Самоучитель по тайм-менеджменту - Васильченко Ю.Л.. 1. Работающая система целей 14
 Скачать 8.5 Mb.
|
|
Применение стандартов Тема стандартов — пограничная для личной и корпоративной эффек- тивности. Простейший пример вашего персонального стандарта, эле- мента вашего «личного ISO 9000» — обыкновенный чек-лист, список для самоконтроля. Например, «список того, что нужно сделать, уез- жая в командировку»; «список вопросов новому клиенту» и т. п. К личным стандартам относятся также любые графики, бланки, кото- рые вы можете разработать, чтобы облегчить себе жизнь. В частности, это могут быть схемы стандартных процессов, позволяющие вам со- блюсти требуемую последовательность и логику действий. Г. Архангельский пишет о том, что стандартизация процессов дает надежность, контролируемость их результатов. Опираясь на готовые формы, вы ничего не забудете и ничего не оставите без внимания. Кроме того, те же самые действия вы сможете выполнить быстрее за счет ав- томатизма, который дает применение готовых форм. И самое главное: в стандартах «материализуются» все принципы эффективной работы, все результаты вашей изобретательности в упрощении и улучшении своей деятельности. Таким образом, оформляя привычные приемы работы в виде стандартов и готовых схем, вы разгружаете сознание, освобождаете его для поиска сильных решений нестандартных задач, для поиска конкурентных преимуществ. Стандартизация особенно полезна для тех областей вашей деятель- ности, которые касаются взаимодействия с другими людьми. Стандар- ты являются своеобразным языком, позволяющим облегчить общение, повысить вероятность того, что вас правильно поймут. Например, вы разработали бланк для записи телефонного разговора, карточку деле- гирования задачи, электронную форму для записи информации о но- вом конкуренте. Все эти стандартные формы помогут вам не только более эффективно построить свою собственную работу, но и с боль- шей уверенностью поручить кому-то соответствующее дело или за- просить у кого-то интересующую вас информацию. Создание стандартов (по Г. Архангельскому) Покажем, как можно анализировать, моделировать и формализовать любой процесс на примере совещаний — важного для любого дело- вого человека занятия, которое, однако, часто отнимает массу вре- мени. Системный подход, в частности, широко распространенный стандарт моделирования IDEF0 (технология контекстной структуризации), тре- бует при моделировании любой системы или процесса рассмотреть че- тыре следующих составляющих: входы, выходы, управление и механизм. Входы и выходы — это исходные для процесса данные и ожидае- мые результаты. Например, выходами процесса «провести совещание» могут быть принятые решения, новые схемы действий, доведенная до сведения сотрудников информация, поднятый моральный дух коман- ды и т. п. Входами будут, соответственно, исходные данные для принятия ре- шений, информация для доведения до сотрудников, текущий мораль- ный дух команды и т. п. Таким образом, составляя «карточку для проведения совещаний», вы можете зафиксировать на ней несколько основных типов совеща- ний, соответственно — несколько основных типов входящей и исхо- дящей информации. Исходящей информацией, в частности, могут быть решения об определенных действиях — довести результаты совеща- ния до таких-то; поставить на контроль что-то и т. д. Все это может быть отражено в графах вашей «карточки для совещаний». Механизм — это то, что совершает рассматриваемый нами процесс. В случае совещания это люди и технические средства. Какие люди бу- дут участвовать в совещании? Например: ведущий, секретарь, доклад- чики, эксперты по таким-то вопросам, представители таких-то подраз- делений. Как эти люди должны быть подготовлены? Обязательно ли присутствие каждого из них на всем совещании или некоторые из них могут уйти раньше? Возможно, стоит использовать «ньюмаваши» (рас- пространенные в Японии небольшие совещания в узком кругу, пред- шествующие большому совещанию и позволяющие повысить его эф- фективность, так как люди приходят на большое совещание более подготовленными, согласовав свои позиции)? Управление — это правила, нормы, принципы, с помощью которых организуется рассматриваемый процесс. Для совещаний таковыми могут быть: регламент, очередность обсуждения вопросов, порядок принятия решений (голосование, консенсус и т. п.), нормы общения (официальные, дружеские, и т. д.) и другие регулирующие ход сове- щания стандарты. Скорее всего в «карточке подготовки совещаний» отразятся такие аспекты управления, как регламент, выносимые на совещание вопросы, ожидаемые результаты совещания. Обычные нор- мы проведения совещаний более удобно отразить в стандартах более высокого уровня. Вам может помочь декомпозиция, т. е. дробление исходного процесса на несколько меньших, и отдельное рассмотрение каждого из них (см. Тему 2). Определите критерии выполнения и их измерение. Вы должны за- ранее знать, как убедиться в том, что задуманное выполнимо. Резуль- тат должен быть определенным и обладать поддающимися измерению характеристиками. Определение системы измерений, с помощью ко- торой можно убедиться, что действие дало желаемый результат, само сопряжено с существенными затратами времени. Однако достижение соглашения относительно поддающихся измерению результатов час- то означает пересмотр самого действия в целом. Упражнение № 2. Создание личных стандартов Вы можете выполнить это упражнение в интерактивном режиме (диск Упражнения, Тема 5, Упражнение 2). Вначале вам будет довольно сложно создать большое количество собственных стандартов деятельности. Поэтому следует начать с са- мого простого. Наиболее распространенный, всем известный стандарт — техника чтения. Измерьте, сколько слов вы можете прочитать за одну минуту. Попробуйте повторить измерение через 2 дня. Естественно, результат существенно не изменится. Ваше умение читать давно закреплено, и теперь подобный стандарт вы можете только совершенствовать. Вни- мание! Так же вам следует поступать со всеми другими стандартами: закреплять их путем повторения. Это касается и формирования навы- ков, предложенных вам в самоучителе. Теперь попробуйте вернуться к упражнению на концентрацию вни- мания (вы выполняли его ранее в Самоучителе, Тема 3). Пройдите его еще раз. Вряд ли вы заметите позитивные изменения, если не работа- ли над своим вниманием, не будет также негативных изменений, если вы не устали или не думаете о посторонних вещах. Однако стоит вам начать работу над концентрацией и переключением своего внимания, как стандарт начнет повышаться — вы будете находить числа в квад- рате все быстрее и быстрее. Теперь вернемся к теме о процессах, рассмотренной нами ранее (Тема 2). Выберите любую область деятельности, любой ее процесс, подпроцесс и, наконец, процедуру. Стандарт содержания процедуры вы можете описать согласно приведенной выше схеме. Для опреде- ления временного стандарта заполните таблицу следующей формы. В таком виде довольно удобно просчитывать все ваши личные по- следующие стандарты. Составьте перечень процедур, которые, по вашему мнению, сооб- разно стандартизировать. Не следует вычислять сразу большое коли- чество стандартов, тем более, не подкрепляя их практическими иссле- дованиями. Последнюю колонку таблицы вы можете разделить на несколько столбцов для того, чтобы фиксировать изменения стандартов. Эффективное общение Вы наверняка согласитесь, что на всех нас в большой степени влияет наше окружение. Но то, каким будет это влияние, во многом зависит от нас самих. Начнем разговор об эффективном общении с небольшо- го упражнения. Упражнение № 3. Влияние внешнего окружения Попытайтесь искренне ответить на следующие вопросы, приведенные в книге Ю. Васильченко «Механизмы времени»: 1. Как вы предпочитаете работать: в компании других людей, само- стоятельно — или для вас это не имеет большого значения? Ка- кие эмоции вызывают у вас другие люди? 2. Как чаще всего вам приходится работать: самостоятельно или кол- лективно? Ощущаете ли вы дискомфорт, если работаете в той об- становке, которую предпочитаете меньше? 3. Много ли у вас друзей? Какие взаимоотношения складываются у вас с ними? В чем проявляется ваша дружба? Насколько эта друж- ба обогащает обе стороны и помогает в достижении поставленных целей? Бывают ли случаи, когда друзья вам мешают? Как вы по- ступаете в таких ситуациях? 4. Есть ли у вас враги или люди, общение с которыми неприятно? Чем вызвана эта неприязнь? В чем она проявляется? Как сильно вам мешают такие люди? Насколько трудно вам игнорировать их присутствие? 5. Какие новые знакомства вы хотели бы завести? Что нового при- несут эти знакомства? Как ваши новые знакомые смогут повли- ять на вас и помочь в достижении ваших целей? Попробуйте теперь самостоятельно сделать хоть какие-нибудь вы- воды из собственных ответов. Не оказываетесь ли вы в ситуации, про- иллюстрированной на рис. 5.3? Если влияние внешнего окружения на вас и ваше поведение оказа- лось не таким положительным, как вам хотелось бы — проанализируйте свое общение глубже с помощью информации, приведенной в само- учителе далее. Если вас все устраивает, вы можете пропустить эту тему, так как вам, в этом случае, можно только позавидовать. Борьба с поглотителями, прерывателями и откладыванием Мы расходуем явно чрезмерное количество времени для решения про- блем взаимоотношений в межличностном и организационном аспек- тах: оба они рассмотрены в книге Ю. Васильченко «Механизмы вре- мени». В ходе реализации программы дня человек сталкивается с множе- ством факторов, которые вынуждают его отклоняться от намеченного. Одной из функций тайм-менеджмента является выяснение сути и уменьшение влияния таких факторов. Поскольку большинство из них представляет собой стандартные ситуации, их нужно иметь в виду и выработать устойчивые модели поведения в таких случаях. Наиболь- шее внимание здесь следует обратить на так называемых «прерывате- лей» и «поглотителей» времени. Прерыватели времени — это вид стандартных ситуаций, временно останавливающих основную работу, которые могут быть четко обозна- чены во времени (из собственного опыта, как правило, становится яс- ным, сколько времени уходит на тот или иной прерыватель) и кото- рые, в отличие от поглотителей, способствуют решению поставленных задач. К ним относятся телефонные звонки, совещания, личные и де- ловые встречи, срочно возникшая работа с документами и т. д. Однако многие люди неправильно воспринимают значение прерыва- телей времени, считая их основным элементом рабочего дня. Завален- ные бумагами, с несмолкающим телефоном, мы, в конце концов, погря- заем в организационной, рутинной работе, забывая о поставленных целях и о задачах, которые необходимо решать для их достижения. Поэтому правильная организация работы предполагает выделение для прерывателей жестко ограниченного количества времени. Поглотители времени — это различного рода препятствия, затруд- няющие, а иногда даже делающие невозможным дальнейшее выпол- нение работы. К ним можно отнести отсутствие продуманных планов, попытки много сделать за один раз, чрезмерное стремление к совер- шенству, откладывание, нерешительность, спешку, неумение говорить «нет», визиты случайных посетителей и др. Поглотители — это своего рода акулы («Лангольеры» Стивена Кин- га), поедающие наше время всякий раз, когда мы позволяем себе про- явить слабость по отношению к ним (или к самому себе). Нам кажется порой, что мы полностью владеем настоящей ситуацией, можем до- стоверно предсказать развитие дальнейших событий — и в результате забываем о важнейших аксиомах тайм-менеджмента. А через некоторое время начинаем понимать, что наша собственная жизнь выходит из-под нашего же контроля. Неожиданно появляется срочная работа, и мы вынуждены менять свой план. Но как раз вчера мы забыли его соста- вить, потому что было слишком много работы и все казалось абсолют- но определенным. И теперь, вместо того, чтобы максимально коррект- но внести изменения в уже готовый план, мы вынуждены менять весь распорядок дня, разбивая все свои дела на далеко не рациональные части. Мы набрасываемся на работу, как тигр на добычу, пытаясь про- глотить и переварить ее в одночасье, а в результате оказывается, что ра- бота поглощает нас. Мы начинаем нервничать, перескакивая с одной задачи на другую, отвлекаемся на запланированные ранее (или совер- шенно не входившие в наши планы) телефонные звонки и посетителей, окончательно забывая и переставая понимать, что и для чего мы делаем. Нарисованная картина, конечно же, иллюстрирует крайний случай дезорганизованности, но, тем не менее, каждый из нас в той или иной степени оказывался в ситуации, когда время «уходит неизвестно куда». На самом деле уже давно известно, что огромное количество нашего времени у нас отбирают поглотители. Тайм-менеджмент позволяет научиться сокращать до минимума или вообще избегать подобных затрат времени. Некоторые приемы управления прерывателями и поглотителями времени рассмотрены ниже. Откладывание. Время уходит, а ничего не делается. Часто это про- исходит из-за представления, что все должно делаться идеально и бе- зупречно. Из-за страха перед неудачей люди находят предлоги и от- кладывают работу (рис. 5.4). Если вы считаете, что в сегодняшние промежутки времени не успе- ете сделать одно важное дело и поэтому отложили его «до завтра», то завтра, скорее всего, вы снова не успеете выполнить его в промежутки времени между основной работой и снова отложите дело «в долгий ящик». А тем временем вы могли бы уделять этому делу короткие про- межутки времени каждый день и, за несколько дней, окончить его вме- сто того, чтобы к концу недели так его и не начать. Использование промежутков в работе. Как бы тщательно ни осу- ществлялось планирование, в течение дня часто возникают не запол- ненные действиями промежутки времени. Вы завершили дело раньше намеченного срока, запланированная встреча сорвалась или вы вынуж- дены, по каким-либо причинам, ждать — это лишь некоторые причи- ны возникновения промежутков. Предыдущая иллюстрация вполне может быть использована и в этом случае. Попробуйте мысленно сложить «белые прямоугольники» из рис. 5.4 — выйдет не такой уж малый отрезок времени. Во время ожи- дания трамвая, друга, в перерыве между лекциями и т. д. Вы вполне могли бы читать профессиональную литературу, вместо того чтобы «считать мух» и «хотеть отдохнуть». Умение говорить «нет». Козьма Прутков говорил: «Невозможно объять необъятное». Можно до бесконечности увеличивать перечень запланированных дел, но на их выполнение просто не хватит времени. К тому же такой список часто включает и дела менее важные, а то и просто ненужные. Установление приоритетов помогает избавиться от большинства таких дел, но всегда велик соблазн делать то, что нравит- ся, а не то, что нужно. Поэтому прежде всего следует научиться гово- рить «нет» самому себе. Уметь это — означает, прежде всего, избегать сиюминутных поры- вов предаться любимому занятию и отложить на потом более важные дела. Это довольно трудно, особенно когда задачи более высоких при- оритетов труднее и менее интересны. Но без этого человек рискует отдаться течению времени, потерять управление собственной жизнью, утратить цели и целиком попасть под влияние обуревающих его сию- минутных желаний. Умение говорить «нет» самим себе развивается по мере того, как мы овладеваем навыком управления временем, вырабатываем соб- ственную систему и начинаем понимать разницу между мимолетны- ми увлечениями и перспективными целями. Только научившись говорить «нет» самому себе, можно переходить к следующему этапу — учиться говорить «нет» другим. И это непремен- ное условие: если человек не может обуздать самого себя, он никогда не сможет противостоять даже незначительному давлению окружающих. Недавние исследования выявили, что среднего менеджера преры- вают каждые 8 минут. А после перерыва требуется несколько минут для восстановления прежней эффективности его труда. Умение говорить «нет» другим — тонкая наука, требующая осто- рожного, взвешенного подхода, поскольку, хотя в большинстве стан- дартных ситуаций сказать «нет» — единственно правильное решение, в отдельных случаях оно может привести к очень неблагоприятным последствиям. Форма, в которую облекается отказ, во многом зависит от контактной аудитории, к которой он относится. Здесь мы рассмотрим особенности умения говорить «нет» трех наиболее общих контактных групп. Это люди, равные вам по статусу, более низкого и более высокого статуса. К аудитории равного статуса относятся коллеги по работе, друзья, супруг (супруга), деловые партнеры и т. д. Эта контактная группа наи- более сложна с точки зрения умения говорить «нет». Здесь нужны осо- бенные осторожность и взвешенность. Люди этой группы нуждаются в вас не больше, чем вы в них. Поэтому, говоря «нет», нужно тщатель- но подходить к оценке ситуации, соблюдать чувство меры, чтобы не переусердствовать с собственной недоступностью. С другой стороны, очень часто просьбы этой контактной аудитории быстро забываются самими просителями или же начинают расцениваться ими как дела малозначительные. Поэтому нужно научиться распознавать такие просьбы и пресекать их в самом начале. Взаимоотношение с этой контактной группой может осложняться еще и тем, что люди сами не могут сказать вам «нет». Когда коллега берется выполнить поручение только потому, что не может сказать вам «нет», очень вероятно, что он будет затягивать с его выполнением, а то и вовсе оставит несделанным. В результате вы теряете время на ожи- дание — вместо того, чтобы действовать. Проблемы остаются нерешен- ными, достижение цели отодвигается на неопределенное время. Эффективным способом решения проблемы отказа при взаимодей- ствии с аудиторией равного статуса может стать «компромисс взаим- ной услуги» («Я сделаю это для тебя, но взамен ты сделаешь для меня другое») или «компромисс взаимного отказа от услуги» («Я не буду просить тебя сделать это, если ты не будешь просить меня сделать то»). Но, повторим, взаимоотношения по поводу затрат времени с людь- ми, равными вам по статусу, требуют особой осторожности и тщатель- ного анализа выдвигаемых ими просьб. Вторую контактную группу составляют люди низшего, по отноше- нию к вам, статуса. Это прежде всего ваши подчиненные, а также слу- чайные посетители и иногда дети (хотя взаимоотношения с детьми полезнее строить на равноправных началах). Очень часто люди этой группы злоупотребляют вашим временем, требуя к себе внимания по незначительным делам. Невинная фраза: «Не найдется ли у вас минута для меня?» — как правило, на самом деле означает: «Можно ли отвлечь вас на неопределенно долгое время?» Поэтому необходимо научиться быстро распознавать, насколько важным является дело, с которым об- ращается к вам человек, и пресекать в самом начале разговора попыт- ки перевалить на вас его собственные проблемы. Но при этом не следует забывать, что бывают случаи, когда люди действительно нуждаются в вашей помощи, а иногда это помогает ре- шению общих задач. Аудиторию с более высоким статусом составляет прежде всего ваше непосредственное начальство и люди, от которых вы так или иначе за- висите. Достижение независимости — важное приобретение, но быть абсолютно независимым невозможно. Именно поэтому мы рассматри- ваем в нашей книге независимость как внутреннее состояние, способ- ность независимо существовать в тесном контакте с другими людьми. Умение говорить «нет» людям с более высоким статусом — существен- ный шаг к обретению такой независимости. При общении с людьми этой группы самой сложной является ситуа- ция, когда начальник реально не представляет и не хочет представлять, насколько выполнимым является данное им задание. В результате вы получаете совершенно невыполнимую в данных обстоятельствах рабо- ту или вам устанавливают нереальные сроки ее выполнения. Учитесь справляться с подобными ситуациями. Помните: большин- ство людей заинтересовано не в идеальном качестве, а в быстроте ис- полнения. Если же ваш начальник настолько придирчив, что его по- стоянно не устраивает качество вашей работы, запаситесь терпением — и в процессе долгих и упорных переговоров вы сможете убедить его в нереальности выполнения его задания. Взаимодействуя с людьми этой группы, помните фразу, пришедшую из армейского фольклора: «Не спеши выполнять приказание началь- ника. За ним последует другое, отменяющее предыдущее». Это, конеч- но, шутка, но, может быть, ваш шеф относится к категории именно та- ких начальников. Наука говорить «нет» другим — очень трудная наука. Но самое труд- ное — это сказать «нет» самому себе, потому что всегда велик соблазн сказать «да». И этому можно найти множество оправданий: вам нравит- ся эта работа, вам несложно это сделать, вы не хотите обидеть товарища и т. д. Часто такая слабость приводит к нежелательным последствиям. Учитесь проявлять твердость и решимость там, где это необходимо. «Нет» — это огромный резерв экономии времени, своего и чужого. Но не только. Научившись говорить «нет», вы сможете поднять свой ав- торитет, потому что люди более благосклонно воспринимают прямой отказ, чем прикрытое туманными обещаниями откладывание решения проблемы. Помните: сказать «да» и не выполнить обещание гораздо хуже, чем твердо сказать «нет». |