Р.Дафт Менеджмент. T h o m s o n
 Скачать 21.38 Mb.
|
|
П ост о я н но е чувство долга. Работам енедж ера никогда не заканчивается. Нэнси Карр ео н , ассоциированный партнер одной архитектурной фирмы, иногда просыпается среди ночи с мыслью о том , что ей необходимо сделать — и тогда она встает и начинает работать. Джордж Поллард, старший менеджер по кадрам , говорит « Менеджер всегда начеку. Мы представляем компанию даже когда не находимся на службе». О тв е тс тв е н нос ть зад р у г их людей. Очень многие становятся менеджерами потому, что им нравится сама идея обладания властью над другими людьми. В реальности же многие менеджеры чувствуют себя задавленными ответственностью за действия подчиненных и поддержание дисциплины . Сегодня Л аура К ел со прекрасно справляется со своими обязанностям, а на первых порах, как она рассказывает, долго мучалась, прежде чем принять окончательное решение об увольнении сотрудника. Новоиспеченные менеджеры порой изумляются тому, сколько времени приходится тратить нар еш ен и е кадровых проблем. Келли Чэннел, оставившая пост менеджера, говорит об этом так В чем проблема в отношении управления кадрами В том, что кадры — это живые люди. Быть хорошим менеджером Часть I. Введение в менеджмент зн ачи т воспитывать их, выслушивать их проблемы , консультировать их, а к концу рабочего дня браться-таки за свою собственную работу. Не думайте, что нам легко нести бремя ответственности. Управлять людьми совсем не так просто, как может казаться». Д а в лени е сверху и снизу. Для многих это самый трудный аспект менеджмента Всем енедж еры , кроме разве что высших эшелонов власти, как будто зажаты в тиски между подчиненными ивы ш естоящ им начальством. Один разработчик компьютерных программ таки объяснил свое желание оставить пост менеджера Мне не нравится навязывать другим организационную политику и технические решения, с которыми я лично несогласен. Мне трудно заставлять людей делать то, за что я бы никогда не взялся сам . Я имею ввиду сверхурочные работы или необходимость по первому приказанию срываться см еста и лететь в командировку. Менеджер может быть несогласен с решением вышестоящего руководства, но обязан исполнять его. Кто-то считает, что сложности менеджмента не стоят того, чтобы им заниматься. Для кого -то управление оказывается приносящей моральное им атери ал ьно е удовлетворение деятельностью . Один из способов быть менеджером и счастливым человеком вовремя и честно ответить на вопроса действительно ли я хочу управлять людьми Источники for M e? T h a t is th e Q uestion», F a s t C o m p a n y (F e b ru a ry - M arch 1 9 9 8 ): 5 0 - 5 2 ; T im o th y D . S c h e llh a r d t, «W ant to B e a M a n a g e r? M any P e o p le S a y No, C alling J o b M ise ra b le ,» T h e W a ll S t r e e t Jo u r n a l (April 4, 1997): A1, A4; M a tt M u rra y , А S o ftw are E n g in eer B e c o m e s a M an ag er, with M any R e g rets» , T h e W a ll S t r e e t Jo u r n a l (M ay 14, 1 9 9 7 ): A1, A14; H a l L a n c a s te r , « M anaging Your C a re e r: N an cy C a rre o n W orks Long, H ard W ee k s. D o e s S h e N e e d To?» T h e W a ll S t r e e t Jo u r n a l (M ay 13, 1 9 9 7 ): B1; a n d M a tt M u rra y , « M a n a g in g Your C a re e r — T h e M id c a re e r C risis: Am I in This B u s in e s s to B e c o m e a M a n a g er? » T h e W a ll S t r e e t Jo u r n a l (Ju ly 25, 2 0 0 0 ), Роли менеджеров Исследования Г. Минцберга и других ученых показывают, что управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории информационные (управление информацией, межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями. Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организация, лидерство и контроль. Для облегчения понимания основных моментов деятельности менеджера мы разделяем ее на категории и роли, но следует помнить, что в реальной жизни смена масок происходит практически мгновенно. Фактически речь идет о разных гранях одной главной роли. Или, как отмечает Г. Минцберг: Менеджер, который только осуществляет коммуникации или только размышляет, не имеет ни единого шанса на успехи только тот, кто делает, может справиться с любой проблемой в одиночку ».11 Информационные роли. Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети У генеральных менеджеров 75% рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников от руководителей, коллеги подчиненных средств массовой информации, внешних субъектов. Исполнительный директор Глава 1. Современный менеджмент 49 Т а блица Десять ролей менеджеров К ат его р и я Р о ль Виды деятельности И н формационные Н аблю датель П ои скип олуч ен и е информации просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты П роводн ик П ер ед ач аи н формации другим членам организации рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки О р ато р И н формирование внешних субъектов речи, отчеты, записки М еж личностные ГлаваП ро ведение церемониальных и символических мероприятий встреча гостей подписание юридических документов Лид ер Р у ко вод ство им оти ваци я подчиненных обучение, консультации и коммуникации с работниками С вязу ю щ ее звено П од держание информационных связей как внутри организации, таки за ее пределами почта, телефонные разговоры, встречи С вязанные спр и н яти ем решений Предприниматель И ниц и ац и я новых проектов поиск новых идей, завоевание сторонников Пожарный Урегулирование споров и иных проблем разрешение конфликтов между подчиненными адаптация к кризисам во внешней среде Р асп редели тель ресурсов Решения о выделении ресурсов составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов У частник переговоров У части е впер его ворах спр о ф союзами окон трактах, зарплатах, закупках, бюджетах представление интересов отделов И сто ч ник и : H e n ry M in tz b e rg , «The N ature of M anagerial Work», (New York: H arper & Row, 1 973), 9 2 - 9 3 ; H e n ry M in tz b e rg , «A nalysis from O b s e rv a tio n » , M a n a g e m e n t S c ie n c e , 18, 1 9 7 1 , B 97- B 110. Cisco Systems Дж. Чемберс около 50% своего времени тратит на общение с покупателями. Ему необходимо знать, что компания делает хорошо, а что она могла бы улучшить. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной информации от менеджеров. В качестве примера хорошего исполнителя роли оратора можно привести главу American Airlines Дональда Карти: через два месяца после террористических атак 11 сентября в Нью-Йорке в катастрофу попал самолет его компании, и менеджер приложил максимум усилий для того чтобы обеспечить доступ к информации родственникам погибших и репортерам Часть I. Введение в менеджмент Межличностные роли. Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на его взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом. Пример — раздача наград лучшим работникам менеджерами подразделений в сети закусочных Роль лидера требует от менеджера действий, направленных на мотивацию подчиненных, осуществление коммуникаций и оказание влияния Менеджер как связующее звено обеспечивает устойчивость информационных связей как внутри организации, таки за ее пределами. Глава Coca-Cola Со. Дуглас Дафт подчеркивал важность исполнения роли связующего звена в свете произошедших не так давно в его компании событий. Он имел ввиду случаи отравления напитком в Бельгии, вылившиеся сточки зрения связей с общественностью в настоящий кошмар, и неудачное решение о приобретении компании Cadbury Schweppes без положенного согласования с руководством Европейского союза. В результате от добрососедских отношений с европейскими потребителями, организациями и властями не осталось камня на камне. Тогда Д. Дафт отправился в турне доброй воли из Брюсселя в Рим. По пути он встречался с властями инвесторами и работниками и узнавал, что идет не таки как это можно исправить. Роли, связанные с принятием решений. Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий и чаще всего требуют от него и человеческих и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Менеджер как пожарный занимается разрешением конфликтных ситуаций между подчиненными или между своим отделом и другими подразделениями организации. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь и даже как распорядиться собственным временем И наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых вверенной менеджеру организационной единице результатов. Например, он может встречаться и вести формальные переговоры с поставщиками о более ритмичной доставке грузов, с проверяющими — о необходимости выделения дополнительных средств из бюджета или с профсоюзом — о жалобах работников. То, в какой мере менеджер исполняет каждую из этих 10 ролей, зависит отряда факторов, таких как место менеджера в организационной иерархии, его природные способности и навыки, тип организации, поставленные цели. На рис. 1.4 показано, какое значение придают ролям лидера и связующего звена менеджеры высшего и среднего звеньев и первой линии. Обратите внимание, что по мере повышения статуса менеджера в организации значение роли лидера постепенно убывает, а значение роли связующего звена, наоборот, растет Глава 1. Современный менеджмент Éffl Роль лидера Роль связующего звена Высокая Средняя- х а Н и зкая Менеджеры Менеджеры Топ -менеджеры первой линии среднего звена Рис. 1.4. Значимость ролей лидера и связующего звена нар а зн ы х уровнях иерархии И сто ч ник Пом ат ер и а лам А. I. K ra u t, P . R . P e d ig o , D . D . M c K e n n a , a n d М . D . D u n n e tte , «The Rôle of th e M a n a g e r: W h a t’s R eally Im p o rta n t in D ifférent M a n a g e m e n t J o b s » , A c a d e m y o f M a n a g e m e n t E x e c u tiv e 3 ( 1 9 8 9 ), 2 8 6 - 2 9 3 Значение той или иной роли в произвольный момент времени может определяться и другими факторами, к примеру, изменением внешней ситуации. Скажем, топ-менеджер может чаще всего выступать в роли оратора, главы и участника переговоров. Однако появление новых конкурентов потребует повышенного внимания к роли наблюдателя, а снижение морального духа работников и потеря курса требуют исполнения роли лидера. Менеджер по маркетингу обычно исполняет межличностные роли, так как его деятельность предполагает постоянные контакты с людьми, а финансовый менеджер будет скорее исполнять роли, связанные с принятием решений, например роли распределителя ресурсов и участника переговоров. Но, несмотря на эти отличия, всем менеджерам время от времени приходится исполнять и информационные и межличностные роли, и роли по принятию решений, ибо того требуют интересы организации. Чтобы знать, какая роль требуется в тот или иной момент времени, менеджеры постоянно держат руку на пульсе событий внутри организации и за ее пределами. Менеджмент в малом бизнесе и некоммерческих организациях Малый бизнес играет все более важную роль в экономике. Каждый месяц регистрируются сотни новых компаний, организуемых людьми, которые попали под сокращение штатов в корпорациях или добровольно покинули мир большого бизнеса в поисках более спокойной деятельности и здорового баланса между работой и семьей. Многие малые предприятия создают женщины и представители этнических меньшинств, столкнувшиеся с предвзятым отношением к себе в крупных компаниях. Кроме того, развитию малых предприятий способствуют открываемые Интернетом возможности. Захлестнувшая американскую экономику в конце х гг. огромная волна так называемых электронных компаний была Часть I. Введение в менеджмент обусловлена не только желанием разбогатеть, но и стремлением людей вырваться из пут крупных организаций, начать что-то свое, новое и интересное. Под воздействием глобальной конкуренции, государственного регулирования и новых требований покупателей деятельность малых фирм постоянно усложняется. Критическим условием успеха оказывается грамотный менеджмент — увы руководителям малых предприятий подчас не хватает управленческих навыков Результаты одного из исследований тенденций развития малых предприятий свидетельствуют о том, что почти половина респондентов воспринимают неадекватность управленческих навыков как непосредственную угрозу для своих компаний. В тоже время в крупных организациях число таких ответов не превышало 25%. Подробнее о менеджменте в малом бизнесе и электронных компаниях мы расскажем в гл. Интересно, что в малом бизнесе распределение управленческих ролей существенно отличается от их штатного расписания у корпоративных менеджеров В небольших компаниях на первый план выходит роль оратора, так как здесь каждый менеджер должен продвигать свою не очень известную, но развивающуюся фирму во внешний мир. Не менее важное значение имеет и исполнение роли предпринимателя менеджеры должны подходить к своей работе творчески, генерировать и реализовывать новые идеи, способствующие повышению конкурентоспособности компании. Роли лидера и информационные роли имеют меньшее значение. Еще одна сфера применения управленческих талантов — некоммерческие организации (общественные организации, университеты, городские администрации больницы, государственные школы, симфонические оркестры, музеи. Функции планирования, организации, лидерства и контроля применяются в некоммерческих организациях в той же мере, что и во всех остальных менеджеры этих организаций используют все управленческие навыки для выполнения во многом аналогичных задач. Главное отличие состоит в том, что в коммерческой сфере деятельность менеджеров направлена на зарабатывание денег для компании, а вне коммерческой — на осуществление тех или иных социальных функций. Данное отличие определяет уникальные характеристики и нужды некоммерческих организаций, вследствие чего их менеджерам приходится решать нехарактерные для коммерческой сферы проблемы. Как правило, источниками финансовых ресурсов некоммерческих организаций являются не продажи товаров и услуга государственные ассигнования, гранты и добровольные пожертвования. Менеджеры коммерческих организаций заняты совершенствованием товаров и услуг, что позволяет добиться увеличения выручки от продаж. Клиенты некоммерческих организаций обычно не платят за предоставляемые им услуги, поэтому главной проблемой становится обеспечение стабильного притока денежных средств, продолжение деятельности. Так как выделяемые на обслуживание клиентов ресурсы жестко лимитированы, менеджерам таких организаций необходимо сфокусировать внимание на максимально возможном снижении издержек. Ведь спонсоры хотели бы, чтобы их деньги шли непосредственно на помощь нуждающимся, а не на покрытие накладных расходов организации. Если менеджеры не в состоянии продемонстрировать умение эффективно распоряжаться деньгами, у организации возникают проблемы с получением новых пожертвований или государственных ассигнований Глава 1. Современный менеджмент 53 Далее, поскольку традиционные оценки практических результатов деятельности к некоммерческим организациям неприменимы, встает вопрос что, собственно, представляют собой результаты их деятельности и как оценивать ее эффективность Оценить количество заработанных долларов и центов относительно просто, но как быть некоммерческим организациям, которым приходится оценивать такие нематериальные результаты, как улучшение здравоохранения и состояния лиц, лишенных гражданских прав Естественно, что возникают проблемы и с оценкой деятельности сотрудников и менеджеров. Последним приходится привлекать не только клиентов, но и волонтеров, а также добровольных спонсоров, от которых они полностью зависят. Но ведь контролировать работу волонтера и диктовать ему условия труда (как в случаях с наемными работниками невозможно... Предложенные Г. Минцбергом роли применимы и к менеджерам некоммерческих организаций, хотя ив несколько иной степени. Очевидно, что в некоммерческих организациях менеджеры должны уделять особое внимание ролям оратора привлечение спонсоров и внимания общественности, лидера (мотивация работников при меньших финансовых возможностях) и распределителя ресурсов изыскание и использование государственной и частной помощи). Менеджеры всех организаций — и крупных корпораций, и малых предприятий и некоммерческих организаций — должны стремиться к совершенствованию и интеграции всех своих функций и ролей, чтобы и они сами, и их организации могли встречать новые трудности в полной боевой готовности. Одним из проявлений данной боеготовности можно считать использование Интернета. О том как возможности Сети используются в органах государственной власти, читайте во вставке Лидерство онлайн». ЛИДЕРСТВО ОНЛАЙН ЧТОБЫ СНИЗИТЬ НАЛОГИ, НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ |