статья. Сборник_студенты_ДЕКАБРЬ_2020_А-К_ФИНИШ (1). Сборник научных работ (декабрь 2020 г.) А к владимир 2021 2 удк 33 34 35 ббк 65 67. 4 Акт43 Акт 43
 Скачать 7.34 Mb.
|
|
Список литературы 1. О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в целях совершенствования механизмов государственно- частного партнерства: проект федерального закона // СПС «КонсультантПлюс». 2. Информационно-аналитический обзор о развитии государственно- частного партнерства в Российской Федерации февраль 2020 г. [Электронный ресурс]. Режим доступа //https://www.economy.gov.ru (дата обращения: 21.11.2020). 3. Из-за пандемии реализация ГЧП-проектов подорожала на 72 млрд. рублей [Электронный ресурс]. Режим доступа: https://rg.ru/2020/09/28/iz-za- pandemii-realizaciia-gchp-proektov-podorozhala-na-72-mlrd-rublej.html (дата обращения: 21.11.2020). 56 УДК 332.14 © Денис Валерьевич Анисимов студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: deni-anisimo@yandex.ru Anisimov Denis V Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir © Сергей Юрьевич Пащенко студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: kutcova@mail.ru Pashchenko Sergey Yu. Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir © Анатолий Викторович Сафронов студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: tolik_kotovo@mail.ru Safronov Anatoly V. Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir Научный руководитель: Трунин Григорий Александрович канд. экон. наук, доцент, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: trunin_gr@mail.ru Academic supervisor: Trunin Grigory A. Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ Improvement of strategic aspects of socio-economic development of the municipality Аннотация: в статье рассматривается стратегическое социально- экономическое планирование муниципальных образований. Выделены основные недостатки стратегии социально-экономического развития города Киржач. Даны рекомендации совершенствования стратегии в виде подробной рекомендуемой структуры стратегии, содержащей все основные аспекты стратегического планирования. Ключевые слова: стратегия, муниципальное образование. Abstract: The article deals with the strategic socio-economic planning of municipalities. The main disadvantages of the strategy of socio-economic development of the city of Kirzhach are highlighted. Recommendations for improving the strategy are given in the form of a detailed recommended strategy structure containing all the main aspects of strategic planning. Keywords: strategy, municipality. Каждое муниципальное образование Российской Федерации обладает уникальной структурой экономики и собственной социальной сферой. И устойчивое развитие экономики Российской Федерации зависит от совокупного роста каждого муниципального образования. 57 Экономический рост муниципальных образований обеспечивается серией факторов, которые базируются на планах территориального развития, а также в обобщенном видении муниципалитета, что обеспечивает реализацию долгосрочных решений. Необходимо отметить, что единые методики разработки стратегии муниципалитетов в России слабо развиты. Однако можно выделить общие принципы и инструменты формирования долгосрочных планов развития социально-экономических систем. Одним из таких ключевых инструментов стали дорожные карты развития муниципальных образований как индикативные инструменты стратегического планирования [1]. Долгосрочные планы развития муниципалитетов должны обязательно включать анализ сильных и слабых сторон, а также обеспечивать просчет развития муниципалитета по ряду сценариев, включая основные направления развития общественной жизни [2]. Но на практике многие муниципальные образования часто не придерживаются данных принципов. Так, например, стратегия социально- экономического развития города Киржач содержит лишь кратко перечисленные проблемы развития муниципального образования, цели и задачи без четко обозначенных показателей. Стоит отметить, что достоинством стратегии является подробный анализ сильных и слабых муниципального образования. Также в данной концепции социально-экономического развития выделены основные направления развития. Но стратегия развития любого муниципального образования должна включать хорошо продуманную миссию, четкие цели и задачи, которые должны быть направлены на устойчивое развитие муниципального образования. Проведенные исследования показывают, что стратегия муниципалитета должна включать в себя четыре ключевых блока [3]: Блок 1. Предпосылки реализации стратегии. Указываются внешние и внутренние факторы, определяющие причины разработки стратегии, а также формируются целевые ориентиры. По сути, необходимо отметить на вопрос: «Зачем разрабатывать стратегию муниципалитета?». Блок 2. Анализ факторов, определяющих развитие муниципалитета, которые, как правило, группируются с применением инструмента – SWOT-анализ. Блок 3. Определение и выработка на основании проведенного анализа серии стратегических направлений развития муниципалитета, их приоритизация и формирование целевых ориентиров по стратегическим направлениям развития. Важно уделить особое внимание потенциалу территориального развития и формулированию миссии. При этом все этапы разработки стратегии должны проводиться с активным привлечением различных слоев населения. Миссия представляет собой краткую формулировку уникальной роли конкретного муниципального образования во внешней среде [4]. Именно там раскрывается весь смысл существования муниципального образования, поэтому на это стоит обратить особое внимание. Качественно продуманная миссия способная помочь дальнейшему развитию, так как главная конечная цель будет предельная понятна для всего местного сообщества. Это картина будущего, которая должна поддерживаться населением, государством и частными инвесторами. В эти два-три предложения вкладывается огромный смысл, способствующий устойчивому развитию муниципального образования. Проведенный анализ показывает, что стратегия социально-экономического развития города Киржач не содержит миссию [5]. 58 Блок 4. Следующим этапом является насыщение стратегических направлений развития содержанием, которое выражается в разработке предметно- ориентированных программ, проектов и мероприятий. На основании полученных данных формируется карта целевых показателей, которые определяют содержание и наполнение «дорожной карты». При этом целевые показатели должны проходить веером по каждому стратегическому направлению, раскрывая его и детализируя до необходимого уровня. Проведенный анализ стратегии развития г. Киржач показал слабо развитую систему целевых показателей, которые зачастую нарушают SMART-критерии формулировки целей и задач. Более того, некоторые целевые ориентиры сформулированы расплывчато и дают возможность разностороннего расчета и интерпретации. В совокупности данные факторы приведут к сложностям в мониторинге стратегических направлений. Таким образом, процесс стратегического планирования муниципального образования города Киржач требует дальнейшего совершенствования и доработок. Существующая структура стратегии социально-экономического развития муниципального образования г. Киржач имеет существенные концептуальные недоработки, что осложнит достижение общих целей стратегии. Список литературы 1. Забродина Т. Н. Стратегическое планирование муниципального образования // Вестник ВГУ. Серия: история, политология, социология. – 2015. – № 1. – С.116-120. 2. Бабкин А. В. Проблемы стратегического планирования в региональном и муниципальном звене управления // Муниципальная служба: правовые вопросы. – 2015. – № 4. – С. 18-23. 3. Галак Е. Я. Новые подходы к стратегическому планированию развития муниципальных образований в Российской Федерации // Практика муниципального управления. – 2014. – № 3. – С. 14-19. 4. Илатовский М. В. Стратегический план города как фактор активизации потенциала социально-экономического развития. – СПб., 2012. – 213 с. 5. Администрация города Киржач Киржачского района Владимирской области [Электронный ресурс]: [офиц. сайт]. URL: http://www.gorodkirzhach.ru/ (дата обращения: 26.01.2020). 59 УДК 332.14 © Денис Валерьевич Анисимов студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: deni-anisimo@yandex.ru Anisimov Denis V Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir © Сергей Юрьевич Пащенко студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: kutcova@mail.ru Pashchenko Sergey Yu. Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir © Анатолий Викторович Сафронов студент факультета управления, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: tolik_kotovo@mail.ru Safronov Anatoly V. Student of the Faculty of Management, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir Научный руководитель: Трунин Григорий Александрович канд. экон. наук, доцент, Владимирский филиал РАНХиГС, г. Владимир e-mail: trunin_gr@mail.ru Academic supervisor: Trunin Grigory A. Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Vladimir Branch of RANEPA, Vladimir СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНСТИТУТА КАДРОВОГО РЕЗЕРВА МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ Improving the activities of the Institute of personnel reserve of municipal employees Аннотация: в статье рассматриваются основные вопросы кадрового резерва муниципалитетов, цели и задачи, система подготовки кадров и соответствующая программа подготовки. Ключевые слова: кадры, кадровый резерв, муниципальная служба. Abstract: The article deals with the main issues of the personnel reserve of municipalities, goals and objectives, the training system and the corresponding training program. Keywords: personnel, personnel reserve, municipal service. Эффективное функционирование и развитие муниципального образования зависит от качественной деятельности муниципальных служащих, которые назначаются на должность с учётом их профессиональной пригодности выполнять свои функциональные обязанности и в соответствии с принятой в муниципальном образовании кадровой политики, основанной на подборе на должность служащих, состоящих в кадровом резерве. В соответствии со ст. 33 Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» [1] в муниципальных образованиях в соответствии с муниципальными правовыми актами может создаваться кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы [2]. 60 Резерв – это перечень лиц, состоящих в резерве для поступления на государственную (муниципальную) службу в администрацию города, администрации районов, в муниципальные предприятия, организации, учреждения, а также своевременного замещения вакантных должностей, повышения уровня подбора и расстановки кадров. В резерв государственной службы могут включаться [2]: – государственные служащие органов государственной власти всех уровней при ликвидации государственного органа, при сокращении штатов государственного органа; – лица, из числа наиболее перспективных выпускников вузов, ссузов, аспирантов; – лица, из числа наиболее перспективных работников, замещающих ведущие, старшие и младшие государственные должности государственной службы в муниципалитете [2]. Основные задачи работы с резервом на уровне муниципалитетов: – анализ человеческого капитала муниципальной службы и выявление кандидатов для зачисления в кадровый резерв муниципалитета, что обеспечит кадровую преемственность и высокую подготовку руководящего состава муниципальных служащих; – документированное сопровождение процессов ведения и формирования кадрового резерва; – формирование рекомендаций по замещению вакантных должностей, включая руководящие должности на государственной службе. При этом достижение соответствующих целевых показателей должно сопровождаться решением следующих задач: – формирование реестра ключевых должностей и лиц их занимающих, включая сведения о плановых кадровых перестановках; – формирование руководящих профилей для соответствующих должностей с указанием необходимых и требуемых компетенций, а также опыта работы; – мониторинг кадров муниципальной службы с целью выявления перспективных кандидатов и многообещающих кадров, формирование соответствующего реестра добровольцев по вступлению в кадровый резерв; – для работников, включенных в реестр кадрового резерва, разработка планов личностного и профессионального развития, в том числе прохождение программ повышения квалификации и развития необходимых компетенций; – мероприятия по реализации планов развития кадрового резерва муниципальных служащих; – индивидуальный мониторинг развития членов кадрового резерва; – разработка планов замещения вакантных должностей на муниципальной службе, включая плановые кадровые перестановки; – разработка комплекса мероприятий по предотвращению оттока квалифицированных кадров с муниципальной службы; – оценка эффективности реализации программ кадрового резерва [3]. При этом численность кадрового резерва должна быть строго ограничена, чтобы повысить ценность данного института, а также сократить расходы на его содержание. Более того, необходимо ограничить время пребывания в кадровом резерве. В зависимости от квалификации кандидата кадрового резерва общая подготовка к занятию вакантной должности может занять от нескольких месяцев до 5 лет. Формируемые компетенции в процессе подготовки должны отвечать будущей занимаемой должности. 61 Негативным фактором реализации кадрового резерва является формализм реализуемых программ, а также увеличенные сроки пребывания в резерве. Последнее обусловлено множеством факторов, включая внутриполитические конфликты и распри, которые растягивают кадровые перемены в муниципальной структуре управления. Более того, в России распространена практика назначения на руководящие должности людей, не входящих в кадровый резерв или прошедших его формально. Все это в совокупности и ряд других факторов приводят к низкой эффективности реализуемых программ, что особенно заметно в первые месяцы после выборов или назначения на высокопоставленные должности новых кадров [4]. Ряд исследователей отмечают, что присутствие в кадровом резерве также снижает эффективность работников на местах, вызывая эффекты «переработки» и «выгорания». В ряде случаев из-за параллельного обучения члены кадрового резерва демонстрируют снижение трудовой активности специалистов. В настоящее время дополнительными факторами зачисления работников в резерв являются: возможность и способность переносить большие физические и психологические нагрузки в процессе работы и обучения в кадровом резерве; готовность к смене места работы, места жительства, квалификации и осуществления иной мобильности; разрешение вышестоящего начальства и возможность освобождения от ранее выполняемых обязанностей [4]. В связи с эти кадровый резерв осуществляет набор в два этапа. Первый этап ориентируется на массовый отбор кандидатов, их оценку и первичный отсев. Одной из второстепенных задач является отсев неподходящих кандидатов в кадровый резерв. Для всех этих задач необходим независимый объективный инструмент, который чаще всего представлен разнообразными тестами, направленными на оценку профессиональных навыков и психологической готовности. Второй этап направлен на вторичный отсев кандидатов, посредством детального изучения кандидатов с ориентацией на предполагаемые вакантные должности и необходимые компетенции. Как правило, на данном этапе активно применяются экспертные методы оценки. Задача данного этапа выявить наиболее подходящих кандидатов с минимальными тратами. В результате проведенного отбора получаются две группы кандидатов. Первая уже имеет необходимые компетенции для занятия вакантных должностей и может быть мобилизована как текущий кадровый резерв. По сути это работники, которые в любой момент могут занять освободившиеся должности и эффективно справляться с ними. Поэтому задачи кадрового резерва заключаются в поддержании у этих работников необходимого уровня квалификации и заинтересованности в муниципальной службе. Вторая группа кандидатов представляет собой кадры, которые обладают высоким потенциалом развития, но не обладают полным перечнем необходимых компетенций или опыта. Именно этой группе требуется разработка дополнительных программ повышения квалификации и развития особых компетенций. В результате затраты на данную группу будут выше, чем на первую, но могут окупаться по мере реализации потенциала кандидатов в реальной муниципальной службе [5]. В результате проведенного анализа удалось выявить следующие проблемы кадрового резерва: во-первых, наиболее высокопоставленные должности не отражены и не связаны с кадровым резервом; во-вторых, нарушена 62 преемственность процессов кадрового резерва, которая проявляется в двух сценариях (подготовка кандидата на вакантную должность, которая в конечном счете распределяется с полным игнорированием кадрового резерва, и второй случай, нарушение связи в цепочке подготовки кандидата, что приводит к снижению заинтересованности в кадровом росте); в-третьих, слабая практико- ориентированная подготовка проектов и заинтересованность в них по результатам стажировки в кадровом резерве, а зачастую и полное их игнорирование; в- четвертых, демотивация кандидатов в процессе обучения и нахождения в кадровом резерве. В настоящее время ведется постоянное улучшение программ кадрового резерва, а также реализована идея подготовки членов кадрового муниципального резерва в разрезе формирования трех типов компетенций: технических (специализированных) навыков; управленческих навыков и лидерства; получение практического опыта. Таким образом, институт кадрового резерва муниципальной службы находится на стадии развития, направленного не столько на формирование самого механизма, сколько на совершенствование внутренних процессов и повышение их эффективности и результативности. Особое внимание уделяется вовлечению конкретных муниципальных служб в работу кадрового резерва не на фрагментарном уровне, а на системном постоянном взаимодействии. |