Учебника для студентов вузов, обучающихся по специальностям Юриспруденция, Правоохранительная деятельность
 Скачать 7.07 Mb.
|
|
Постановка задач на наблюдение. Реализуется благодаря формиро ванию внутренней установки: не упустить из поля зрения, держать под контролем сознания то, что необходимо выявить в субъекте в каждом конкретном случае, предварительно уточнять, какие внеш ние проявления подлежат фиксации. Решающими условиями подго товки к фиксации внешних признаков являются высокая степень зна комства с ними, мысленная группировка наблюдаемых признаков в отдельные блоки. Ориентация на поведенческо-психологические особенности личности субъекта. В повседневной службе сотрудника ОВД становится важ ным гибкое и объективное понимание человека посредством изуче ния не столько его статических (личностных) черт, сколько дина мических проявлений, таких как: (1) актуальное эмоциональное состояние (удивление, безразли чие, интерес, страх, неуверенность, стыд, смущение, злоба, ненависть); (2) потенциальное намерение совершить противоправное дейст вие, противодействовать требованиям сотрудника, уклонить ся от контакта с ним, инициировать конфликт и т.д.; (3) линия поведения (искренность-лживость, маскировочные действия, уловки и т.д.). Выявляя общую структуру личности субъекта, сотруднику целесооб разно ориентироваться на анализ: (1) характерологических особенностей, выражающих отношение к различным сторонам действительности: отношение к другим людям (общительность или замкнутость, тактичность или гру бость и т.д.); отношение к делу (ответственность или недобро 127 совестность, трудолюбие или леность и т.д.); отношение к се бе (скромность или самовлюбленность, гордость или прини женность и т.д.); отношение к собственности (щедрость или жадность, аккуратность или неряшливость и пр.); (2) социально-психологических особенностей поведения (склон ности к этническим традициям, стиля жизни и работы, стиля общения); (3) биопсихических свойств (темперамента, половых, возрастных особенностей, состояния здоровья, патопсихологических свойств, склонности к вредным привычкам). Перебирая в сознании этот перечень, следует избирать то, что имеет значение для конкретной ситуации, а затем приступать к со держательному выявлению параметров личности субъекта. Правило саморегуляции наблюдения позволяет: (1) выделять основные признаки личности субъекта и контро лировать второстепенные; (2) осознавать появление новых признаков-сигналов и встраи вать их в поле наблюдения; (3) переключать внимание, гармонично сочетая при этом внут реннее внимание (обращенность сотрудника к себе, к поста новке и решению служебных задач) и внешнее (обращен ность к субъекту и к третьим лицам); (4) обеспечивать устойчивость внимания, не забывая, что его объем не превышает обычно четырех-пяти объектов, за пре делами которых происходит утрата контроля. В связи с тем что механизм «запуска» внимания зачастую под вержен установке, существенно предостережение сугубо негатив ных, максималистских суждений при изучении личности субъекта, что может быть преодолено за счет сознательного поиска альтерна тивы первому впечатлению. Правила управления вниманием: (1) отключение от внешних неблагоприятных (отвлекающих) факторов, эмоциональная сдержанность; (2) концентрация особого внимания на незаметных, маловырази тельных проявлениях субъекта; (3) осуществление наблюдения не выраженно, маскируя свой интерес, не вызывая настороженности субъекта. Тактика (приемы) воздействия на личность субъекта В основе данной тактики лежит механизм морально-психоло- гического влияния с использованием властных, в том числе юрис дикционных, полномочий сотрудниками ОВД. Такое воздействие — результат как правового, так и социально-психологического регули рования профессионального общения. Например, в практике пра воохранительной деятельности с помощью этого приема можно 128 осуществить передачу желательных образов поведения, действий, получить необходимую информацию. Вместе с тем важно помнить, что закон запрещает применять какое бы то ни было насилие, угро зу, давать невыполнимые обещания и прибегать к иным незакон ным мерам. Нравственно допустимое и правомерное воздействие должно побудить человека, на которого оно направлено, к созна тельному изменению своих решений, занятой позиции, линии по ведения, которые противоречат целям обеспечения безопасности и правопорядка. Среди правил воздействия на личность субъекта наиболее действенны: (1) формулировка прямых вопросов; (2) использование пристального, «твердого» взгляда («глаза в глаза»); (3) использование вопросов-ярлыков («Не так ли?», «Не правда ли?»), снижающих критичность восприятия слов сотрудника; (4) применение рекомендации «выбор без выбора», когда фор мулировка вопроса не допускает отрицательного ответа: «Вам удобнее... сейчас или позже?», «Вы сами сделаете это или с помощью?..», «Как я должен, на ваш взгляд, посту пить: так или?..». Приемы разрешения межличностных конфликтов и преодоления отрицательных эмоциональных состояний Поскольку для правонарушителя один из способов избежать или уменьшить ответственность состоит в противодействии должност ному лицу, в деятельности сотрудника ОВД межличностные кон фликты — явление неизбежное. В целях разрешения межличност ных конфликтов и преодоления отрицательных эмоциональных со стояний сотруднику полиции необходимо умение внутренне проти востоять эмоциональным вспышкам, не забывая о потенциальной опасности быть выведенным правонарушителем из состояния рав новесия. При этом правонарушитель может попытаться деморали зовать сотрудника, то есть подать неприятную информации с явно провокационными нотками: «Конечно, мне понятно ваше усердие, раз начальство требует — надо выполнять»; употребить в речи уни жающие комплименты типа: «Ну как, вы такой умный и не можете понять!»; воспользоваться оскорблениями и угрозами типа: «Ты еще за это ответишь, карьерист...» и пр. В таких ситуациях бывает по лезно выждать некоторое время и дать оппоненту «разрядиться», свободно «излить душу». Необходимость следования данному приему вполне объяснима. Внутреннее (волевое) противостояние эмоциональным вспышкам должно быть вызвано пониманием того, что они сужают сознание, нарушают процессы внимания, искажают восприятие и мышление, распаляют воображение, что нередко приводит к необъективности, тенденциозности и грубости. 129 В любом случае сотрудник органов внутренних дел должен воз держиваться от поведения, которое могло бы вызвать сомнение в добросовестном исполнении им своих должностных обязанностей, а также избегать конфликтных ситуаций, способных нанести ущерб его репутации или репутации Службы. Завершая главу, следует отметить, что проанализированные приемы не выступают в качестве стандартного рецепта на все случаи профессионального общения сотрудника ОВД. Молодому специали сту целесообразно всесторонне изучить рекомендованную литературу по проблеме общения и разработать программу деятельности по на ращиванию своего коммуникативного потенциала, как общего, так и профессионального, в том числе и через активные формы обучения: тренинги, спецсеминары, практическую работу и т.д. Применение данных положений решающим образом будет спо собствовать формированию убежденности сотрудника в том, что вооруженность наукой, помноженная на профессиональное мастер ство, приобретенное в процессе обучения и практической деятель ности, позволит познать этико-психологические приемы гораздо глубже и что научные разработки по оказанию такой помощи и ин дивидуально развитая на их основе профессиональная компетент ность приносят положительный эффект, а не являются голым тео ретизированием. Вопросы д л я сам оконтроля 1. Назовите основные характеристики профессиональной деятель ности сотрудника ОВД. Почему профессиографические стороны деятельности сотрудников правоохранительных органов имеют схожие черты? Назовите их. 2. Какие требования предъявляются к морально-психологическим качествам сотрудника ОВД? 3. Назовите причины и формы профессиональной деформации со трудников ОВД. 4. Какие меры предупреждения профессиональной деформации среди сотрудников ОВД вы знаете? 5. Назовите факторы, способствующие психологическому выгора нию сотрудников полиции. Каковы возможности недопущения данного феномена? 6. Перечислите этико-психологические приемы в работе сотрудни ков полиции. Как в них преломляются формы и принципы куль туры общения, поведения и внешнего облика сотрудника ОВД? 130 Глава Этика профессиональных отношений в служебном коллективе (подразделении) 5.1. Служебный коллектив и его основные нравственные характеристики Коллектив (от лат. collectivus — собирательный), в самом общем виде представляет собой группу людей, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации и имеющих общие цели, задачи, интересы. Коллектив — обязательный элемент любой общественной системы, поскольку им выполняются специфиче ские, только ему отведенные социально значимые функции. Коллективы возникают и существуют на основе определенных общественных отношений в процессе совместной деятельности по выполнению возложенных на них социальных задач. В результате совместной деятельности формируются единые интересы и цели, общие ценности и установки, социально-психологические и нрав ственные качества членов коллектива, общее настроение и коллек тивное мнение, неформальные деловые взаимоотношения, что в совокупности создает социально-психологический и нравственный климат коллектива и его морально-нравственный потенциал. По виду деятельности различают трудовые, служебные, учебные, военные, художественные, спортивные и иные коллективы. Под служебным коллективом понимается специально сформирован ное объединение людей на основе общности их совместной служ бы, где каждый из его членов связан едиными и общезначимыми целями и интересами, четко обозначенными задачами и функцио нальными обязанностями. Из этого определения следует, что в служебных коллективах проявляется необходимость сочетать и учитывать интересы отдель ной личности, коллектива и общества в целом, что может быть дос тигнуто различными методами. Этому могут способствовать: пере стройка организационной структуры подразделения; переподчине- ние сотрудников тому или иному ведомству; изменение, дополне ние или сужение отдельных функций организации; развитие право вой и этической культуры служащих и т.д. 131 Такие коллективы названы служебными, так как имеют единые организационно-правовые и нравственно-этические основания функционирования. Применительно к деятельности ОВД каждый из таких коллективов отличается еще и основной функцией, само стоятельной атрибутикой, корпоративной культурой, а также фор мами и видами взаимоотношений между сотрудниками, которые для данного коллектива обязательны и отличны от других. Напри мер, атрибутика позволяет по внешним отличительным признакам определить принадлежность сотрудников к различным самостоя тельным службам с характерными для них служебными полномо чиями и специфическими характеристиками. Среди специфических характеристик служебного коллектива можно назвать: (1) принятие всеми членами коллектива общезначимой системы ценностей; (2) единство целей всех его членов; (3) действие специальных принципов функционирования (за конность, взаимодействие, координация, взаимопомощь); (4) формирование и оптимизация определенного морально психологического климата путем выработки коллективного мнения, позитивного настроения, поддержания и пропаган дирования высокой степени ответственности, соблюдения служебного долга и чести, Этического кодекса, присяги и уставов; (5) научно обоснованное и экономи чески оправданное ресурсное обеспе чение деятельности. Каждый служебный коллектив находится в постоянной динамике и проходит различные стадии станов ления, отличающиеся своими нравст венно-этическими, организационно управленческими и психолого-педа- гогическими особенностями. Выдаю щийся советских педагог и писатель, автор теории воспитания личности в коллективе Л. С. Макаренко (1888— 1939) отмечал, что коллектив в своем развитии проходит ряд этапов, разли чающихся степенью нравственного взаимодействия и взаимопонимания между руководителем коллектива и его членами. При этом на первом этапе требования к коллективу и его членам со стороны руководи теля не всегда находят поддержку в коллективе. На втором этапе А.С. Макаренко, автор теории воспитания личности в коллективе 132 требования руководителя поддерживает в основном актив. На сле дующем этапе требования руководителя становятся единодушным мнением всех его членов и коллектив начинает предъявлять требо вания к каждому отдельному лицу. И только затем, на итоговом этапе формирования, каждый член коллектива под влиянием еди ных общих требований начинает предъявлять коллективные нрав ственные требования к самому себе1. Итак, на п е р в о й стадии — стадии формирования служебного коллектива — руководитель формулирует основные цели, выраба тывает общую стратегию совместной деятельности, определяет за дачи, порядок и последовательность работы, место и роль каждого сотрудника в организации (подразделении), формы и виды взаимо действия ее членов, а также ресурсное обеспечение. На этой стадии особенно ярко выражены различия в интересах и нравственных ус тановках членов коллектива, их профессиональной компетентности и степени готовности к исполнению функциональных обязанно стей, ясно проявляются мотивация и степень заинтересованности. Нравственные убеждения каждого члена пока еще малозаметны. Как правило, на начальном этапе формирования служебного кол лектива руководитель применяет авторитарный стиль управления, в котором преобладают жесткие требования правового регулирования деятельности сотрудников. Последовательные, целесообразные, справедливые и целенаправленные требования руководителя посте пенно вовлекают все больше и больше членов коллектива к совме стному ответственному участию. Наиболее профессионально и мо рально подготовленные, ответственные и инициативные члены коллектива начинают поддерживать руководителя, разделять его точку зрения и ответственность, оказывать ему всяческое содейст вие, подавать примеры добросовестного отношения к службе, тем самым активно влияя на инертную, пока еще не включенную в активную совместную деятельность часть коллектива. На в т о р о й стадии — стадии разделения коллектива — начи нают выделяться и противостоять друг другу две группы. С одной стороны, это актив, представленный наиболее инициативными, добросовестными, творчески настроенными на работу членами коллектива, с другой — это группа, противодействующая активу. В эту противостоящую группу обычно входят лица, которые склонны к нарушению служебной дисциплины, халатно относятся к выполнению своих обязанностей, нравственно деформированы, имеют пагубные пристрастия к чему-либо (вредные привычки, т.е. аддикции). 1 Макаренко А. С. Сочинения: В 7 т. 2-е изд. Т. 5: Общие вопросы теории педаго гики. М.: Академия педагогических наук, 1976. С. 164. 133 Т р е т ь я стадия — стадия соединения и синтеза интересов по давляющего большинства членов коллектива — характеризуется тем, что противоречия между противостоящими группами в коллективе сглаживаются, а между членами коллектива начинают устанавли ваться отношения подлинного товарищества, содружества, взаимо понимания, взаимопомощи и взаимовыручки. И актив, и большин ство членов коллектива все чаще выражают свое мнение руководи телю, предъявляя обоснованные и справедливые требования, а если необходимо, то и высказывая справедливую критику в отношении руководства. Ч е т в е р т а я стадия — стадия достижения единого и целост ного уровня развития коллектива. Такой коллектив достигает доста точно высокого уровня сознательности, отличается готовностью добросовестного и должного отношения к выполняемой работе. В нем обостряется чувство справедливости, порядочности, социаль ной ответственности, нетерпимости к случаям нарушения дисцип лины и ненадлежащего исполнения служебного долга. Действия руководителя находятся под заинтересованным вниманием коллек тива, а его решения получают принципиальную оценку его сотруд ников. На этой стадии отношения, регулируемые нормативными актами, становятся менее жесткими. Широкое распространение получают морально-этические нормы, сложившиеся традиции, обычаи, привычки этичного поведения. Достигнув наивысшего уровня развития, служебный коллектив начинает выполнять такие общественно значимые функции, как: (1) социально-политическая — формирование у членов коллекти ва определенных идеологических установок, уважительного отношения к органам государственной власти и их атрибу тике, трудовой активности, исполнительской дисциплины, творческого отношения к труду, чувства гордости за принад лежность к профессии сотрудника полиции; (2) нравственно-педагогическая — развитие профессиональной компетентности, высокой общей, правовой, профессиональ ной и корпоративной культуры, чувства ответственности и гордости за выполняемую работу, уважение правил офици ального поведения и традиций коллектива, стремление к че стному и эффективному сотрудничеству, а также искоренение аморальных взглядов, корыстолюбия, вредных привычек и т.д. Служебные коллективы ОВД являются элементами единой со циальной и государственной системы общества, предназначены для решения конкретных общественных и государственных задач. В системе органов исполнительной власти деятельность коллекти вов подразделений ОВД должна отличаться повышенным чувством 134 ответственности за выполнение профессионального долга, взаимопо мощью, взаимовыручкой, сплоченностью. Именно эти качественные характеристики совместной служебной деятельности позволяют коллективу сотрудников достичь оптимального конечного результа та, так как в условиях совместных действий при положительном моральном климате эффективность деятельности всех членов кол лектива существенно возрастает. 6.2. Морально-психологический климат в служебном коллективе Деятельность служебного коллектива, как и любая другая трудовая деятельность, проходит в условиях постоянного формального и не формального взаимодействия субъектов деятельности друг с другом. В основе служебной деятельности сотрудников ОВД лежат преиму щественно административные, правовые и субординационные от ношения, закрепленные в законах и подзаконных нормативных правовых актах, ведомственных нормативных актах, различных ус тавах, приказах и инструкциях. Так, глава III Типового кодекса этики и служебного поведения предписывает необходимость уста новления в служебном коллективе деловых взаимоотношений и конструктивного сотрудничества друг с другом, а также вежливости, доброжелательности, корректности, внимательности, проявления терпимости в общении с гражданами и коллегами. Таким образом в ходе осуществления служебной деятельности огромное значение приобретают межличностные связи и отношения, которые имеют морально-этический характер и выражают особенно сти восприятия сотрудниками общих целей и интересов, взаимопо нимание между ними и взаимное доверие. Процесс формирования и поддержания межличностных отношений как между отдельными со трудниками ОВД, так и между различными подразделениями приво дит к созданию определенного морально-психологического климата (атмосферы), под которым понимается уровень комфортности ра боты в конкретном служебном коллективе. Морально-психологический климат определяется как устойчивое нравственно-психологическое состояние группы, складывающееся помимо строго регламентированных, официальных связей между сотрудниками коллектива. Состояние морально-психологического климата выражается в различных эмоциональных оценивающих проявлениях: комфортно — дискомфортно, приятно — неприятно, интересно — неинтересно, перспективно — бесполезно, эффектив но — инертно, душевно — безразлично и т.д. 135 Таким образом, морально-психологический климат в служебном коллективе — это преобладающий устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся во всех разнообразных формах их деятельности и оказывающий влияние на самочувствие членов коллектива и на достижение эффективности совместной деятельности. В нем отра жаются настроения людей, их групповое мнение, отношение друг к другу, к важнейшим материальным, духовным и моральным ценно стям, к целям развития группы. Факторы, влияющие на формирование морально-психологического климата Основной элемент морально-психологического климата служебного коллектива — среда его функционирования, то есть совокупность взаимодействующих между собой общих, особенных и единичных условий, в которых протекает деятельность. Общими, определяющими условиями социальных, политических и духовных процессов жизнедеятельности коллектива считаются социально-профессиональные, социально-экономические, социально- образовательные, социально-психологические, социально-культур ные, социально-нравственные условия деятельности его членов. Они составляют фундамент, на котором складываются взаимоот ношения людей и формируется социально-психологический кли мат. Важны также особенные условия жизни и служебной деятельно сти тех или иных профессионально-служебных групп. Единичные условия могут проявляться в своевременном поощ рении отличившихся сотрудников, справедливом наложении дис циплинарных взысканий, оказании необходимой поддержки в трудный момент и т.п. Морально-психологический климат в служебном коллективе складывается под воздействием ряда факторов, одни из которых могут препятствовать совершенствованию отношений между его членами, действовать угнетающе, снижать активность и энергию. Другие, наоборот, — могут стимулировать к труду, вселять бодрость и уверенность, поднимать настроение, развивать и оптимизировать наиболее продуктивные формы взаимоотношений, а именно: про фессионализм, ответственность, коммуникативную компетентность, взаимопомощь и взаимовыручку и др. Аксиомой является положе ние, что теплая дружелюбная атмосфера в коллективе увеличивает мотивацию сотрудников, сплачивает коллектив и повышает эффек тивность коллективной работы. На формирование и состояние морально-психологического кли мата влияют следующие факторы. 136 1. Стиль поведения руководителя. Поведение, стиль руководства, преобладание определенных установок служат исходным моментом в формировании благоприятного или неблагоприятного результата. В главе II Типового кодекса этики и служебного поведения гово рится о том, что служащий, наделенный организационно-распоря дительными полномочиями по отношению к другим служащим, должен быть для них образцом профессионализма, безупречной репутации, способствовать формированию в государственном орга не либо его подразделении благоприятного для эффективной рабо ты морально-психологического климата. 2. Морально-психологическая совместимость — способность чле нов коллектива к плодотворной и эффективной совместной дея тельности вследствие оптимального сочетания их свойств и качеств. Совместимость проявляется во взаимопонимании, взаимоприемле- мости, взаимодоверии, сочувствии, сопереживании членов коллек тива друг другу. Кроме того, они ощущают себя единой командой, а значит, разделяют цели, задачи и ценности, во имя которых рабо тают вместе. Несовместимость проявляется во взаимном неприятии членами коллектива друг друга, отрицательных эмоциональных со стояниях сотрудников при межличностных контактах, что нередко приводит к конфликтам. 3. Общественно значимые мотивы его членов — то есть потребно сти, выступающие смыслом служебной деятельности. Среди них — высокая социальная значимость службы и социально-экономичес кая ценность ее результатов, социальная ответственность сотрудни ков, непосредственный интерес членов коллектива к процессу слу жебной деятельности, чувство корпоративного единства. 4. Технико-технологическое обеспечение служебной деятельности и условия труда (транспорт, средства связи и коммуникации, оргтех ника и т.д.), своевременное получение сотрудниками достоверной информации по вопросам, находящимся в их компетенции. 5. Обстановка в семье, вне работы, условия проведения свобод ного времени, корпоративные мероприятия. 6. В качестве резервов повышения уровня морально-психологи ческого климата можно использовать такие социально-психологические факторы, как коллективная воля, общественное мнение, корпора тивный уклад (служебный этикет, традиции, привычки, ритуалы, атрибуты). Вместе с тем создать благоприятный морально-психологический климат в служебном коллективе невозможно путем распоряжения, инструктажа или принудительного ознакомления его членов с ко дексом поведения. Необходимо, чтобы кодекс или инструкции ор ганично сочетались с личными качествами людей, которые прохо дят кадровый отбор для службы в ОВД, то есть с их господствую щими взглядами, индивидуальными чертами характера, симпатиями и антипатиями, сформировавшимися привычками, навыками, уме 137 ниями, реакциями на пошлость, алчность, нарушения дисциплины и другие негативные явления. Поэтому с самого начала формиро вания морального климата необходимо выявить все положительные и отрицательные факторы, которые либо активно способствуют нравственному формированию коллектива и его членов, либо, на оборот, толкают их к нравственной деградации. Основные разновидности морально-психологического климата Чтобы разобраться в этом непростом вопросе, рассмотрим четыре основные разновидности морально-психологического климата в коллективе1. 1. Пассивно-личностный. В таком коллективе сотрудник ощущает заботливое отношение к себе, не испытывает давления со стороны руководства и вышестоящих органов. В таком коллективе высоко ценится стаж, опыт, бережно относятся к старым сотрудникам, тра дициям коллектива и службы, стараются ничего не менять. Несмотря на внешнюю привлекательность такого климата, его гуманность, в коллективе данного типа теряется активность его молодых членов. 2. Активно-личностный. В этом коллективе привилегии, забота, внимание на стороне перспективных сотрудников. Их цели, как пра вило, совпадают с общими задачами службы. Таким работникам соз даются условия для повышения профессионального мастерства, ока зывается помощь в карьерном росте и продвижении по службе. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, выясняются причины этого и создаются необходимые условия для оптимизации его деятельности. Если все-таки сотрудник не оправдывает доверия, его не оскорбляют, не унижают, а тактично перемещают на ту рабо ту, которая ему по силам. Этот вид морально-психологического кли мата привлекателен тем, что обеспечивает максимальную активность сотрудников, заинтересованность в качестве труда, создает условия для профессионального роста, исключает деградацию. 3. Пассивно-безличностный климат. Характеризуется тем, что управленческое воздействие на коллектив распространяется лишь по самым общим вопросам. До личности отдельных сотрудников нет никому дела. Если кто-то и проявляет активность, то это мало сказывается на его положении и карьерном росте. Никто не думает о перспективе. Каждое подразделение живет в разрезе текущего дня. Такой климат возможен лишь в крупных организациях, когда между руководителями и подчиненными, рядовыми сотрудниками почти нет непосредственных контактов. Здесь вся надежда только на свои силы, на умение самостоятельно ориентироваться в дело вом водовороте. 1 См.: Сокова З.К. Указ. соч. С. 149—150. 138 4. Активно-безличностный климат. Несмотря на то что органи зация не скупится на вознаграждения и экономически старается заинтересовать сотрудников в результатах служебной деятельности, в моральном отношении к ним применяются жесткие требования. Работники зачастую не знают, откуда пришел приказ, кто иниции ровал решение о вознаграждении или наказании. Человек оценива ется издали, с ним его проблемы не обсуждаются. Обратная связь с высшей инстанцией невозможна. Члены коллектива живут в посто янной тревоге, опасаются за себя и за других сотрудников, не зная, откуда придет компрометирующий материал. С точки зрения эффективности деятельности подразделений ор ганов внутренних дел, достижения целей, гуманности наиболее приемлемым является второй, активно-личностный морально-пси хологический климат, позволяющий наиболее производительно трудиться. Нравственные установки Не принижая значение морально-психологического климата в кол лективе в целом и влияния на него со стороны руководства, следует отметить его зависимость от состояния нравственных установок каждого сотрудника, выражающих положительную или отрицатель ную значимость для человека тех или иных явлений материальной, политической и духовной жизни. Наличие у сотрудника нравственных установок означает его мо рально-психологическую ориентацию, определяющую его отноше ние к различным идеям, явлениям, людям и их действиям. Нравст венные установки выступают как состояние мобилизованности, го товности, предрасположенности к последующему действию, имею щее прочный характер и обусловленное убеждениями и мировоз зрением личности. В соответствии с характером правоохранительной деятельности можно выделить три фундаментальные установки, ориентирующие личность сотрудника полиции на основные ценности и характер служебной деятельности: (1) установка на закон — означает твердое намерение и готов ность всегда и во всем действовать в соответствии с буквой и духом закона. Эта установка является общей для представи телей всех юридических профессий; (2) установка на исполнительность — проявляется в готовности следовать указаниям и распоряжениям, исходящим сверху. Высокая исполнительская дисциплина выражает ориентиро ванность членов коллектива на надлежащее исполнение слу жебных обязанностей в рамках установленных функциональ ных обязанностей и служебных отношений. Вместе с тем в 139 случае необходимости самостоятельного принятия решений установка на исполнительность может вступить в противоре чие со стремлением к творческому осмыслению приказов и инструкций; (3) установка на нравственные ценности — настраивает сотруд ников «действовать по совести», в соответствии с общечело веческими принципами морали и личностными нравствен ными убеждениями. К признакам стабильного благоприятного морально-психологи ческого климата относятся: (1) высокая эффективность и результативность коллективной работы сотрудников; (2) развитые межличностные контакты, отсутствие проявлений личной неприязни и конфликтов, взаимность, конструктив ность и доброжелательность критики; (3) отсутствие давления со стороны руководства на подчинен ных, личный пример и убеждение; (4) высокая степень эмоциональной включенности и взаимопо мощи сотрудников; (5) принятие на себя ответственности за состояние дел в кол лективе каждым из его членов; (6) удовлетворенность сотрудников принадлежностью к органам внутренних дел; (7) целесообразное стремление коллектива к нововведениям. 6.3. Нравственный потенциал служебного коллектива ОВД: сущность и значение Служебный коллектив, будучи социальной группой, обладает опре деленным морально-этическим ресурсом, или так называемым нравственным потенциалом. Потенциал (от лат. potentia — сила) в широком смысле — это средства, ресурсы, источники, которые имеются в наличии и при необходимости могут быть использованы (приведены в действие) для достижения определенной цели, осуществления плана, решения какой-либо задачи. Нравственный потенциал коллектива ОВД представляет собой реаль ную совокупность морально-этических качеств сотрудников и их спо собность действовать в соответствии с гражданским долгом, профес сиональной, компетентностью требованиями закона, присягой, поло жениями Типового кодекса этики и служебного поведения. Нравст венный потенциал коллектива определяется уровнем моральной ус тойчивости сотрудников к негативным социально-психологическим факторам и отрицательным воздействиям различного характера. 140 Другими словами, нравственный потенциал служебного коллек тива ОВД — это есть степень способности его членов достойно преодолевать трудности службы, противостоять коррупции, а также возможным негативным соблазнам, ослабляющим чувство граждан ского и служебного долга, профессиональной чести и человеческого достоинства, избегать любых действий, подрывающих доверие об щества к Службе. Показателями низкого морального потенциала служебного кол лектива являются: недостаточный уровень профессиональной ком петентности у его членов, нарушение сотрудниками законности, уклонение от выполнения служебных обязанностей, самоуправство, попустительство, злоупотребление служебным положением, несо блюдение норм этики, унижение человеческого достоинства, ис пользование предоставленных служебных возможностей (труда под чиненных, транспорта, средств связи и коммуникации, оргтехники и т.д.) для внеслужебных целей. К показателям высокого морального потенциала следует отнести: должную профессиональную компетентность сотрудников, героизм, смелость, самоотверженность, проявление нравственной стойкости, организованности, исполнительской дисциплины, соблюдение норм профессиональной этики и общей культуры, такта в общении с гражданами и сослуживцами, уважение к людям, чувство гордости за принадлежность к сообществу ОВД. Отслеживание и реагирование на любые отрицательные откло нения в поведении и деятельности сотрудников входят в прямые обязанности руководителя служебного коллектива. Задача руково дителя — вовремя выявить и устранить возникшие «искривления» и негативные тенденции. Для оценки морального потенциала коллектива руководитель должен обладать широкой и актуальной информацией о внутри- коллективных служебных отношениях, коллективном мнении и настроениях. Кроме того, руководителю необходимо ясное и четкое понима ние природы, характера и сущности межличностных служебных отношений. Следует учитывать и специфику нравственных отноше ний кадров ОВД, обусловленную назначением данной службы, ее структурой, особенностями функционирования. Жесткая правовая и нормативная регламентация деятельности сотрудников полиции, принцип единоначалия в управлении, субординация отношений, характер и содержание выполняемых служебных задач накладывают определенный отпечаток на характер межличностных отношений и соответственно на нравственные отношения между сотрудниками. Особенность межличностных отношений в ОВД состоит в том, что главенствующую роль в них играют отношения субординации, то есть служебного подчинения, основанного на должностной 141 иерархии. Вместе с тем здоровые нравственные отношения позво ляют максимально оптимизировать взаимодействие начальника и подчиненного. Исследования показывают, что если руководитель в своих от ношениях с подчиненными требователен и справедлив, заботлив и прост в общении, то и отношения между подчиненными ему со трудниками строятся на той же основе1. В общении сотрудников, занимающих равное служебное поло жение, личные отношения имеют особое значение и существенно влияют на морально-психологический климат в коллективе, что, в свою очередь, способствует повышению эффективности служебной деятельности в целом. Еще одна особенность межличностных отношений в служебном коллективе — их официальность и формализованность. С одной сто роны, жестко регламентированные нормативными документами права и обязанности должностных лиц, правила их поведения и деятельности в различных ситуациях значительно упрощают работу руководителя и построение взаимоотношений между сотрудниками. Однако, как показывает практика, наличие налаженных официаль ных отношений зачастую бывает недостаточным условием для ус пешного функционирования служебного коллектива, пока в допол нение к официальным отношениям не выработаются отношения личные, неофициальные, неформальные (разумеется, позитивного характера). И наоборот, чрезмерная официальность отношений ведет к ослаблению морально-психологических связей между сотрудниками, снижает их творческую активность, инициативу, подрывает устойчи вость коллектива, способствует росту морально-психологической на пряженности, чреватой стрессами и конфликтами. Работа подразделений ОВД настолько многообразна и зачастую непредсказуема, что заранее разработанные правила, инструкции, уставы далеко не всегда могут дать решение служебной проблемы. Нравственный потенциал коллектива оказывается особенно востре бованным при возникновении нестандартных или чрезвычайных (экстремальных) ситуаций, когда формализованные связи уже «не срабатывают», а приоритетное значение начинают приобретать мо рально-этические регуляторы. В то же время моральная регуляция эффективна лишь тогда, когда сотрудники обладают относительной свободой выбора и действий. Чрезмерная регламентация служебных отношений членов служебного коллектива не только ограничивает действенность моральных регуляторов, но и сковывает их инициа тиву, отрицательно влияет на эффективность решения нетипичных ситуаций, в том числе ситуаций риска. 1 См.: Этика сотрудников правоохранительных органов: Учебник. М.: Щит-М, 2002. С. 269. 142 Сотрудникам полиции по характеру своей службы нередко прихо дится действовать самостоятельно и по своему усмотрению, принимая на себя личную ответственность. Их действия в таких случаях опреде ляются не столько служебными предписаниями, сколько такими мо ральными понятиями, как «долг», «совесть», «честь», «достоинство». Важной особенностью нравственных отношений в ОВД высту пает и их правовая закрепленность, когда нравственные по существу отношения приобретают правовую форму, что еще раз подчеркива ет особую значимость морали в системе этой Службы. Немало по ложений профессиональной морали и этики отражено в присяге, уставах, приказах, Типовом кодексе этики и служебного поведения. Многие требования морали, приобретают деонтологический харак тер и становятся для сотрудников императивными нормами. Недостаток у сотрудников полиции определенных морально- этических качеств рассматривается как свидетельство их профес сиональной непригодности, тогда как отсутствие этих же качеств у представителей иных профессий, как правило, не сказывается на их служебном положении и качестве работы. Морально-этические качест ва сотрудников ОВД являются обязательным элементом их профессио нальной компетентности, поскольку характеризуют, с одной стороны, отношение сотрудников к людям, к своей службе, а с другой — определяют отношение к ним граждан и общества в целом. М о рально-этические качества учитываются при аттестации каждого сотрудника, при решении вопроса об их продвижении по службе. 6.4. Нравственные отношения в служебном коллективе ОВД: управление, регулирование, оптимизация Нравственные отношения в служебном коллективе, как правило, существуют не в чистом виде, а являются составной частью любых служебных отношений, складывающихся, например, между руково дителем и подчиненными; между коллегами, занимающими одина ковое служебное положение; между сотрудниками и гражданами. Личностные оценки, неформальные связи и отношения, имеющие нравственный характер (уважение, дружба, доверие, симпатия, ан типатия и др.), как бы «накладываются» и влияют на служебные отношения, придавая им положительный или отрицательный эф фект. Следовательно, нравственные отношения в служебном кол лективе могут складываться как благоприятно, так и не вполне бла гополучно, чему могут быть самые различные причины. Задать нужное направление развитию нравственных отношений возможно при грамотном подходе к управлению, регулированию и оптимиза ции этих отношений. 143 Поскольку все взаимодействия в коллективе сотрудников поли ции строятся на основе строгой субординации, роль начальника в формировании и укреплении нравственного климата здесь приобре тает особое значение. От того, как руководитель ведет себя с под чиненными, в существенной степени зависит нравственный климат коллектива и его профессионально-нравственный потенциал, а в итоге — результат служебной деятельности. Стили руководства служебным коллективом В психологии управления обычно выделяются три стиля руководства служебным коллективом — авторитарный (директивный), либеральный (свободный, вольный) и демократический (коллегиальный). 1. Авторитарный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства. Авторитарный руководитель принима ет или отменяет решения единолично и жестко определяет действия подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу и творческий подход. Он требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему, к мнению коллектива не прислушивается. От подчи ненных требуется строгое соблюдение субординации. В общении преобладают резкость и грубость. Управление преимущественно осуществляется такими методами, как приказы, указания, распоря жения, наказания, замечания, выговоры, взыскания. Такому руководителю присущи переоценка собственной лично сти и недооценка морально-деловых и человеческих качеств подчи ненных. Сверх строгий, детальный и мелочный контроль начальни ка лишает подчиненных всякой инициативы. Потенциал членов коллектива используется нерационально, что ведет к значительному снижению исполнительской дисциплины сотрудников. Интересы дела и службы ставятся значительно выше интересов людей. Ради достижения цели авторитарный руководитель идет на любые из держки: как материальные, так и человеческие. Авторитарный стиль руководства, как правило, отрицательно сказывается на мо рально-психологическом климате (гнетущая атмосфера, стрессы, конфликты, интриги, авралы). Безусловно, деятельность сотрудников полиции сопряжена с частыми чрезвычайными и конфликтными ситуациями, а напря женный режим работы требует максимальной мобилизованности и дисциплинированности. В таких условиях жесткость указаний ру ководителя неизбежна, но это не значит, что вся повседневная ра бота должна уподобляться военному положению. Авторитарный начальник и твердый руководитель — это не одно и то же. Твердый руководитель может быть жестким, но не жесто ким, бескомпромиссным, но справедливым, властным, но не подав ляющим, решительным, но не самонадеянным. Такой руководитель, 144 отдавая распоряжение, не лишает подчиненного выбора пути его исполнения. Эти отношения начальника и подчиненного можно выразить словами знаменитого русского генерала М.Д. Скобелева: получив приказ, не смей размышлять, и в то же время, получив приказ, не смей не размышлять1. 2. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, а под чиненные имеют широкие возможности проявлять инициативу и принимать собственные решения. Этот стиль руководства нередко рассматривают как неэффективный, как на первый взгляд может показаться, что руководитель «ослабляет вожжи», пускает дело на самотек, редко контролирует подчиненных, уходит от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Вместе с тем в некоторых высокоорганизованных малых служебных группах (например, в коллективах кафедр Мос ковского университета МВД России или Академии управления МВД России), где не требуется внешнее принуждение, а члены коллектива сознательны и ответственны, он незаменим. Такой стиль руководства предполагает повышенную тактичность в обра щении с сотрудниками, создание благоприятных условий для раз вития их творческого потенциала и профессиональной компетент ности, минимальное вмешательство в процесс их работы, уважение мнения подчиненных, поощрение деловых дискуссий и конструк тивной критики и т.п. 3. Демократический стиль руководства характеризуется делеги рованием полномочий и распределением ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и сотрудниками. Он предполагает предоставление подчиненным самостоятельности в пределах их компетенции, решение служебных вопросов при их непосредственном участии, предварительное обсуждение с ними служебных задач, справедливую оценку результатов их деятельно сти, создание руководителем необходимых условий для работы со трудников, уважительное отношение к людям и заботу о них. Руко водитель демократического стиля, прежде чем принять решение по важным служебным вопросам, всегда выясняет мнение членов группы. Такие действия руководителя не только не подрывают принцип единоначалия, но и укрепляют реальную власть и авторитет руково дителя, способствуют созданию деловой обстановки в коллективе. Демократичный руководитель стимулирует благоприятный психоло гический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Все три рассмотренных стиля управления имеют свои преиму щества и определенные недостатки. Исключительно «плохих» или 1 См.: Франц К. Скобелев: марш в 2 и 4 руки. СПб.: Тип. Юргенсона, 1878. С. 46. 145 «хороших» стилей управления не существует. Конкретная ситуа ция, вид служебной деятельности, личностные особенности сотруд ников и другие факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства служебными коллективами свидетельствует, что в работе высокоэффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Управление нравственными отношениями Управленческие отношения всегда имеют нравственный характер, поскольку содержание управленческих решений, методы их приня тия и реализации имеют нравственный оттенок и моральные по следствия. Вместе с тем нравственные отношения могут быть и са мостоятельным, специальным объектом управления, когда, напри мер, имеет место преднамеренное формирование необходимого мо рально-психологического состояния служебного коллектива. Управление нравственными отношениями в служебном коллек тиве, как правило, представляет большую сложность, что может быть обусловлено рядом причин. Так, моральные нормы не гаран тируют однозначных оценок поступков и явлений, поскольку у лю дей нередко существует неодинаковое понимание категорий «доб ра» и «зла», «чести» и «совести», «долга» и «достоинства» и др. Причиной может быть и существование в коллективе традиций и обычаев, противоречащих установкам руководителя. Кроме того, в коллективе помимо официальной структуры существует и неофи циальная, обладающая саморегулируемостью, и не всегда руководи тель является лидером служебного коллектива, обладает безуслов ным моральным авторитетом среди сотрудников. Чтобы управление нравственными отношениями в служебном коллективе было максимально результативным, необходимо решение триединой задачи. 1. Целенаправленное управление нравственным развитием и со вершенствованием отдельных сотрудников, стимулирование их са мовоспитания, использование различных моральных регуляторов для корректировки и оптимизации их поведения. Как показывает опыт, наличие даже одного слабого звена в коллективе сотрудников не только тормозит работу всего коллектива в целом, но и способно сорвать выполнение общей задачи и даже привести к чрезвычай ным инцидентам. К тому же выпадение из-под морального влияния отдельных сотрудников, как правило, ведет к снижению эффектив ности влияния на весь коллектив. 2. Управление нравственным развитием всего служебного кол лектива, формирование и поддержание его устойчивого морально психологического состояния, профессионально-нравственного 146 потенциала, прочных морально-этических связей между различны ми категориями сотрудников. Эта задача включает в себя формиро вание в коллективе здорового морально-психологического климата, поддержание полезных морально-этических традиций и обычаев, позитивного коллективного мнения, морального авторитета руково дителей, авторитета правовых норм служебной деятельности. 3. Формирование определенных нравственных отношений, не обходимых для эффективного решения служебных задач. Данная цель управления предполагает формирование у всего личного со става соответствующего морально-психологического состояния на определенный период деятельности, зависящий от продолжитель ности, содержания и характера выполняемой задачи, состава уча ствующих в ней лиц, разработанности данной задачи, ее обеспе чения и др. Безусловно, между всеми сторонами этой триединой задачи су ществует тесная и непосредственная взаимосвязь, позволяющая предусмотреть возникновение нестандартных и чрезвычайных слу жебных ситуаций, связанных с огромными физическими и мораль ными нагрузками, испытанием на честность крупной взяткой, на мужество — шантажом и пр., и своевременно скорректировать все возможные нравственные отклонения. Применительно к работе коллектива над конкретной служеб ной задачей управление нравственными отношениями включает проведение руководителем следующих действий: (1) предвидение моральных последствий данной служебной задачи, влияние ре зультатов ее выполнения на моральное состояние коллектива и отдельных сотрудников; (2) оптимальную расстановку сотрудников с учетом их морально-психологической совместимости, симпатий, привязанностей, опыта совместных действий; (3) постановку зада чи в такой форме, в какой она могла бы мобилизовать личный состав на ее успешное выполнение, сплотить и вдохновить кол лектив; (4) поддержание на должном уровне морального состоя ния сотрудников, их ответственности, взаимопомощи, бдительно сти; (5) анализ поведения личного состава в ходе выполнения за дачи, проявления моральных качеств участников совместных дей ствий; (6) определение системы мер по развитию и закреплению положительных сторон нравственных отношений, проявившихся в ходе выполнения задачи, и устранению негативных моментов (инертности, безответственности, эгоизма, беспринципности, тру сости, небрежности, грубости, корысти и т.д.). При этом особое внимание необходимо обращать именно на позитивные проявле ния нравственных отношений, составляющие основу нравствен ного развития коллектива и личности, тогда как на практике ос новное внимание нередко уделяется только разбору негативных 147 сторон поведения сотрудников, что с моральной точки зрения не допустимо, а с воспитательной — вредно и неконструктивно. Особую сложность для управления нравственными отношения ми в служебном коллективе представляют конфликтные ситуации, в основе которых зачастую лежат моральные причины, например: (1) противоречие между притязаниями сотрудника на долж ность, авторитет, статус и его реальным положением; (2) неадекватная, завышенная самооценка сотрудника, разня щаяся с оценкой его со стороны руководителя, коллектива; (3) предвзятое отношение руководителя к одним сотрудникам, и снисходительное отношение за те же поступки (проступки) к другим; (4) стиль управления руководителя, не соответствующий состоя нию коллектива, характеру и содержанию решаемых задач; (5) неприязненные, нетерпимые отношения между сотрудника ми в силу их низкой нравственной культуры, психологиче ской несовместимости, негативных установок и т.п. Для урегулирования конфликтных ситуаций, имеющих нравст венных характер, используются средства воспитания, стимулирова ния, мотивирования, а также принимаются административные ме ры. Особое место занимают нравственное воспитание и самовоспи тание сотрудников, повышение их нравственной культуры. Меры дисциплинарного воздействия, применяемые в отношении кон фликтующих сторон, как правило, не дают желаемого результата, а лишь приглушают остроту конфликта, загоняют его вглубь. Чтобы действительно разрешить конфликт, важно найти его причины. Причем каждому из конфликтующих необходимо начать искать причины с самого себя. При возникновении неприязненных отношений между коллегами хороший эффект дает попытка найти положительные черты у человека, с кем возник конфликт, проана лизировать причины его подобного поведения. Необходимо также взять под контроль свои чувства и отрица тельные эмоции. Гнев, чувство вражды, обиды, мести становятся разрушительными факторами в общении. В любом конфликте эмо циональный фактор не должен быть решающим. Он способен толь ко усугубить ситуацию, сделать нездоровые нравственные отноше ния хроническими. Таким образом, нравственные отношения отражают способ свя зи морального сознания человека с его нравственным поведением. По существу, именно через нравственные отношения осуществля ется осознание нравственных требований общества, коллектива и превращение их во внутренние установки личности, а затем реали зация их в собственном поведении и поступках. Особая роль нравственных отношений в подразделениях поли ции заключается в проявлении морального фактора при решении 148 служебных задач, укреплении служебной дисциплины, воспитании личного состава, усилении связей с населением, органами власти и управления, с различными правоохранительными органами. Эффек тивность функционирования нравственных отношений в служебном коллективе во многом зависит от управления ими, что предполагает объективность оценки состояния исходных моральных связей, учет благоприятных и препятствующих морально-этическому общению условий и факторов, предвидение моральных последствий управ ленческих решений. 6.5. Этика взаимоотношений руководителя и подчиненного в служебном коллективе ОВД Особую роль в служебном коллективе играют отношения суборди нации и сопутствующие им нравственные отношения между на чальником (руководителем) и подчиненным, которые определяются такими понятиями, как «этика руководителя» и «этика подчиненно го». В этом контексте под этикой понимается практика морального общения руководителя и подчиненного, определенные моральные правила, регулирующие их общение и деятельность, а также нрав ственные качества и компетенции, которыми они обладают или должны обладать. Э тика руководителя Специфика службы, наличие субординации и несимметричность служебных отношений в служебном коллективе ОВД накладывают особые требования на взаимоотношения руководителя и подчинен ных. В значительной степени это касается целесообразности сохра нения определенной дистанции между начальником и сотрудника ми служебного коллектива. Мудрые слова античного поэта Клавдиа Клавдиана «Близость уменьшает уважение» необходимо в наши дни воспринимать как тактичное предупреждение о недопустимости фамильярности и панибратства во взаимоотношениях начальника и его подчиненных. Насколько близкими или далекими должны быть служебные отношения руководителя с подчиненными — вопрос принципиальный для стратегии управления, и от него будут зави сеть авторитет руководителя, морально-психологический климат, конфликтность и дисциплинарные проблемы в коллективе. Грань, за которую не следует переходить, каждый руководитель определяет сам, руководствуясь правовыми и административными нормами, служебной целесообразностью, характером ситуации, личным опы том и, конечно, знанием этики служебных отношений. Однако сохранить дистанцию между руководителем и подчинен ным — дело далеко не простое. Неумение разделять человеческие и 149 деловые отношения, резкие перепады от дружелюбия к жесткости, подверженность личным симпатиям и предпочтениям, игры в демо кратию — самые распространенные перекосы в отношениях началь ников и подчиненных. Поэтому важной задачей является установить в коллективе хорошие ровные отношения между сотрудниками всех уровней, одновременно не допуская панибратства и сохраняя необ ходимые служебные дистанции. И решение этой непростой задачи зависит от усилий не только руководителя, но и всех сотрудников. Средоточие у руководителя служебного коллектива функций власти и реальной решающей силы не только обусловливают его приоритет в служебных отношениях, но и обязывают быть ответст венным и компетентным, решительным и требовательным. В то же время руководитель — воплощение ожидаемой коллек тивом справедливости; действия и деятельность руководителя ш и роко и всесторонне оцениваются его подчиненными. Любой посту пок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим. Начальник должен быть предельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо по стоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привыч ку и потребность соблюдать правила этики в любых ситуациях. Личная неприязнь руководителя к кому-либо из членов коллек тива не должна выражаться в откровенно недружелюбных проявле ниях, показывающих эту неприязнь, ибо они могут быть интерпре тированы как соответствующая оценка начальником профессио нальных, личных или иных качеств сотрудника. И наоборот, друже ские отношения начальника с подчиненными и личные симпатии не должны переноситься в сферу служебных отношений, иначе это может привести к снижению мотивации сотрудников и эффектив ности коллективной работы. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные от ношения на основе фаворитизма и личной преданности. Труд любого руководителя, тем более руководителя ОВД, требу ет немалых психоэнергетических затрат, что может сказаться на моральной составляющей его действий. Более того, и у него может быть плохое настроение, самочувствие, неприятности и личные проблемы. Однако, несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен, держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять са мообладания при любых обстоятельствах. Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменность, раздражительность, презрительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. 150 Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчи ненного, оскорбить его достоинство и честь. Положительные качества руководителя — сдержанность и само обладание, которые проявляются во всем — в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Поддавшись всплеску эмоций, любой человек может неадекватно воспринимать факты, сгоряча наговорить или сделать такое, что никогда не смог бы совершить в спокойном состоянии. В такой ситуации лучший выход — признать свою ошибку и извиниться, отменить неверное решение. Авторитет от этого не пострадает. Ху же, когда, руководствуясь ложно понятой гордостью, человек, до пустивший ошибку, не только не извиняется, но еще усугубляет создавшуюся ситуацию упрямством, продолжая отстаивать однажды занятую неверную позицию. Так, следствием несдержанности, раздражительности и эмоцио нальной распущенности руководителя, как правило, становится ру гань, грубость и хамство, которые нетерпимы при любых обстоя тельствах и в любой форме. Крик, оскорбления, угрозы никогда не способствовали конструктивному диалогу, сплочению коллектива, решению создавшихся проблем. Исследования по психологии управления свидетельствуют, что распоряжения, сделанные уверен но, в спокойном, уважительном тоне, куда более действенны, чем отданные в раздражительном тоне и сопровождаемые высказыва ниями и упреками. В этот момент подчиненный думает не столько о существе дела, сколько о том, что ущемлено его достоинство, и над деловыми соображениями берет верх чувство обиды1. Даже если подчиненный допустил ошибку или провинился, то и в этом случае самый строгий разговор не должен превращаться в разнос. Следует отграничивать строгость и требовательность от рез кости и придирчивости, уметь соотносить строгость наказания со степенью вины. Несправедливое взыскание, неадекватное порицание или резкое слово могут болезненно травмировать человека, надолго выбить из нормальной колеи. Руководителю очень важно помнить разницу между выговором, сделанным подчиненному наедине, и вы говором, сделанным в присутствии других сотрудников, что перено сится всегда тяжелее, но не всегда достигает желаемого результата. При вынесении взыскания руководителю важно проявлять так тичность, корректность, сдержанность. Лучше вначале сказать об определенных положительных качествах проштрафившегося работ ника, затем изложить суть нарушения и меру взыскания. Следует помнить правило: дисциплинарное воздействие обязательно должно быть своевременным, справедливым и понятным. При этом чем полнее в отношениях с людьми руководитель опирается на пози 1 См.: Митин А.Н. Психология управления: Учебник. М.: Волтере Клувер, 2011. С. 121. 151 тивные, неформальные средства, тем меньше создается ситуаций, вызывающих необходимость применять наказание. Разумеется, руководитель служебного коллектива, проявляя требовательность и контроль в отношении подчиненных, не может обойтись без критических замечаний. И здесь особенно важно, чтобы эта критика воспринималась сотрудником как заслуженная, справедливая и конструктивная. Критика только тогда станет дей ственной силой, способной устранять ошибки и негативные послед ствия, когда она будет отвечать основным требованиям, предъяв ляемым к ней. 1. Критика должна быть деловой, предметной и целесообраз ной. К сожалению, существует и так называемая псевдокритика. Она может быть тенденциозной, предвзятой, как средство сведения личных счетов, сохранения или повышения своего положения и престижа; формальной, когда, например, в доклад вносится «обяза тельная критическая часть», которая ни к чему не обязывает; показ ной, создающей видимость непримиримости к недостаткам; пороча щей, когда на принципиального и честного сотрудника обрушива ются претензии и обвинения, раздувающие его малозначительные промахи и просчеты. 2. Критика должна быть доброжелательной, позитивной, учиты вать положительные качества и заслуги критикуемого. Доброжела тельная критика — критика поступков, но не самого человека. Ее задача — не унизить сотрудника, а помочь ему исправиться, пока зать пути выхода из создавшегося положения. Критика всегда вос принимается как несправедливая, если она несет лишь негативный заряд. И наоборот, справедливая оценка положительных и отрица тельных моментов в деятельности сотрудника оказывает благотвор ное воздействие. 3. Критика должна быть конкретной, т.е. иметь свой четко очерченный объект. Критика не должна быть общей, без точного указания ошибки. Следует квалифицировать суть допущенного промаха, вскрыть его объективные и субъективные причины, учесть мотивы действий критикуемого. Ничего, кроме вреда, не причиняет критика, когда вместо оценки конкретных действий сотрудника критикуются его лич ность, характер. Это может вызвать гнев, возмущение критикуемо го, желание оправдаться во что бы то ни стало. Ведь в таком случае человек считает себя, и вполне обоснованно, незаслуженно оби женным. Конкретное же указание на определенные действия или поведение сотрудника нейтрализует негативные эмоции критикуе мого. Необходимо также иметь в виду, что не следует критиковать подчиненных или отзываться о них недоброжелательно заочно. Вы сказывать свои претензии к ним надо открыто. 152 |