«Управление структурным подразделением организации» Учебное пособие (курс лекций). УЧЕБНИК. Учебное пособие (курс лекций) Аннотация Содержание 4 Тема Сущность и характерные черты современного управления 5

• Название: Учебное пособие (курс лекций) Аннотация Содержание 4 Тема Сущность и характерные черты современного управления 5
• Анкор: «Управление структурным подразделением организации» Учебное пособие (курс лекций
• Дата: 24.03.2022
• Размер: 377.92 Kb.
• Имя файла: УЧЕБНИК.docx
• Тип: Учебное пособие; #414019
• страница: 18 из 23

2. Причины возникновения и стадии развития конфликта

Чтобы управлять конфликтами, нужно их предвидеть, а чтобы их предвидеть, необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям.

Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать в шесть основныхгрупп:

1. 
   распределение ресурсов - ресурсы всегда ограничены, а люди хотят получать больше, чем реально получают;
   
2. 
   взаимозависимостьзадач – существует везде, где люди зависят в выполнении задания от других людей, от их деятельности;
   
3. 
   различия в целях – происходит, т.к.все подразделения в структуре организации наделены конкретными частными целями, кроме того, когда в процессе достижения цели подразделения сталкиваются интересы различных людей или социальных групп;
   
4. 
   различия в представлениях и ценностях–зависит от цели и желания их достижения, базируется на различии ценностных ориентиров;
   
5. 
   различие в манере поведения и жизненномопыте - зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей, различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках;
   
6. 
   плохие (неудовлетворительные)коммуникации-несвоевременная,
   

неполная, недостоверная информация, непонимание ситуации.

Любой конфликт – это процесс, развивающийся в определенной последовательности. Выделяют 5 стадий развития конфликта:

1. 
   скрытая – проявляется в явном или неявном недовольстве ситуацией (смирение с несправедливостью, ожидание своего часа, затаив обиду);
   
2. 
   формирование конфликта – четко осознаются претензии, которые могут быть высказаны противоположенной стороне в виде требований (определяются участники и выдвигаются лидеры);
   
3. 
   инцидент – происходит событие, которое переводит конфликт в стадию открытой борьбы между сторонами;
   
4. 
   активные действия сторон – быстро достигается максимум критических действий (критическая точка), а затем идет на убыль;
   
5. 
   завершение конфликта–не означает, что притязания сторон удовлетворяются, каждая из сторон либо выигрывает, либо проигрывает, причем выигрыш одной из них не всегда означает, что другая проиграла.
   

4. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать.При этом работа менеджера осуществляется в такой последовательности:

1. 
   изучение причин возникновения конфликта;
   
2. 
   ограничение числа участников конфликта;
   
3. 
   анализ конфликта;
   
4. 
   разрешение конфликта.
   

Для разрешения конфликтов используются два метода:

1. 
   Структурные методысвязаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие:
   
   • 
     разъяснение требований к работе- руководитель должен четко изложить подчиненным их права и обязанности, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения;
     
   • 
     создание новых координационных и интеграционных механизмов – установлениеиерархии полномочий, т.е. обращения к общему начальнику, предлагая ему принять окончательное решение;
     
   • 
     установление общей цели для всех подразделений - принятие решений, обеспечивающих успех деятельности всей организации;
     
   • 
     системы вознаграждений-ориентирована на поощрение людей, которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решению проблемы, и наоборот, наказание за неконструктивное поведение.
     
2. 
   Межличностные стили - выбор определенного стиля поведения, который определяется: мерой удовлетворения собственных интересов и интересов другой стороны; активностью или пассивностью действий; индивидуальными или совместными действиями:
   
   • 
     уклонение от конфликта- попытка стоять в стороне от конфликта, не брать на себя ответственность за разрешение конфликта. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны.
     
   • 
     сглаживание причин конфликта - побуждение войти в положение другой стороны, принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны.
     
   • 
     принуждение одной из сторон - разрешение конфликта силой, нобез учета позиций другой стороны.Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами.
     
   • 
     компромисс -умеренный учет интересов каждой из сторон и необходимость идти на определенные уступки.
     
   • 
     решение проблемы – совместная выработка решения, удовлетворяющая интересам обеих сторон, считающих, что каждый участник конфликта имеет равные права при его
     

разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование. Является наиболее эффективным методом.

Все способы управления конфликтом можно разбить на 2 группы:

1. 
   педагогические – беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих;
   
2. 
   административные – приказ руководителя организации, перевод на другую работу, подавление интересов конфликтующих, решение суда.
   

Любой конфликт имеет последствия, он приводит к определенным изменениям ситуации и атмосферы в коллективе.

Конфликт может привести к функциональным (положительным) последствиям: устранение несправедливости; повышение заинтересованности в решении проблем; сотрудничество сторон в будущем; сплоченность группы.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут проявиться дисфункциональные (отрицательные) последствия: неудовлетворенность работой, плохое психологическое состояние; рост текучести кадров; снижение производительности труда; нежелание сотрудничать в будущем; представление другой стороны как «врага»; смещение акцента к победе, а не к решению реальной проблемы.