ЭУМК Управление в апк. Вопросы к экзамену по дисциплине Управление в апк для студентов заочного (сокращенного) обучения специальности 080502. 65 Экономика и управление на предприятиях апк
 Скачать 4.07 Mb.
|
|
Разработка возможных вариантов действия. В идеале желательно выделить все возможные действия, которые могли бы устранить проблему или использовать появившиеся возможности и обеспечить достижение целей. Г. Кунц и С.О’Доннел утверждают: «... если кажется, что имеется только один путь к достижению чего-либо, то этот путь, скорее всего, ошибочен. Подобная ситуация свидетельствует лишь о том, что руководитель не потрудился поискать другие пути, а это необходимо, если мы хотим найти самое лучшее решение»5. В решении проблем, которые не входят в привычные стандартные рамки, необходим творческий подход. Среди многочисленных методов творческого поиска альтернатив — «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений. Какой метод будет использован при решении данной конкретной проблемы, определяет руководитель. На практике руководитель, как правило, ограничивает выбор несколькими вариантами, так как часто не располагает достаточными временем и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Поиск оптимального решения труден и дорог, кроме того, многие руководители считают, что рассмотрение большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, затрудняет решение проблемы. Иногда целесообразно отложить принятие решения, чтобы было время накопить необходимую информацию. Анализ и оценка альтернатив предполагают определение отрицательных и положительных сторон каждой из них и сравнение их с определенным (ранее установленным) стандартом или критерием. При этом могут быть использованы как количественные, так и качественные измерители. При анализе и оценке альтернатив обычно выделяют три типа возможных результатов: определенный — полное и точное знание результата для каждого выбора; существует только один результат для каждого выбора; риск в условиях определенности — возможные результаты могут быть определены с некоторой степенью вероятности; риск в условиях неопределенности — несколько результатов могут быть определены, но неизвестна степень их вероятности. Руководитель, принимающий решение, может стремиться избежать риска; быть нейтральным к риску; быть рискующим. В классическом варианте предполагается, что принимающий решение всегда рационален и имеет точную информацию о проблеме и альтернативах ее решения, а также полный набор целей, которые необходимо максимизировать. Цели (прибыль, объем продаж, снижение потерь, увеличение безопасности и т. д.) должны быть определены и представлены количественно как целевые функции. Однако на практике редко удается достичь полной определенности решений, поскольку они рассчитаны на будущее, которое почти всегда включает в себя элементы неопределенности. Кроме того, не всегда удается выявить все альтернативные решения, которые могут привести к поставленной цели, особенно при решении абсолютно новой проблемы. И, наконец, во многих случаях не все альтернативы можно количественно измерить и оценить. В итоге руководителю приходится принимать не оптимальное, а удовлетворительное (достаточно хорошее в данных условиях) решение. Применение методов теории вероятности позволяет с большей уверенностью подходить к оценке ожидаемых действий, учитывать большее число вариантов и отыскивать среди их множества наиболее приемлемый. Вероятности, связанные с принятием управленческих решений, рассматриваются как одиночные события или развертывающаяся цепь причин и следствий. В первом случае речь идет, например, о том, получит предприятие (фермер) заказ или нет; во втором — производить или нет какой-либо конкретный продукт, вести ли новое строительство, проникать ли на новый рынок. Это сложные решения, определяющие судьбу предприятия, в отношении которых существует значительная неопределенность. При выборе варианта решения применяются платежная матрица (матрица доходов), дерево решений и другие методы. Платежная матрица (матрица доходов). Этот метод особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платежная матрица (матрица доходов) состоит: по горизонтали — из альтернатив или стратегий решения, по вертикали — из условий (состояние природы в терминологии теории решений), которые определяют результаты стратегий. Каждая ячейка содержит выплату (последствие, результаты в денежном выражении) для соответствующей стратегии в конкретных обстоятельствах (условиях). Если известно, какое условие (состояние) наиболее вероятно, принимающему решение необходимо выбрать стратегию, обеспечивающую наибольшую выплату. Дерево решений — это диаграмма, которая фиксирует все возможные стратегии, потенциальные результаты и их последствия. На дереве отмечают точки будущего решения и возможные случайные события (обычно с обозначением вероятности наступления неопределенных событий). Это позволяет определить, как результаты одного решения влияют на последующие. Принятие решения. Если проблема определена правильно и альтернативные решения тщательно оценены, сделать выбор (принять решение) сравнительно просто. Тем не менее, многие руководители пытаются избежать этого или переложить на другого, чтобы не брать на себя ответственность за последствия. Существует несколько критериев, которые помогают принять решение. Максимш (критерий Вальда) — внимание концентрируется на наихудших исходах, при этом игнорируются все другие («рассчитывай на худшее»). Принимающий решение полагает, что какая бы ни была выбрана стратегия, наихудший исход обязателен. Этот критерий, по сути, консервативен и пессимистичен, так как игнорирует положительные исходы и соответствующие им вероятности. Особенно это проявляется, когда худшие исходы имеют очень низкую вероятность, а лучшие — высокую. Однако он применим в таких финансовых условиях, когда предприятие не может пережить наихудшего исхода, позволяет избежать его. Максимакс (критерий крайнего оптимизма) — противоположен максимину: рассматриваются только наилучшие последствия и игнорируются другие. Может быть использован теми, кто игнорирует риск или возможность риска, живет по правилу: «Верь в удачу», чьи финансовые условия обеспечивают выживаемость при самом худшем исходе. Принцип недостаточного основания (критерий Лапласа) может быть использован, когда вероятности исходов неизвестны. В этом случае правильно предположить, что все исходы равновероятны. Необходимо выбрать стратегию наибольшей ожидаемой ценности. При равных вероятностях наибольшая ожидаемая ценность равна простой средней. Этот критерий неприменим, когда вероятности известны и неравны, так как в таком случае исключается использование ценной информации в процессе принятия решения. Критерий математического ожидания — это статистический метод, который делает возможным полное использование всей информации, заключенной в результатах и их вероятностях. Для каждой стратегии математическое ожидание находят путем умножения каждого исхода на его вероятность и суммирования результатов. Результат является средней оценкой для соответствующей стратегии, если эта стратегия использовалась длительное время и вероятности верны. Применение тех или иных критериев зависит от многих факторов: 1) отношение принимающего решение к риску; 2) финансовые условия предприятия; 3) состояние денежных потоков и др. Поскольку значимость этих факторов различна для принимающих решение, невозможно определить, какое правило применять лучше, а какое хуже. Однако даже если выбор в отношении решения сделан, это еще не означает, что оно будет выполнено. Его должны принять те, кто будет его выполнять, они должны быть согласны с решением и возможными его последствиями. Необходимо ориентироваться на исполнителей в процессе принятия решения. Они должны быть способны выполнить решение, испытывать заинтересованность в результатах. Качество решения определяется тем, насколько хорошо руководитель (принимающий решение) владеет наукой и искусством управления. Повысить качество решения, а также степень его признания позволяет привлечение исполнителей к процессу принятия решений. Вовлечение сотрудников в процесс принятия решения дает возможность получить новые идеи, основанные на их опыте и знаниях. Для этого руководитель должен объяснить задачу (табл. 7). Таблица 7 - Факторы, обусловливающие степень демократизации процесса принятия решений
3 ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Решения принимаются в условиях действия большого числа факторов, которые должны рассматриваться одновременно. Влияние этих факторов на принимаемые решения различно, но учет их определяет ценность решения. Составить полный перечень факторов или подробно их проанализировать практически невозможно: всегда остается опасность упустить некоторые из них. Факторы, подлежащие рассмотрению при принятии управленческих решений, можно разделить на две группы: факторы среды принятия решения и психологические. Факторы среды принятия решения. На принимаемое решение оказывают влияние многочисленные факторы внутренней и внешней среды организации. К факторам внешней среды, которые оказывают определенное влияние на деятельность организации, поведение принимающих решения и, следовательно, на сами решения, относят экономические, технологические, политические, социальные (этические). Среди экономических факторов особенно важны правительственная финансовая и кредитная политика, а также политика экспорта и импорта, определяющие уровень цен. Не менее важны такие экономические факторы внешней среды, как темпы инфляции, уровень занятости, стабильность (или нестабильность) валюты, конкуренция, состояние рынка и др. К технологическим факторам относятся изобретения, методы работы, изменения состояния, свойств, формы материала, методы воздействия на личность, например механизация и автоматизация; различные способы производства, хранения и транспортировки энергии; умение воздействовать на индивидуальное и групповое поведение; усовершенствованные методы управления и др. Не учитывать технологические факторы — значит проиграть в конкуренции с другими организациями, использующими их (в первую очередь передовую технику). Политические и социальные (этические) факторы очень трудно разделить. Социальные стремления и ожидания дают толчок к появлению законов, то же самое происходит и с нормами этики. Политические факторы — это преимущественно комплекс законов, указов, мероприятий правительственных учреждений. Социальные факторы складываются из воззрений, желаний, ожиданий, степени образованности и культуры, верований и обычаев людей конкретного географического района. Этические факторы — составная часть социальных, включают общепринятые и применяемые на практике стандарты личного поведения. К факторам внутренней среды относятся ресурсы и система управления. Эти факторы активно используются для принятия решения. К ресурсам относятся: финансы (имеются ли средства для принятия и реализации решения); время (сколько времени займет процесс принятия решения); производственные возможности (наличие необходимого оборудования и квалифицированных специалистов для выработки и реализации решения). На решение оказывает влияние и система управления: структура, методы управления и т. д. Психологические факторы — это то, что вносит отдельный человек в процесс принятия решения в зависимости от личных качеств, способностей, опыта, возможностей восприятия, стремлений и осознания своей роли. Важно подчеркнуть, что все управленческие решения построены на основе чьей-то системы ценностей. Каждый человек обладает такой системой, она определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Некоторые организации (фирмы) пытаются создать систему корпоративных ценностей, чтобы решения, принимаемые руководителями, и действия всех работников были направлены в одно русло. Как говорилось выше, управленец прекращает поиск оптимального варианта, как только сделан разумный (или удовлетворяющий его) выбор. На оценку качества выбора большое влияние оказывает опыт принимающего решение. Он может играть как положительную, так и негативную роль. В результате повседневного решения множества управленческих задач на основе опыта у руководителя вырабатывается принцип: «Мы всегда поступаем именно так в подобной ситуации». Действуя по такому принципу, можно не увидеть более эффективную альтернативу. Руководитель может сознательно или бессознательно избегать принятия нестандартных решений. Необходимо отметить влияние на поведение руководителя и на принимаемые им решения такого фактора, как его отношение к социальным установкам — сложившимся в обществе или организации представлениям о том, как должен вести себя руководитель. Лица, решающие одну и ту же проблему, могут выбрать из одного и того же набора фактов различные. Это может произойти даже в том случае, если эти лица обладают (каждый в своей области) достаточной компетентностью. Возможны и такие случаи, когда при решении проблемы могут быть получены разные результаты в зависимости от того, кто ее решал. Можно выделить пять типов решений в зависимости от индивидуальных качеств руководителей. Импульсивные решения характерны для руководителей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Процесс принятия решения проходит скачкообразно, минуя этап оценки альтернатив, что делает его недостаточно осмысленным и обоснованным. Такие решения принимают люди, ориентированные на успех и не особенно чувствительные к неудачам. Рискованные решения напоминают импульсивные. Окончательное решение конструируется на основе собственного домысла, который может сразу же смениться новым предположением. К оценке альтернатив в таком случае обращаются лишь после того, как обнаружат несообразность решения. Уравновешенные решения свойственны руководителям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований. Люди этого типа легко и быстро выдвигают альтернативы, критично оценивают свои предположения и действия. Этот тип решений наиболее продуктивен. Инертные решения — результат неуверенного, осторожного поиска. Оценки сверхкритичны, каждый шаг проверяется и перепроверяется. Преобладание контрольных и уточняющих действий над альтернативами (генерированием идей) ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки альтернатив, критичностью. Прежде чем прийти к выводу, руководитель совершает множество разнообразных подготовительных действий. Тактическая линия — избежать ошибок, так как этот тип управленца больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Принимающие такие решения более чувствительны к отрицательным последствиям, чем к положительным. 4 МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ Решения обычно принимают на базе собственного или коллективного опыта, эксперимента, анализа научных исследований. Опыт. Утверждение «опыт — лучший учитель» оправдано лишь в том случае, если этот опыт тщательно анализируется, а не слепо повторяется, и если выявляются причины успеха и неудач, учитывается конкретная ситуация. Эксперимент основан на апробации на практике одной или нескольких альтернатив с целью их оценки. Существуют решения, которые не могут быть приняты без проведения эксперимента, подтверждающего правильность выбора. Например, решение о серийном выпуске машин, станков, бытовых приборов и т. д. может быть принято только после испытания одной или нескольких моделей. Эксперимент широко используется для принятия маркетинговых, организационных и кадровых решений. Но следует принимать во внимание его высокую стоимость. Эксперимент может быть использован только в том случае, если доход (или полезность) от результатов принятого решения будет значительно превышать затраты. Существуют математические методы, позволяющие провести такую оценку. |