Тестирование бизнес-идеи. Will It FlyHow to Know if Your New Business Idea Has Wings Before You Take the Leap
 Скачать 0.87 Mb.
|
|
Часть III Оценочный лист и то, что после него Информация в идеальном мире Если все великие идеи ценятся на вес золота, то как измерить вес, ко торый надо добавить к идее, чтобы она превратилась в блестящую воз можность ведения бизнеса? Процесс начинается сразу после того, как предпринимателя посещает озарение, когда ему приходит в голову идея, которая может стать ценностью. Именно в этот момент ему было бы очень полезно получить важную деловую информацию. Без нее он не сможет аргументированно изложить свою идею, чтобы привлечь капитал и другие ресурсы, необходимые для дальнейшего движения. Верно? На данный момент мы узнали много такого, что интуитивно ясно. Мы поняли, что такое Оценочный лист. Мы останавливались на каждом элементе и спрашивали, почему мы выбрали его для рассмотрения. А теперь самый приятный вопрос, который я очень люблю задавать в своем учебном классе. Что мы упустили из виду? Что еще мы могли бы спросить, чем еще не интересовались и почему не спросили об этом до сих пор? Чтобы хорошо подготовиться к тому, что еще предстоит, давайте нацеливаться как можно выше. Что мы хотели бы в идеаль ном случае выяснить у предпринимателя, если бы собирались принять объективное решение о необходимости инвестирования? Продвигаясь по списку, пункты которого некоторые инвесторы рас сматривают как обязательные предварительные условия инвестирова ния, вы столкнетесь с серьезной проблемой. Обсудим для начала то, что было бы очень неплохо узнать (обратите внимание, что профессио Информация в идеальном мире 223 нальным финансистам эти вопросы покажутся знакомыми). И тогда «проблема» проявится сама собой. 1. Покупатели и спрос Первый и, наверное, самый важный вопрос звучит так: кто ваши поку патели и какова интенсивность спроса на ваш продукт? Сколько поку пателей у вас имеется? Какую часть ваших продуктов они приобретут? Как часто они будут совершать покупки? Какое количество продуктов обычно приобретается за один раз? Какая цена удовлетворит спрос по купателей и в то же время обеспечит вам приемлемую маржу? Где жи вут ваши покупатели? Сколько покупателей обязательно приобретут ваш продукт уже сегодня? Где они ожидают получить его? 2. Ожидаемые выгоды для покупателя и необходимые характеристики Какие выгоды ожидает клиент? Какие характеристики продукта спо собствуют реализации этих выгод? В чем состоят приоритеты? От ка ких характеристик можно отказаться или избавиться? Во что обойдет ся каждый «наворот»? Какие характеристики продукта вы можете обеспечить без особого труда, а ваши конкуренты нет? 3. Добавленная ценность Какую дополнительную ценность представляет ваш товар для клиен та, какие дает ему преимущества или как он улучшает его бизнес? Итак, вы потратились на ресурсы, необходимые для поставки товара покупателю, учли цену и другие виды полученной прибыли, и какую же вы видите разницу? Здесь можно учитывать все издержки и полу ченные доходы. Можете ли вы точно предсказать, насколько увели чится ценность? Можете ли описать это увеличение не просто как под счет ваших ожидаемых доходов, а в более живописных терминах? 4. Структура рынка О каком рынке идет речь, о диверсифицированном или консолидиро ванном? Местном, региональном, национальном или международном? Насколько важна роль продавцовоптовиков для процесса продаж или распространения? Насколько управление сосредоточено в руках опто вых продавцов или дистрибьюторов? И можно ли их обойти? Ваш про дукт предназначен для розничных потребителей или это будет деталь, предназначенная для более крупной сборки или для группы продук тов? В каких еще аспектах рынка ваш продукт может себя реализо вать? 5. Масштабы Достаточно ли велик рынок, чтобы оказать поддержку вашему бизне су? Какого масштаба должен достичь ваш бизнес, чтобы быть стабиль 224 Часть III. Оценочный лист и то, что после него но успешным? Сопоставимы ли ваши масштабы с размерами рынка? Каковы ваши прогнозы относительно ваших конкурентов и той доли рынка, которая должна быть обеспечена вами, чтобы ваш бизнес был успешным? 6. Потенциал роста Может ли остаточный спрос поддержать приемлемые темпы роста по сле первоначального внедрения на рынок? Будет ли ваш успех нарас тать, или стабилизируется, или бизнес быстро перекочует на дальний склон кривой зрелости? 7. Потенциал доли рынка Какой долей рынка будет «владеть» предприятие? Может ли она дос тичь 100%? Какие товарызаменители существуют на рынке сегодня? 8. Структура маркетинговых и производственных издержек Как будут выглядеть постоянные и предельные издержки вашего пред приятия по сравнению с конкурентами? Как в эту картину вписыва ются расходы по обслуживанию долгов и по выплате процентов? 9. Прибыль после налогообложения Какие доходы ожидаются в следующие пять лет? Есть ли уязвимые места в рассчитанных показателях? 10. Рентабельность инвестиций (ROI) Какую рентабельность можно прогнозировать на пятилетнюю пер спективу? 11. Капитал Каковы ожидаемые точные потребности в капитале на следующие пять лет? Для подготовки к запуску, на собственно запуск и на первый год деятельности. 12. Внутренняя норма прибыли Какова ожидаемая внутренняя норма прибыли (Internal Rate of Re turn – IRR) в течение пяти лет для каждого капиталовложения? 13. Денежный поток Какой денежный поток ожидается на ближайшие пять лет? 14. Исследования и разработки Какие расходы на исследования и разработки (Research and Develop ment – R&D) предстоят в течение следующих пяти лет? Информация в идеальном мире 225 15. Маржа Какова прогнозируемая величина маржи на следующие пять лет? 16. Время для достижения порога безубыточности Сколько времени потребуется для достижения порога безубыточности? 17. Сопоставимые величины, характеризующие ценность Какие цены на сопоставимые продукты установлены вашими конку рентами, действующими на рынке? 18. Рынки капитала Смогут ли рынки капитала обеспечить вас инвестициями? 19. Ценовая политика Достаточно ли низки установленные вами цены, чтобы гарантировать масштабное внедрение на рынок? Достаточно ли они высоки, чтобы вознаградить акционеров? 20. Распространение Способна ли система распространения поддержать ваше предприятие? Будет ли цепочка дистрибьюторов сотрудничать с вами, когда вы предпримете запуск бизнеса? 21. Защита собственности Можно ли защитить предприятие с помощью тех или иных средств патентования? 22. Период освоения новой продукции Достаточно ли короток период освоения новой продукции для обеспе чения своевременного успеха? 23. Законность Благоприятствует ли законодательное поле делу защиты компании? Есть ли у адвокатов лицензия на деятельность в вашем штате, компе тентны ли они в соответствующих аспектах законодательства? Указы вает ли чтонибудь на конфликт интересов? Не придется ли вам расска зать слишком много, чтобы разузнать о конфликте? Не станет ли в этом случае известным ваш секрет? 24. Контракты Можно ли заключить нормальные контракты на товары, услуги и при влечение талантов, необходимые для своевременной поставки продук та и обеспечения жизнеспособности предприятия? 226 Часть III. Оценочный лист и то, что после него 25. Контакты Достаточно ли хорошо организованы собственники и их команда, что бы быстро реализовать возможности и отражение угроз, преобразуя их в активы и новые возможности? 26. Ключевые сотрудники Можно ли найти людей на все ключевые руководящие посты? Кто это будет? Когда? 27. Опыт Достаточно ли опытны ваши менеджеры, чтобы выполнять свои зада чи и сделать предприятие успешным? 28. Надежность Имеют ли руководители репутацию надежных и честных людей? Можно ли об этом узнать, не компрометируя ваши источники? 29. Желательность Приспособлены ли ваши менеджеры к реалиям предпринимательства? Может быть, они слишком много времени провели в белоснежных зам ках корпоративной Америки? 30. Стойкость Устойчивы ли ваши менеджеры к неопределенностям и тяготам запус ка нового предприятия? 31. Распределение времени Мешает ли вам чтонибудь сейчас соблюсти сроки запуска проекта? (Менеджеры, продукт, конкуренция, потребители и т. д.) 32. Технология Имеются ли очевидные технические трудности, например угроза кон куренции, слабость технологии, защищенной авторским правом, или неспособность конкурировать? 33. Гибкость Проявляют ли менеджеры, члены совета директоров и продавцы гиб кость, достаточную для быстрого и ловкого маневрирования в услови ях внезапно возникающих опасностей и новых возможностей? 34. Производство Можно ли своевременно произвести и поставить этот продукт, затра тив меньше, чем удастся выручить при оптимальной цене продаж? Информация в идеальном мире 227 Очевидно, что данный список далеко не полон. Однако для наших це лей он вполне годится. Но теперь перед нами со всей очевидностью обозначилась одна пробле ма. Дело в том, что перечисленные 34 пункта имеют смысл только в идеальном мире! Задавая все эти вопросы и отыскивая ответы, вы растратите сотни тысяч долларов на всевозможные исследования и анализ результатов. Наивно полагать, что эту информацию удастся получить хоть в какойто форме и извлечь из нее пользу в реальные сроки. Возможно, вас удивляет, почему мы не внесли эти элементы в Оценоч ный лист. Да потому, что они представляют объективную сторону Оценочного листа, а не субъективную. Желтая карточка Корпоративный финансовый менеджмент Америки переживает уди вительное время, и авторы любой книги о бизнесе считают своим дол гом упомянуть об отвратительных обстоятельствах краха компаний Enron, WorldCom, Tyco и неприглядности всей системы финансового учета в нашем обществе. Очень может быть, что щупальца этого испо лина, охраняющего мораль, еще глубже, чем сейчас, проникнут в кор поративную Америку. Также очень может быть, что нам невероятно повезет, если мы избежим всеобщего краха доверия с последующей де прессией. Начавшийся ураган морали создал условия, в которых опре деленные позиции Оценочного листа требуют особого внимания. Нужна желтая карточка, вроде тех, которые судьи показывают футбо листам. От некоторых элементов Оценочного листа со временем при дется отказаться (точно так же самолет убирает закрылки на взлете). К настоящему моменту нам понятны различные элементы Оценочного листа, и мы знаем, как они встраиваются в общую головоломку запус ка идеи на рынок. А теперь попробуем обсудить эти элементы приме нительно к зрелому предприятию. По мере того как компания достигает зрелости, Оценочный лист почти не меняется. Но через некоторое время минимум от трех из 44 элемен тов придется отказаться. 1. Опережение и доминирование на рынке в один прекрасный день мо гут стать причиной пристального внимания со стороны Министер ства юстиции (Department Of Justice – DOJ). Этот момент определя ется масштабами рынка, подпадающего под директивы DOJ: може те сколько угодно опережать и доминировать на рынке недавно за патентованных стрелок для игрушечных железных дорог (технология новая, а масштабы рынка даже меньше, чем крошеч ные), тогда как на рынке интернетсерверов все наоборот. 2. Другим элементом, который необходимо упомянуть, являются эмо ции , по крайней мере, их проявление, которое слепо к реальности, практичности и этике. Думаю, что большинство закоренелых него дяев, постарев и став мудрее, ужаснулись бы своему поведению в са Желтая карточка 229 мых скандально известных случаях. Они совершали поистине от вратительные поступки. Слепые эмоции лишают чувства достоин ства, приличия и способности воспринимать доводы разума и ува жать потребности и желания других людей. Они прибавляют высокомерия: люди начинают ставить себя над законом. Пожалуй ста, пример: несколько несговорчивых должностных лиц, отвечаю щих за развитие бизнеса, вдруг заговорили о поглощении, о том, чтобы предать свою компанию или подвергнуться уничтожению со стороны новых огромных высокотехнологичных титанов. Можно рассказать и о высших должностных лицах, получивших образова ние в «Лиге плюща» 1 и обученных МакКинзи, которые, будучи за гнанными в угол, отвечали на вполне законные вопросы уполномо ченного инвестиционного банкира оскорбительным многословием. Они все прекрасно понимали, но эмоции ослепили их и спровоциро вали на отвратительное поведение. Причем все это не придумано, а происходило на самом деле. 2 3. Приверженность тоже хорошо помогает предприятию на ранних стадиях развития компании. Однако по мере достижения бизнесом зрелости приверженность, первоначально поддерживаемая за счет материального поощрения руководителя (именно так корпорации частенько завоевывают приверженность своих работников), во вре мена рыночной нестабильности становится деструктивным факто ром, потому что попытки поддерживать размеры премий над сред нерыночными побуждают руководителей легально «срезать углы». Юристы научили нас скрупулезно анализировать слова, так что лю бое поведение, в котором отсутствуют физические оскорбления, мо жет быть оправдано тем, что менеджерам необходимо представить картину положительных доходов. Здесь заложен двойной стимул: руководителям необходимо удержаться на своих рабочих местах, а финансовое вознаграждение только возрастет, если все показате ли повысятся. Речь о желтой карточке зашла именно сейчас не потому, что настало время, а потому, что необходимо помнить следующее: когданибудь вам придется изменить свою стратегию руководства. Когда? Вот неко 1 Ivy League (Лига плюща) – объединение восьми старейших привилегиро ванных учебных заведений на северовостоке США. 2 12 мая 2003 года в USA TODAY появилась статья Мэтта Крэнца под заго ловком «Experts Say Founders Traits Can Lead to Trouble» (По словам экс пертов, личные качества учредителей могут навлечь беду), где жадность, излишняя беспричинная преданность и поклонение корпоративной куль туре приводятся как основные характеристики поведения, нередко прак тикуемого учредителями, которые становятся главными исполнительны ми директорами. Вот так проявляется недостаточное внимание к Желтой карточке через несколько лет успешного предпринимательства. 230 Желтая карточка торые возможные варианты, но все же помните, что этот вопрос откла дывается на более позднее время: 1. Достижение порога безубыточности 2. Взносы и задолженности по налоговой декларации 3. Сезонная подготовка до и во время первичного выпуска акций 4. Ходатайство о финансировании после запуска Наконец, полезно помнить, что фирмы, которые продолжают опере жать и доминировать, раздавать опционы и пребывать в плену слепых эмоций, могут и в дальнейшем получать серьезные бизнесрезультаты. Дело в том, что, достигнув критической массы, все это можно делать правильными способами и неправильными. Выслушайте своего адво ката и бухгалтера, не заставляйте их повиноваться вашему слову, по скольку в противном случае вы будете отбывать срок в федеральной тюрьме или тюрьме штата. Наблюдение Доктора Маркета На самом деле эти люди из Enron, Tyco, WorldCom и других компа ний заслуживают двухзначного IQ (у вас IQ трехзначный). Их надо гнать, потому что они тупые (полагаю, даже они теперь с этим согласятся). Мало того, что они действовали глупо, они еще и убеж дали себя, что опытные инвестиционные банкиры не будут прово дить должные проверки. Подобное поведение не могло остаться безнаказанным, даже если бы они убедили аудиторскую/бухгалтерскую фирму подождать с про веркой несколько дней. Единственное спасение финансовой системы отчетности корпорации заключается в неотвратимости кары, которая настигнет мошенников, скорее всего, во время следующего этапа капитализации, когда необходимо будет собрать крупные денежные суммы. Именно в этот момент хороший инвестицион ный банк обнаружит достаточно фактов, чтобы почуять неладное. Вы можете спросить: «А банкуто какое до этого дело? Ведь его задача – перемещать денеж ные средства и получать комиссионные». Однако если в финансовой картине об наруживаются изъяны, то люди, которые подтверждают и гарантируют финансо вую подлинность и, значит, оказываются крайними (инвестиционные банки обя заны поддерживать проводимые ими сделки, – может быть, чтобы оправдать назва ние «банк»), потеряют все, что имеют, так же как и вы, если ваш бизнес откажется взлетать. Заключение В процессе запуска нового бизнеса необходимо учитывать тысячи обсто ятельств. 1 Большинство из них не имеют значения, пока ресурсы и ди стрибуция не достигнут некоторой степени зрелости, а уровень мыш ления и операционной деятельности значительно не усложнятся. Эле менты Оценочного листа – это то, с помощью чего вы можете дать ин туитивную предварительную оценку. Кроме того, они представляют собой отличный инструмент регулирования для вашего предприятия, поскольку позволяют направить идею туда, где шансы на успех макси мальны. Почти все элементы довольно хорошо переживают процесс запуска. Но хотя некоторые наиболее активные из них особенно полез ны при запуске, помогая вашему предприятию оторваться от земли, их необходимо устранять или значительно смягчать, когда компания достигает зрелости. Рано или поздно вам придется поделиться своей идеей с другими. Ши ла в мешке не утаишь. Но это не значит, что вы должны все объяснять каждому, с кем вы волейневолей сталкиваетесь. Будьте осторожны. Воспользуйтесь данным инструментом, выявите свои слабости, по высьте балльную оценку и постепенно прокладывайте себе путь на ры нок. В первую очередь необходимо найти адвоката, который поможет вам защитить вашу интеллектуальную собственность, вашу идею. Также надо обратить внимание на состав группы менеджеров, ведь большинство инвесторов придают этому исключительное зна чение. Итак, вы нацелили свою идею на успех и теперь должны следо вать ей. Но об этом читайте в следующей книге. 1 Джеффри Тиммонс (Jeffry Timmons) полагает, что реальное количество та ких факторов доходит до 50 000. См. «New Venture Creation», 5 th edition, c. 46, IrwinMcGraw Hill, 1999. |