная структура персонала ООО «Базовый элемент», 2019 г. 186 Формирование «кадрового ядра» – это основная задача руководства организации, так как именно квалификация персонала предопределяет текущее функционирование предприятия. Анализ численности работников предприятия по общему стажу. На основании данных из личных карточек работников предприятия проведем анализ общей численности работников предприятия по общему стажу. В виду снижения численности работников предприятия ООО «Базовый элемент» в 2019 году на 14,7% по всем категориям стажа работы на данном предприятии наблюдалось снижение показателя прироста; только показатель категории «менее 6 лет» остался на прежнем уровне. Треть работников предприятия имеют общий стаж работы от 19,5 до 26 лет, что положительно сказывается на качестве их работы на предприятии. Анализ движения кадров [1] на предприятии ООО «Базовый элемент» осуществляется в соответствии с Формой № ПМ, утвержденной постановлением Росстата России от 15.10.2007 № 78 (табл. 1). Таблица 1 Движение кадров на предприятии ООО «Базовый элемент» Показатели Численность работников 2017 2018 2019 Число принятых работников 4 2 0 Число выбывших работников 8 4 27 Среднесписочная численность работников 187 183 156 На основании данных таблицы рассчитываем коэффициент прибытия по формуле: К пр = Ч п / Ч с × 100%, где Ч п – число принятых работников, чел., среднесписочная численность работников, чел. В ООО «Базовый элемент» в 2018 году Кпр = 2 / 183 × 100% = 1,1%, в 2019 году в штат работников предприятия новые сотрудники не принимались, следовательно, К пр = 0. Далее рассчитываем коэффициент выбытия по формуле: К выб = Ч у / Ч с × 100 %, где Ч у – число выбывших работников, чел., Ч с – среднесписочная численность работников, чел. В ООО «Базовый элемент» в 2018 году К выб = 4 / 183 × 100% = 2,2%, в 2019 году К выб = 27 / 156 × 100% = 17,3%. Таким образом, в 2018 году мы наблюдаем в ООО «Базовый элемент» естественную текучесть кадров, допустимые пределы которой соответствуют 3-5% в год. Естественная текучесть кадров способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. В 2019 году прослеживается излишняя текучесть кадров, т.к. К выб = 17,3%, что больше допустимых норм. Излишняя текучесть кадров вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. 3. Заключение Итак, изложенные и проанализированные данные по предприятию ООО «Базовый элемент» указывают на существование ряда проблем и недостатков кадровой политики. 187 В частности, представляется, что попытка руководства оптимизировать затраты путем сокращения персонала имеет краткосрочный результат и плохо согласуется с тем, что значительная часть коллектива достаточно долго работает на данном предприятии, соответственно, можно предполагать наличие устоявшейся сформированной организационной культуры. |