дипломная работа по гос.мун управлению. Содержание введение актуальность
 Скачать 1.1 Mb.
|
|
Увеличение рентабельности с прежней выручкой означает уменьшение себестоимости продукции, что является результатом направленного уменьшения затрат на проводимые работы и предоставляемые услуги. 2.2 Анализ кадрового состава предприятия Персонал ОАО «ЛЭНАЭР» является совокупностью физических лиц, которые состоят в отношениях с предприятием как юридическим лицом. Эти отношения регулируются договором найма. Персонал предприятия представляет собой определенную структуру коллектива работников, которая соответствует условиям обеспечения данного производства рабочей силой, его (производства) научно-техническому уровню и нормативно-правовым требованиям, которые действуют в текущей ситуации. Категорией «персонал предприятия» характеризуются кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства. Персонал предприятия отражает совокупность различных профессионально-квалификационных групп работников, которые заняты на предприятии и входят в его списочный состав. В списочный состав предприятия включаются все работники, принятые на работу. Эта работа может быть связана как с основной, так и с не основной деятельностью Общества. Структура рабочей силы ОАО «ЛЭНАЭР» по категориям занятых приведена в таблице 6. Таблица 6 - Структура рабочей силы ОАО «ЛЭНАЭР» по категориям занятых
В приведенной классификации персонал подразделяется на три категории: производственный персонал; непроизводственный персонал; административный персонал. К производственному персоналу относятся работники, которые вступают в прямой контакт с клиентом, которому оказываются услуги. К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные работники и руководители первого звена в основном производстве. К административному персоналу относятся все остальные сотрудники Общества – руководители, технические сотрудники. Существенное различие состоит в том, что издержки на производственный и непроизводственный персонал относятся на себестоимость услуг, в то время как затраты на административный персонал покрываются из валовой прибыли Общества (до уплаты налогов).  Рисунок 1 – Структура персонала в 2013 году, % Наибольший вес в структуре персонала занимает производственный персонал – 85,6%. Далее 8,4% занимает административный персонал, 6% - непроизводственный персонал. В таблицу 4 занесен ряд данных, характеризующих структуру рабочей силы: число производственных работников на одного непроизводственного (рассчитывается как отношение производственных работников к непроизводственным); число производственных работников на одного административного (рассчитывается как отношение производственных работников к административным). Таблица 7 - Динамика показателей ОАО «ЛЭНАЭР»
Таким образом, динамику персонала ОАО «ЛЭНАЭР» по категориям занятых можно оценить как позитивную, в 2013 году улучшились показатели: производственный персонал на одного непроизводственного; производственный персонал на одного административного. Возрастная структура персонала ОАО «ЛЭНАЭР» представлена в таблице 8. Таблица 8 - Возрастная структура персонала ОАО «ЛЭНАЭР»
Увеличение численности молодых сотрудников и уменьшение численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно, повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям. Кроме того, известно, что возраст 30–40 лет – наиболее плодотворный. Работники в этом возрасте уже вполне сформировались как профессионалы, полны сил и энергии, не нуждаются в наставничестве и опеке, легче налаживают деловые контакты. Значительное снижение численности персонала этой возрастной категории означает снижение общего профессионального уровня персонала, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом (для малоопытных специалистов должны быть предусмотрены углубленные процедуры адаптации и обучения) и деловым коммуникациям. Образовательная структура персонала ОАО «ЛЭНАЭР» приведена в таблице 9. Таблица 9 - Образовательная структура персонала ОАО «ЛЭНАЭР»
Высокий процент персонала со средним и средним специальным образованием тоже подчеркивает важность системы управления персоналом и внутренних деловых коммуникаций, поскольку именно эта категория персонала нуждается в постоянном и своевременном доведении информации. Динамика персонала ОАО «ЛЭНАЭР» по стажу работы в предприятии приведена в таблице 10. Таблица 10 - Динамика персонала ОАО «ЛЭНАЭР»
Из таблицы 10 видна весьма тревожная тенденция – персонал в ОАО «ЛЭНАЭР» надолго не задерживается. Есть группа сотрудников (порядка 60,7% численности персонала предприятии), которая работает в предприятии более 1 года, остальной персонал «приходит и уходит». Чтобы подтвердить или опровергнуть данное утверждение, рассмотрим данные о движении рабочей силы ОАО «ЛЭНАЭР», которые сведены в таблицу 8. Коэффициент оборота по приему персонала (К  )рассчитывается по формуле (1):К =  (1)Коэффициент оборота по выбытию (К  ) рассчитывается по формуле (2):К =  (2)Коэффициент текучести кадров (К  ) рассчитывается по формуле (3):К =  (3)Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К  ) рассчитывается по формуле (4):К =  (4)Таблица 11 - Данные о движении рабочей силы ОАО «ЛЭНАЭР»
Анализ данных таблицы 11 также подтверждает утверждение о тенденции к ухудшению ситуации с персоналом. Текучесть кадров повысилась и по итогам 2013 года составляет 16 %, снижается коэффициент постоянства кадров. Следует отметить, что из предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в Обществе, возможно, также это свидетельствует о специфичном социально-психологическом климате в коллективе. 2.3.Нормативно-правовое обеспечение управления персоналом на предприятии Нормативно-правовое обеспечение управления персоналом: Устав организации, Положение о персонале, Положение о развитии персонала, Положение об оплате труда. Отдел кадров ОАО «ЛЭНАЭР» деятельность органа управления организации, направленная на реализацию кадровой политики.  Рисунок 2 - Организационная структура отдела кадров ОАО «ЛЭНАЭР» В организации определены следующие функции службы управления персоналом: Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров. Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии. Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора. Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности. Условия труда и техника безопасности. Директор по персоналу ОАО «ЛЭНАЭР» подчиняется непосредственно Генеральному директору. Его деятельность заключается в следующем: Разработка и контроль штатного расписания, ФОТ, системы премирования и системы компенсаций по всем юридическим лицам ОАО «ЛЭНАЭР». Контрольные и управленческие функции в отношении персонала отдела по работе с персоналом по всей группе компаний. Подготовка и сдача управленческих отчетов по персоналу совету директоров. Разработка и внедрение процедур и политик в области управления персоналом. Организация и контроль процесса подбора персонала в группе компаний, личное участие в подборе топ-менеджеров ОАО «ЛЭНАЭР» и директоров/руководителей отделов. Разработка стратегии обучения персонала и организация обучения сотрудников в соответствии со стратегическими целями ОАО «ЛЭНАЭР», запуск работы внутреннего тренинг-центра. Корректировка системы мотивации персонала согласно стратегическим целям ОАО «ЛЭНАЭР» (Изменение и согласовании положений и политик по заработной плате и премированию). Ведение и контроль проекта BSC (Сбалансированная система показателей). Анализ итогов проекта за год. Контроль за инвестированием средств в обучение, развитие сотрудников, в ДМС и другие мотивационные схемы. Организация и контроль процесса аттестации персонала, разработка и изменение системы компетенций, проведение процесса аттестации персонала в ОАО «ЛЭНАЭР». Участие в ежегодном процессе бюджетирования. Менеджер по персоналу занимает отбором персонала. Менеджер по развитию персонала занимается развитие карьеры персонала, обучением, аттестацией и адаптацией персонала. Таким образом, деятельность отдела по работе с персоналом имеет очень большое значение для управления персоналом организации в целом, так как именно в компетенции данного отдела находятся разработка комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников, разработка политики стимулирования трудовой деятельности, применяемых далее руководителями для управления и совершенствования практической деятельности ОАО «ЛЭНАЭР». Политика ОАО «ЛЭНАЭР», в области управления персоналом, сконцентрирована на организацию высокорезультативной команды сотрудников, так как сотрудники предприятия являются потенциалом для ее дальнейшего роста. Система мотивации персонала каждого сотрудника ориентирует на достижение предельно результативных результатов работы. Вознаграждение по результатам труда зависит от итогов работы трудящегося, что полностью помогает выявить его потенциал и содействует его росту в профессии. Ожидая от любого сотрудника значительных результатов, руководство ОАО «ЛЭНАЭР» со своей стороны обеспечивает трудящегося необходимыми ресурсами, баланс ответственности и полномочий. При установлении уровня оплаты труда сотрудников предприятия основываются на концепции результативной заработной платы. Действующие на предприятии системы премирования, обеспечивают связь вознаграждения с конечными итогами труда трудящихся. ОАО «ЛЭНАЭР» проявляет заботу о карьерном росте, потому на предприятии развита система внутренней ротации кадров, и уделяется особенное внимание кадровому резерву. Кадровая политика ОАО «ЛЭНАЭР» ориентирована на «взращивание» своих специалистов – все сотрудники Компании получают возможности для саморазвития, самообразования и продвижения по службе. Процедуры подбора и отбора персонала в ОАО «ЛЭНАЭР» проходят следующие этапы: Поступает заявка от руководителя ОАО «ЛЭНАЭР» о подборе сотрудника в письменной форме. Менеджер по персоналу начинают поиск кандидатов: внутренний поиск. Рассматриваются кандидатуры работников ОАО «ЛЭНАЭР». Уже работающие сотрудники являются более предпочтительными претендентами на вакантную должность. внешний поиск. Он включает в себя размещение объявлений на сайтах: Hh.ru, superjob.ru, job.ru, а так же на внутреннем сайте компании. Все звонки от кандидатов поступают менеджеру по персоналу, также есть возможность отправить резюме по e-mail и факсу. Специалист просматривает все резюме и сравнивает их с должностными требованиями. При подборе обращается внимание на образование, стаж работы, возраст. На этом этапе отказ кандидату не сообщается, он сам должен позвонить и узнать результат. Менеджер по персоналу договаривается с подобранными кандидатами о времени проведения собеседования. Собеседование проводит менеджер по персоналу. Если вакантная должность ключевая то кандидат проходит собеседование и с генеральным директором. После собеседования с руководителем ОАО «ЛЭНАЭР» окончательное решение принимает руководитель, подходит ли данный соискатель или нет. Если кандидат подходит, то менеджер по персоналу согласует дату выхода на работу. Все этапы подбора и отбора в ОАО «ЛЭНАЭР» можно показать схематически, рис. 2. В результате анализа системы подбора и отбора персонала в ОАО «ЛЭНАЭР» были выявлены следующие недостатки: ВОАО «ЛЭНАЭР» на начальном этапе подбора персонала подается только заявка на подбор специалиста. Менеджер по персоналу с руководителем, не составляют профиль должности. Нет стандартизированного бланка заявки на подбор персонала. Тем самым усложняется работа менеджера по персоналу при подборе резюме - в заявке пишутся только общие требования к кандидату, и в результате этого отсутствует более тщательный подбор. Вакансии, размещенные на сайтах Hh.ru, superjob.ru, job.ru имеют минимальный пакет услуг, т.е. компании очень экономит на бюджете подбора и отбора персонала, что усложняет работу менеджера по персоналу, а точнее нет доступа к холодному просмотру резюме, соответственно уменьшено количество привлечения кандидатов, тем самым увеличивая время закрытия вакансии. Конкурс резюме проводит менеджер по персоналу, основываясь на должностной инструкции и заявке на подбор специалиста. Таким образом, он располагает минимальной информацией. Эффективность и качество работы менеджера по персоналу с собранными резюме зависит от того, насколько он осведомлен о специфики предлагаемой работы. В компании сложился очень субъективный процесс подбора и отбора персонала: не имея разработанного портрета идеального работника, менеджер по персоналу ориентируется на свое представление о будущем работнике. Менеджер по персоналу приглашает на собеседование без первичного интервью по телефону, тем самым усложняет себе работу, так как первичное интервью по телефону позволяет отсеять не нужных кандидатов ,тем самым сэкономить время на проведения собеседования с ними. Менеджер по персоналу не использует анкету для кандидатов, через которую может больше узнать информации о соискателе, чем просто через резюме. Менеджер проводит только биографическое собеседование. Преимуществом данного собеседования является простота применения, а недостатком в том, что оно не дает возможности в полной мере понять и оценить как уровень способностей кандидата на настоящий момент, так и его будущий потенциал. Тестирование на профессиональную пригодность и на личные качества не проводится для соискателей, а так же менеджер по персоналу не проводит бизнес-кейсы. Соответственно отсутствует диагностика различных качеств и характеристик личности (темперамента, аналитических способностей), тем самым менеджер по персоналу не может полностью объективно оценить кандидата, на сколько он подходит для данной должности в данной компании. Менеджер по персоналу не формирует базу кандидатов, которых можно отправлять в резерв. К этим соискателем, которые не подошли по каким-то причинам, но достаточно компетентны, можно обратиться в следующий раз, когда будет более подходящая должность. А так же база позволяет в следующий раз не обращаться к соискателям, которые не прошли собеседование. Тем самым, база резерва позволяет сэкономить время менеджера по подбору персонала на повторное собеседование. Из данного анализа практики по подбору и отбору персонала в ОАО «ЛЭНАЭР» можно сказать, что: нет четкого представления о будущем сотруднике, нет единых форм заявок и анкет, которые бы помогали подбору персонала; менеджер по персоналу проводит однотипные биографические собеседования для всех вакансий, без использования тестов, бизнес-кейсов, игр и т.д., менеджер по персоналу оценивает визуально и интуитивно кандидата, что позволяет дать субъективную оценку кандидату. Не существует четкой оценки кандидата, отсутствует личностная оценка кандидата. не формируется база резерва кандидатов. На предприятии назрела необходимо регламентации бизнес-процесса – подбор кадров, которая позволит отделу кадров повысить эффективность приема персонала. 3 РАЗРАБОТКА РЕКОАМЕНДАЦИЙ НАПРАВЛЕННЫХ НА ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИИ ОАО «ЛЭНАЭР» 3.1 Разработка регламентирующего положения по повышению эффективности подбора персонала Оптимизация бизнес-процессов, в том числе и в области управления персоналом – это процесс перманентный. В данном исследовании мы будем рассматривать основные методы оптимизации, а также те результаты, появившиеся непосредственно в ходе внедрения или сразу после внедрения улучшений. Однако большинство методов все-таки имеют под собой долгосрочные цели, поэтому можно лишь прогнозировать результат таким, какой он должен быть через определенный промежуток времени, и делать выводы в настоящее время было бы преждевременным. Проведенное автором исследование выявило ряд слабых мест в бизнес-процессе «Подбор и адаптация персонала». Проанализировав существующие проблемы, автор предлагает следующий комплекс мероприятий по оптимизации подбора, отбора и найма персонала в ОАО «ЛЭНАЭР» С целью эффективного отбора персонала предлагаем внедрить профиль должности, который будет включать в себя все требования предъявляемые к кандидату. Сегодня не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре Профиля должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях. Важно учитывать главное при формировании описания должностей: они должны быть описаны в той степени подробности и содержать такую информацию, чтобы созданный профиль являлся эталоном должности и содержал все требования, соблюдение которых будет обеспечивать выполнение сотрудником своих обязанностей с требуемым качеством и в необходимые сроки. Шаблон Профиля должности должен включать следующие разделы: Оцениваемая должность. Раздел включает название должности и ее категорию в соответствии с принятой классификацией должностей. Место должности в структуре подразделения. Раздел включает: подразделение, к которому относится описываемая должность, взаимодействие со смежными подразделениями; систему подчиненности. Функционал должности. Раздел включает: описание целей должности, структурированный перечень предусмотренных для нее функциональных задач и операций. Формальные требования к сотруднику. Раздел включает в себя перечень жестких формальных требований к сотруднику: пол, возраст, образование, желаемый опыт (описание и указание временного периода; семейное положение место жительства (город, метро), знание иностранных языков и уровень владения. Сфера ответственности. Раздел включает в себя перечисление ключевых сфер ответственности должности Специальные знания и навыки в предметной области. Раздел включает в себя указание специальных знаний, необходимых для работы. Знание ПК: пользовательский уровень, умение работать со специальными программными обеспечениями. Раздел включает в себя указание требуемого уровня знаний и умений в области информационных технологий. Структура финансовой мотивации включает в себя описание структуры заработной платы Режим труда и отдыха представляет собой описание рабочего графика: количество рабочих дней в неделю; продолжительность рабочего дня. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||