диссетация _Литвиненко_ М.С. Формирование конкурентоспособности рабочей силы в процессе непрерывного профессионального образования

• Название: Формирование конкурентоспособности рабочей силы в процессе непрерывного профессионального образования
• Дата: 08.11.2022
• Размер: 7.62 Mb.
• Имя файла: диссетация _Литвиненко_ М.С.doc
• Тип: Диссертация; #776978
• страница: 15 из 19

.

Приложение Б
Понятие рабочей силы, как экономически активного населения
Таблица Б.1 –Характеристика экономически активного населения ⁶⁵

Экономически активное население
Занятые	Безработные
- работающие по трудовому договору, в том числе выполняющие работу за вознаграждение на условиях полного либо неполного рабочего времени, а также имеющие иную оплачиваемую работу (службу), включая сезонные, временные работы, за исключением общественных работ и осуществления полномочий членов избирательных комиссий, комиссий референдума с правом решающего голоса не на постоянной (штатной) основе; - зарегистрированные в установленном порядке в качестве индивидуальных предпринимателей, а также нотариусы, занимающиеся частной практикой, адвокаты, учредившие адвокатские кабинеты, и иные лица, чья профессиональная деятельность в соответствии с федеральными законами подлежит государственной регистрации и (или) лицензированию; - занятые в подсобных промыслах и реализующие продукцию по договорам; - избранные, назначенные или утвержденные на оплачиваемую должность; - проходящие военную службу, альтернативную гражданскую службу, а также службу в органах внутренних дел, Государственной противопожарной службе, учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы, органах принудительного исполнения Российской Федерации; - обучающиеся по очной форме обучения в организациях, осуществляющих образовательную деятельность, включая обучение по направлению государственной службы занятости населения; - временно отсутствующие на рабочем месте в связи с нетрудоспособностью, отпуском, переподготовкой, повышением квалификации, приостановкой производства, вызванной забастовкой, призывом на военные сборы, привлечением к мероприятиям, связанным с подготовкой к военной службе (альтернативной гражданской службе), исполнением других государственных обязанностей или иными уважительными причинами; - являющиеся учредителями (участниками) организаций, за исключением учредителей (участников) некоммерческих организаций, организационно-правовая форма которых не предполагает права учредителей (участников) на получение дохода от деятельности этих организаций, включая членов товариществ собственников жилья, а также членов жилищных, жилищно-строительных, гаражных кооперативов и иных специализированных потребительских кооперативов, создаваемых в целях удовлетворения потребностей граждан, которые не получают доход от их деятельности; - являющиеся членами крестьянского (фермерского) хозяйства.	трудоспособные граждане, которые не имеют работы и заработка, зарегистрированы в органах службы занятости в целях поиска подходящей работы, ищут работу и готовы приступить к ней.

Приложение В
Сравнительная характеристика методов оценки, приемлемых для оценки конкурентоспособности рабочей силы⁶⁶
Таблица В.1 – Методы оценки, приемлемые для оценки конкурентоспособности рабочей силы

Метод	Описание	Преимущества	Недостатки
Аттестация	Периодическая процедура по оценке соответствия деятельности конкретного работника, (уровня его деловых, личностных и моральных качеств) стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Этапы проведения аттестации: Подготовительный. Готовится приказ руководителя о проведении аттестации, разрабатывается соответствующая документация, информируется коллектив о сроках и особенностях проведения аттестации. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение. Основной – организация работы аттестационной комиссии. Заключительный. Подводятся итоги аттестации, принимаются решения о соответствии (не соответствии) работников занимаемым должностям. По итогам аттестации могут быть приняты решения о продвижении работников, о направлении их на учебу с отрывом (или без отрыва от производства), а также о несоответствии занимаемой должности, либо понижения в должности или увольнении.	- метод хорошо знаком, испытан и проработан; - коллегиальность вынесения решения комиссий; - позволяет получить и формализовать комплексную информацию о работнике.	- негативное восприятие метода сотрудниками; - для персонала метод сопряжен со стрессом; - требует больших трудовых и временных затрат; - работники не получают обратной связи; - нацелен на оценку результатов в прошлом; - применим не для всех категорий работников. .
Ассессмент - центр	Ассессмент-центр (от англ. assessmentcenter – метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании взаимодополняющих методик. Оценка сотрудников проводится по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Этапы процедуры проведения оценки: разработка модели компетенций; проведение деловой игры; индивидуальное интервью; общая оценка; предоставление обратной связи; составление отчета по итогам ассессмент-центра.	- объективность оценки; - выявление соответствия работников корпоративной культуре организации; - установление личных контактов участников как элемента командообразования и сплочения.	- большие расходы на проведение ассессмент-центра или на покупку технологии для организации своими силами; - значительные затраты времени на инструктаж, проведение оценки; - высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно для амбициозных сотрудников.
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой).	- простота применения; - беспристрастность и универсальность.	- условность и ограниченность тестов; - для объективной оценки персонала необходимо использовать в комплекте с другими методами оценки.
Оценка на основе моделей компетенций	Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках корпоративной культуры организации. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетенций – основание для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов и является предметом оценки, самооценки и независимой экспертизы.	- дает ясное представление критериев оценки сотрудника; - ориентирует на обучение и развитие персонала.	Оценка требует большой предварительной работы и больших временных затрат для проведения оценки.
Метод «360 градусов»	Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными, т.е. проводится «круговая оценка». Также сотрудник сам себе дает самооценку (если самооценка включена в процедуру). Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оцениваемые заполняют одинаковые бланки. Цель проведения оценки «360 градусов» - получение всесторонней оценки аттестуемого, определение потребности в обучении, выявление областей развития персонала и расширение существующей корпоративной системы оценки.	- всесторонняя и объективная оценка сотрудника; - способствует доверию, более открытой обратной связи; - учитывает мнение внешних клиентов; - способствует укреплению корпоративной культуры.	- оцениваются только компетенции, а не результаты работы; - требуется высокая степень конфиденциальности; - расходы на оплату внешних консультантов; - трудно добиться откровенности при ответах на вопросы.
Экспертные оценки	Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника. Этапы процесса проведения экспертной оценки: формирование экспертной комиссии, организация и проведение экспертиз, получение экспертной информации, определение результирующих экспертных оценок (результат коллективной работы экспертов), получение многокритериальных оценок, анализ результатов экспертиз, использование компьютерных систем поддержки, получение и обработка экспертной информации.	- всесторонняя оценка; - оценка проста в реализации и легко совместима с другими методами оценки.	- большие затраты на привлечение экспертов; - при создании экспертной комиссии из сотрудников предприятия появляется угроза предвзятого отношения к оцениваемому работнику; - формализм при реализации.
Самооценка	Самоанализ работника по заданным критериям.	- полезна в случае, когда непосредственный руководитель не может наблюдать за сотрудником и результатами его работы. - работник может указать те качества, которые не были замечены раньше.	Расхождение между самооценкой и оценкой других источников.
Метод стандартных оценок	Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника по стандартной шкале.	Является простым и достаточно быстрым.	Субъективность, стандартная шкала не учитывает особенностей персональной деятельности каждого отдельного работника. В некоторых организациях создается специальная аттестационная комиссия, разрабатываются несколько стандартных форм для каждого уровня управления.
Сравнительный метод.	Руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При распределении все сотрудники классифицируются по группам (лучшие работники, хорошие, средние, отстающие, худшие).	Простота применения.	Односторонность и приблизительность, использование данного метода может повлечь конфликты и обиды внутри подразделения.
Управлениепоцелям (МВО - management by objectives).	Руководитель вместе с сотрудником разрабатывает ключевые цели последнего на определенный период. Таких целей должно быть немного, и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах. Оценка осуществляется совместно, но руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения. Многие компании по системе МВО определяют величину переменной части вознаграждения сотрудника.	Простота, оптимальные временные затраты, четкость, экономичность, участие сотрудника в определении ключевых целей, обеспечивается понимание критериев оценки, усиливается целевая направленность профессиональной деятельности сотрудника. Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач. Элементы трансляции стратегии компании. Элементы обратной связи.	Субъективизм. Оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач. Ориентация на прошлые заслуги, а не на развитие в будущем.
Метод анкет и сравнительных анкет	Основывается на наборе процессов и описаний. Оценивающий ставит галочку против каждой характеристики или оставляет пустое место. В усложненном варианте оценка каждой позиции происходит по шкале от «отлично» до «плохо», а общей результативности становится сумма оценок. Вариантом метода анкет может быть заполнение последних не только руководителем, но и подчиненным с последующим их сравнением группой экспертов, которые формируют комплексную оценку деловых, пофессиональных и личных качеств.	Простота применения, участие самого сотрудника в оценке.	- высокие издержки; - возникает частая необходимость в привлечении сторонней помощи; - условность.
Performance management (PM) — управление результативностью	Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально). Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.	Ясное понимание критериев оценки сотрудника и его места в организации. Тесная связь со стратегией и KPI. Трансляция корпоративной культуры через компетенции. Ориентация на долгосрочное обучение и развитие сотрудников. Получение обратной связи в течение всего года, а не в его конце и начале.	Большие временные затраты. Применим в организациях с развитой корпоративной культурой, с высоким уровнем менеджмента и устремленностью в будущее. Большая предварительная работа департамента по управлению персоналом и линейных руководителей (до нескольких лет).

Приложение Г
Программа исследования инструментария по оценке сформированности конкурентоспособности рабочей силы в системе НПО

Обоснование проблемы исследования

В условиях существенной трансформации профессионального образования и преобразований в системе управления человеческими ресурсами возникает необходимость внедрения новых технологий, методик, эффективных форм качественного

обучения рабочей силы и эффективного управления ей на основе инструментария, позволяющего оценить уровень конкурентоспособности эффективных форм и определить эффективность управленческих решений по ее повышению.

Для определения приоритетов эффективного управления рабочей силой и достижения постоянного роста конкурентоспособности в кадровом обеспечении организаций различных сфер деятельности и любой отрасли требуется комплексный подход к поддержанию конкурентоспособности рабочей силы на протяжении всей трудовой деятельности.

Одним из основных условий для осуществления эффективного повышения конкурентоспособности рабочей силы является проведение объективной ее оценки. Постоянная и систематическая оценка сформированности конкурентоспособности рабочей силы положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Отсутствие же фиксированных критериев и способов оценки лиц, пригодных для работы на определенной управленческой должности в результате приводит к интуитивным решениям и неоптимальному использованию потенциала руководителей и специалистов [13].

Оценка сформированности конкурентоспособности рабочей силы и эффективное управление уровнем ее роста представляется возможным в системе НПО.

Цель исследования

Получение информации от экспертов для разработки инструментария и методических рекомендаций по оценке

сформированноти конкурентоспособности рабочей силы в системе НПО.

Объект и предмет исследования

Объект исследования – группа экспертов г. Кургана, в возрасте 35 лет и старше, компетентные в исследовательском вопросе. Предмет исследования – экспертное мнение об инструментарии