Скрытые чемпионы. Герман Симон скрытые чемпионы
 Скачать 2.06 Mb.
|
|
РОЛЬ ЛИДЕРСТВА НА РЫНКЕ Свидетельство того, что лидеры на рынке справляются со своими задачами лучше, чем среднестатистические конкуренты на столько явно, что данная тема не требует детального рассмотрения. Влияние стратегии маркетинга на прибыль (PIMS) находит наиболее полную поддержку, нежели большая доля рынка, не зависимо от ранговой, либо абсолютной относительной доли, связаны с возвратами инвестиций ROI. Чарт 2.2 иллюстрирует хорошо известные находки о доле рынка в процентах и рангах Базела и Гейла (1987). Чарт 2.2 Преимущество ROI рыночного управления, согласно PIMS Средний ROI в процентах, до уплаты налогов Доля рынка в процентах Ранг доли рынка Находки PIMS, которые до сих пор оспариваются (см. Jacobson и Aaker 1985), возможно не совсем корректны в определении причинной связи между долей рынка и ROI. Тем не менее, нет сомнений, что доля рынка имеет тенденцию к положительному влиянию на прибыль. Лидеры на рынке обычно предпочитают иметь оба финансовых преимущества – экономию на размерах компании и гибкости, а так же маркетингового преимущества. Не надо доказывать, что фирма, лидер на рынке, сигнализирует о доверии и уверенности в ней у покупателей. У лидера должна быть способность устанавливать стандарты, либо влиять на них, более эффективно использовать организации по продажам и предоставлении услуг, а так же создавать атмосферу доброжелательности. Лозунги, которые делают ударение на лидерство на рынке, являются сильнейшими рекламными посылами. Boeing представил свой первый самолет модели 747 под лозунгом:«Летай на лидере». Фраза типа: «Hearne Brothers производят и продают больше, чем их конкуренты вместе взятые… На то, должно быть, есть причина» включает в себя очень сильный оттенок превосходства. Точно так же многие скрытые чемпионы используют свои лидирующие позиции в общении на рынке. Тем не менее, в моем примере PIMS, нет никакого подтверждения связи между долей рынка и ROI. Я так и не смог найти значимой связи этих двух переменных. Это не 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 50 40 30 20 10 0 5 4 3 2 1 Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 28 удивительно, тем более, что эти фирмы имеют высокую абсолютную долю рынка, большинство из них имеют самую высокую долю рынка, либо ранговую категорию согласно примеру PIMS. Однако я обратил внимание на то, что изменения доли рынка имеют значительную связь с ROI. 67,4% компаний, увеличивших долю своего рынка, за последние пять лет, достигли ROI до уплаты налогов порядка 16%. С другой стороны, 19,6% компаний, потерявших долю своих рынков, за тот же период имели ROI всего лишь 3%. Таким образом, изменение доли рынка, в данном случае, оказывает очень сильное влияние на прибыль. На чарте 2.3 проиллюстрированы данные находки. Чарт 2.3 ROI победителей и неудачников в овладении доли рынка Так же интересно обратить внимание на то, как сильно изменились доли рынков. Победители увеличили свои позиции на восемь процентных пунктов, а неудачники потеряли в среднем десять процентных пунктов. В противовес распространенному мнению, мои находки подсказывают, что улучшение своих позиций на рынке является гораздо менее дорогим занятием, чем защита собственного рынка. Я нахожу это свойством психологического лидерства на рынке. Увеличенная доля рынка способствует развитию таких факторов как инновации, технологии, качество, и тому подобное. Успешные скрытые чемпионы практически всегда являются психологическими лидерами, работающими активно, агрессивно, и сохраняя оптимизм. При защите своего рынка, с другой стороны, лидеры компаний должны идти на уступки по цене, что напрямую негативно отражается на прибылях. Защита, как правило, сопровождается такими понятиями, как увеличение бюджета на рекламу и продажу, что еще больше подрывает прибыльность. Желание увеличить долю рынка может быть так же отнесено к обсуждению главных компетенций и обновленного фокуса (см. Prahalad and Hamel 1990). Концентрация на главной специализации компании, как правило, ограничивает рост возможностей, от вероятных дополнительных, диверсифицированных видов бизнеса. Компания, которая стремится расти при таких условиях, должна осуществлять свой рост на своих основных рынках, что эквивалентно усилиям по увеличению доли рынка и максимальному упрочению своих лидерских позиций на рынке. 20 15 10 5 0 3 0 16,0 Неудачники в овладении доли рынка Победители в увеличении доли рынка Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 29 Упор на компетенцию и объявленная борьба за завоевание рынка, что на самом деле есть две стороны одной медали, стали популярными понятиями для больших и для малых компаний. Среди крупны фирм, Jack Welch, управляющий компанией General Electric (см. Slater 1993) является образцом данной стратегии. Его позиция такова, что все подразделения GE должны стать номером один или номером два на мировых рынках. United Airlines провозгласила о своих намерениях стать лидером мирового рынка; у Lufthansa стоит задача быть номером один в Европе. По словам Альфреда Зейена, бывшего главного администратора компании Gillette, они только начинают предлагать ту продукцию, благодаря которой они станут настоящими мировыми лидерами. Похоже, что подразделение Gillette, компания Braun AG, уже находится впереди планеты всей, выполняя поставленные цели, и с успехом твердо удерживает лидерские места практически по всем позициям, касающимся продукции по уходу за телом. В брошюре компании Motorola записано, что «компания борется за лидерство в мире». Schering заявил, что «Мы хотим доминировать на специализированном рынке во всем мире». Начиная с середины 1994 года моя компания начала получать большее количество консультантских заказов в плане разработки стратегий доминирования и лидерства на рынке. Подобная тенденция, возможно, нова для западных компаний, но есть два типа компаний, для которых все это звучит знакомо, прежде всего, это касается японцев. Профессор университета Humboldt в Берлине, Хорст Албач, проводил глубокий анализ введения новшеств в Германии, США и Японии (Albach 1994). Касательно лидерства на глобальном рынке он так написал из Японии: «Мы не нашли хотя бы одной компании, которая не ставила бы перед собой целью стать номером первым в мире в своем рынке». Он добавляет «Мы не нашли ни одной японской компании – большой или малой – которая не знала бы своих международных конкурентов на глобальных рынках, которые были выше их в ранге» (21). Эти слова имеют совершенно ясный посыл! Что касается второй категории компаний, для которых мировое лидерство есть приоритетная цель, то это старая история, и эта история о скрытых чемпионах. ОСНОВНАЯ ЦЕЛЬ Как вам удалось стать лидером на рынке? Первое, и самое главное, это желание завоевать лидерские позиции, способность определить основную цель, и огромное стремление стать первым номером. Для большинства скрытых чемпионов задача стать лидером на рынке – как идеал устремлений, а само понятие лидер на мировом рынке означает самое начало, первая ступенька для успеха. Невозможно достичь лидерства на рынке без ясной цели, долгосрочного видения, без полной отдачи, желания и готовности преследовать свою цель в течение десятилетий. Один мировой лидер в нескольких отраслях специальной химии, у которого нет конкретного названия (идеальный тип скрытого чемпиона) заявил: «Наша цель, как предпринимателей, это мировой уровень технологий и лидерство на рынке в наиболее прибыльных нишах специальной химии.» Тот же Winterhalter Gastronom, мировой лидер в производстве и обслуживании отельных и ресторанных посудомоечных машин не менее амбициозен: «Наша цель, это абсолютное лидерство на нашем, ясно определенном рынке в Европе и Азии.» Villeroy & Boch поделился следующим: «Мы не считали, что мы стали кем-то после быстрого успеха. Мы больше заинтересованы в долгосрочных результатах. Мы всегда хотели принадлежать к крупнейшим компаниям на нашем рынке, в идеале – быть самой крупной.» В подтверждение этого, можно привести одну компанию, с 150- летней историей, которая долгое время прочно занимает лидирующие позиции в мире по производству керамической плитки и керамической посуды. У компании Drager, мирового лидера по продажам инкубаторов, один из четырех принципов звучит так: «Высшая позиция: мы хотим быть впереди! Мы всегда стремились занять первое место на нашем Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 30 рынке. Это касается как технологии, так и лидерства.» Главный принцип компании Braun, филиала Gillette, это лидерство на мировом рынке. Компания заявляет, что она хочет, что бы все подразделения компании были первыми, а не только те, которые уже таковыми являются. Надо просто приложить все усилия, что бы обойти конкурентов в производстве электрических зубных щеток, ручных смесителей, и приборов для ухода за волосами. Им приходится сражаться за пальму первенства с такими компаниями как Phillips, в области электробритв, и Mr. Coffe в производстве кофеварок. Успехи в дизайне, технологических находках и обширное присутствие на мировом рынке, скорее всего, в конечном счете позволит Braun стать победителем. Все это взимосвящанные заявления, а не изолированные друг от друга обзоры. Журналист Хорст Биалло (1993, 17) пишет о Йорге Сибиерте, главном управляющем компании DGF Stoess AG, мировом лидере по производству желатина: «Не сматря на то, что Сиберт официально отрицает порывы доминировать на желатиновом рынке во всем мире, на самом деле, он ничего кроме этого не желает». Кстати, Сиберт был обладателем золотой медали по гребле на Олимпийских Играх в Мексике в 1968 году. Однозначно эта спортивная дисциплина требует ту самую необходимую твердость характера, что и в завоевании лидерских позиций на мировом рынке. И в интервью Фриц Майер, один из трех сыновей основателя компании Karl Mayer, мирового лидера ткацких станков (станки для производства шелка), заявил: «Наш девиз – продавать наши станки во все части света, по наиболее приемлемой цене, и побеждать все схватки с конкурентами, которые случаются в нише нашего рынка» Ясность и твердость этих объявленных целей не оставляют места двусмысленности и сомнениям. Виктор Даглер, основатель компании Prominent (Видный) Dosiertechnik, мирового лидера в производстве метрических насосов, даже связал имя своей компании с целью стать первым номером: «В самом начале я поставил перед собой цель, что бы превзойти всех видных производителей насосов благодаря новым открытиям. Вот почему я назвал свой насос Prominent (Видный)!» (Хоффман 1995, 16). Ниже следуют обобщенные цели и заявления по завоеванию первых позиций, выявленные из интервью скрытых чемпионов. • С самого начала объявлялась цель стать международным лидером. • Когда у меня было два работника, я хотел стать номером первым в мире. Сейчас у меня работают тысячи людей, и мы номер первый. • Мы все делаем для того, что бы быть поставщиками для тридцати ведущих в мире компаний-покупателей. • Особенность нашей компании определяется нашими лидирующими позициями на мировом рынке. • Мы хотим быть большими на маленьких рынках. • Защита лидирующих позиций в сфере нашей компетенции – одна из трех основных целей компании. • Я хочу, что бы моя компания оставалась лидером на мировом рынке еще сотни лет. Мы сами создали себе рынок, и хотим доминировать на нем сейчас и в будущем. • Наш босс смотрит на нас как на лидеров на мировом рынке, так что у нас нет другого выбора, кроме как стать лидером на мировом рынке. Звучание отдельных целей, возможно, слишком сильное и даже завышенное. Конечно же я не могу гарантировать, что некоторые из данных постулатов были озвучены после завоевания лидерских позиций, либо в процессе становления лидеров. Но, пообщавшись с огромным количеством руководителей и работников подобных компаний, я убедился, что большинство из них всецело поглощены достижением своих целей. Не исключено, что цели озвучены были уже после того, как была проведена значительная работа в достижении основных задач. Однако поведение – вот что имеет значение. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 31 Сознательно, либо интуитивно эти люди уясняли для себя огромную важность целей и видение способов их достижения. Они часто напоминали мне высказывание испанского философа Хосе Артего уай Гассета, который определил человека как «личность, это не только то, что представляет собой человек сейчас, личность, в большей степени это то, что человек будет представлять из себя в будущем.» (Ortega y Gasset 1960). Тем лидерам, которые живут сегодняшним днем и не думают о будущем, возможно, полезно было бы ознакомиться со следующими словами из этой же работы: «Человек, это не то, где он находится сейчас, но где он находится впереди себя, далеко впереди, за горизонтом своего я, и откуда он контролирует и управляет настоящим, нынешним моментом жизни. Мы состоим из наших иллюзий, как будто наши мечты уже стали реальностью.» Цели и видения лидеров скрытых чемпионов часто похожи на иллюзии, но с течением времени их мысли, видения, слова, и воображаемые достижения превращаются в реальность, так как все вышесказанное подкрепляется делами. Peter Drucker (1988, 76) дал краткое определение важности роли поставленных целей и видения их достижения: Каждое предприятие требует наличия простых, ясных и объединенных целей. Их задача быть достаточно четкими и достаточно большими, что бы обеспечить общее понимание. Цели, которые предстоит воплотить должны быть понятными, общими и часто подтвержденными. Мы слышим много разговоров сегодня по поводу культуры организации. Но что на самом деле имеется ввиду, так это обязательство всего предприятия достигать общие цели и проповедовать собственные ценности. Без подобных обязательств не может быть предприятия, это будет просто толпа. Работа руководства заключается в обдумывании, установке и иллюстрации этих задач, ценностей и целей. Многие скрытые чемпионы являются примером в определении целей, видения их достижений, планирования долгосрочных стратегий. В 1979 году, Wurth, мировой лидер на рынке сборочной продукции имел оборот в 286 миллионов долларов США. В это время, Реинхольд Вурт, будучи управляющим компании, определил новые цели по продажам, которое должны были составлять 668 миллионов долларов в 1986 году и 1,33 миллиарда долларов в 1990-м. Вурт так прокомментировал свое решение: «Удивительно, как быстро подобные цели становятся реальностью и даже частью корпоративной культуры. Работники компании изучили эти прогнозы и сделали все возможное, что бы реализовать их.» В 1989 году, когда цель достичь годовой оборот в 1,33 миллиарда была достигнута, Вурт без колебаний определил новую цель – 7 миллиардов к 2000 году. Учитывая, что в 1995 году оборот достиг 2,67 миллиарда долларов, можно с уверенностью сказать, что компания стремительно движется к цели. Снова Вурт оценивает очередную цель: Это новое видение было принято работниками за очень короткое время. Больше ни кто дважды не задумывается по поводу завышенных цифр, и ни у кого нет проблем с корректировкой своей деятельности в соответствии с общими планами. Я не преувеличу, если скажу, что новое видение возымело магнетическую привлекательность. Клаус Хендриксон, генеральный менеджер подразделения Wurth do Brazil, комментирует: «Это больше не видение. Это совершенно понятная цель. Оптимистический настрой, что мы можем выполнить задачи по обороту, основан на трезвом анализе и расчете.» Последний аспект наиболее важен. Wurth признает, что нельзя свое видение делать предметом одних разговоров. Вы должны доказать это. Вы должны уточнить все ограничения ваших ресурсов, рынка, финансирования, рассчитать человеческие ресурсы, управленческие способности, и так далее. Только после того, как вы сделали очень добросовестно свое «домашнее задание», вы можете объявлять о своем видении и целях. И если фундамент прочен, видение постоит само за себя. Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 32 Второй пример, это Karcher, мировой лидер в производстве очистителей высокого давления. После смерти основателя компании в середине 70-х, молодой человек, Рональд Камм стал во главе компании. В 1978 году, когда оборот компании составлял порядка 20 миллионов долларов, Камм записал свои цели в «Отчете за 1995 год», в котором он видел будущие обороты по продажам равные 667 миллионам долларов в 1995-м. «Отчет 1995» включал в себя явные стратегии по многим видам продукции, и даже включал в себя раздел «пока не известное», а так же пути выхода и экспансии на международные рынки. В 1993, Karcher объявил, что мировые продажи составляют 691 миллион долларов. Попутно, новые конкретные цели были установлены на следующие десятилетия, и их едва ли можно назвать менее смелыми. После встречи с интернациональной командой Karcher, у меня не осталось сомнений, что поставленные задачи будут достигнуты. Я никогда не видел, что бы кто-то так дотошно исполнял все долгосрочные задачи, как это происходит на Karcher. В середине семидесятых, у компании Webasto были приблизительно одинаковые совокупные продажи как и у Karcher. Вернер Байер, который стал управляющим компании в то время, посчитал, что у него были неплохие стартовые возможности для реализации планов по выходу в лидеры в мире по производству автомобильных люков. «Это была основа, на которой мы строили наши долгосрочные планы по выходу в лидеры на мировом рынке.» заявил он. Webasto сегодня делает продажи в 1 миллиард долларов в год, и является настоящим лидером в своем сегменте люков для автомобилей, и вспомогательных систем подогрева. Сейчас, новая команда управленцев, вместе с доктором Руди Ноппеном во главе, и господином Францем-Джозефом Кортумом установили очень схожие по амбициям цели на следующее десятилетие. Многие руководители и работники компаний скрытых чемпионов далеко смотрят в будущее. Winterhalter Gastronom, лидер мирового рынка в производстве посудомоечных систем для отелей и ресторанов имеет один очень четкий принцип: «Мы посвящаем значительную часть нашего времени будущему.» В конце интервью я обычно спрашивал: «Где Вы видите свою компанию через десять лет?» Большинство ответов были спонтанными но ясными. Их будущие цели, похоже, совершенно определенны, как и старые цели которые они достигли сегодня. Возможно это будет звучать так, словно все скрытые чемпионы применяют по отношению к себе подходы к планируемой стратегии, как определили Mintzberg и Waters (1985, 270), в своей работе, где говорится: Планирование должно быть ясным и все намерения должны быть связаны и поддержаны контролем исполнения всех планов, с тем, что бы убедиться в правильности подходов и проявления гибкости, где необходимо. Другими словами, существует огромная разница между такими понятиями как «формулировка и исполнение». Руководители излагают свои конкретные намерения и стараются их исполнить с минимальными искажениями, не преподнося себе сюрпризов. В то время, как стратегии Wurth, Karcher и Webasto схожи по своей спланированной структуре, то исполнение задуманного у этих трех компаний явно не было без нововведений, и тем более не без сюрпризов. Цели и понимание пути достижения у типичных скрытых чемпионов всегда ясны, но они редко уточнены. Они скорее качественные, чем количественные. В этом, похоже, имеется главное отличие от типичного подхода огромных корпораций, в которых чрезмерное внимание уделяется деталям, точным цифрам, и аналитическими исследованиям. Второе различие между большими и маленькими компаниями существует в единстве планирования и исполнения. В фирмах, скрытых чемпионах, один и тот же человек обычно является как планирующим, так и исполняющим звеном. Вряд ли он будет обманывать себя псевдо точными цифрами или шаткими долгосрочными предсказаниями. Если планы не материализуются в то что ожидалось, он готов подстроить свою стратегию Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 33 к реальности. Этот подход, по теории Минтсберга и Вотерса названный «стратегия в развитии», превалирует в достаточной степени в среде скрытых чемпионов. Минтсберг и Вотерс описывают этот подход как «образец потоковых решений». Стратегия в развитии «развивается через процесс, посредством чего результаты множества отдельных действий сливаются воедино, формируя единый образец» (1985, 257). Стратегия в развитии совсем не означает, что конечные цели менее понятны, чем задачи спланированной стратегии. Хотя цель стать лидером на рынке ясна и понятна со всех сторон, но сам рынок может быть менее определенным или более динамичным, альтернативные пути могут иметь место при продвижении на лидерские позиции, равно как и требуется решение вопросов обеспечения ресурсами решения поставленных задач. Типичный пример стратегии в развитии показывает компания JK Ergoline, мировой лидер в производстве соляриев, которые активно приобретаются профессиональными салонами красоты. Рынок подобного оборудования чрезвычайно изменчив, и сильно зависит от моды и вкусов, а значит, трудно предсказуем. На мой вопрос касательно видения данной компании через десять лет, управляющий, господин Джозеф Кратз сказал: Трудно ответить на данный вопрос, работая на столь изменчивом рынке. Но я убежден в одном. Где бы не открывались перед нами возможности, мы будем достаточно быстры и достаточно гибки, что бы перехватить их. Мы дальше будем бороться за лидерство на рынке. Это даже не обсуждается. Мы доказали умение работать гибко. Первым нашим продуктом были сауны, и мы в этом рынке были лидерами. Однако барьеры, для входа на этот рынок были слишком низкие, и все имели возможность войти в эту нишу. Таким образом, мы перестали производить сауны, и вошли в рынок соляриев для профессиональных салонов красоты, с задачей стать номером первым в мире. Это наша цель, и ее мы с успехом достигли. Курт Хелд, чья компания является вторым в мире производителем двухпоясных прессов, представляет собой еще один пример стратегии в развитии. Находясь в Блэк Форесте, Хелд начал свой бизнес с поставок местным часовым мастерам различных механических компонентов. Усмотрев на ранней стадии спад в часовой индустрии, Хелд занялся поисками новых возможностей, изобретя при этом новый двухпоясной пресс в 1974 году. Это открытие привело его на совершенно новые рынки. «Сегодня я не завишу от каких-то особенных типов покупателей, но я все равно продолжаю исследовать новые возможности для применения моей технологии. Это ведет мою компанию в совершенно новых направлениях», говорит Хелд. Третий тип стратегии - предпринимательский. Вот как его описывают Минтсберг и Вотерз: Один человек, который находится во главе организации способен налагать свое видение направления движения на всю компанию. Подобные стратегии как правило применяются в молодых или очень небольших организациях. Видение обеспечивает общий смысл направления движения. Тут есть место для адаптаций. Так как руководитель, в данном случае является идейным вдохновителем и исполнителем в одном лице, то он может быстро шаг за шагом продвигать свои идеи, и при этом оперативно реагировать на последствия бывших решений, равно как и на открывшиеся новые возможности для бизнеса или угрозы извне. Подобная способность к адаптации в быстро изменяющемся мире являет собой основное отличие от спланированной стратегии. Это обеспечивает гибкость в расходах, спецификации и определении намерений. Данная стратегия не типична для скрытых чемпионов. Компания никогда не станет лидером на мировом рынке, если часто будет менять направления. Тем не менее, некоторые исключения были найдены среди очень молодых компаний, приведенных в моей работе. Они, как правило, часто создавали новые рынки, исследовали потребительские нужды, использовали преимущества от предоставленных возможностей, и должны были быть достаточно гибкими до тех пор, пока не отыскивали свою Герман Симон СКРЫТЫЕ ЧЕМПИОНЫ 34 долгосрочную цель и направление. Затем они, как правило, прекращали шатания, и все как один шли в единственном выбранном направлении к достижению главной цели. Clean Concept - Концепция чистоты, один из таких примеров. Основываясь на утверждении согласно которого следовало, что проблема гигиены в общественных туалетах весьма серьезна (т.е. больше людей умирает от полученных инфекций в санитарных учреждениях в больницах, чем от последствий автокатастроф), Clean Concept разработал совершенно новую туалетную систему – Cleanomat. Но вскоре компания обнаружила, что создания подобной системы не достаточно. Аннет Курз, представительница компании Clean Concept поясняет: «Cleanomat был отличным оборудованием, но не совсем соответствующим современным гигиеническим стандартам. Наша цель, отыскать совершенно новое общее решение этой житейской проблемы – обеспечить посетителей общественных туалетов таким оборудованием, при котором не предусматривалось бы контакта человека с гигиеническим оборудованием.» Затем Clean Concept расширил свои задачи до создания туалетного оборудования для инвалидов. Компания разработала программу «чистая помощь», которую представила на выставке реабилитационного оборудования в 1993 году, но впоследствии стало очевидным, что самой продукции еще не достаточно. Компания начала предоставлять необходимый сервис, и поставку всевозможных очистителей, жидкого мыла, бумажных салфеток, что привело к созданию подразделения Clean Out, которая и взяла на себя работу по обеспечению качественного сервиса. В здании, оборудованном гигиеническими системами Clean Concept можно посетить туалет используя пульты дистанционного управления, а все необходимые операции для очистки гигиенических приспособлений управляются по компьютерной сети посредством специальных программ. Датчики в каждом туалете измеряют уровень гигиены, и вся информация сводится в центральный контрольный блок. Данное всестороннее решение проблемы успешно реализуется уже в течение последних шести лет. За это время компания Clean Concept привлекла к себе очень престижных клиентов. Их оборудование установлено в казино Монте Карло, в крупнейшем отеле в Каннах Majestic, и в здании KLM, в аэропорту Амстердама. Они так же проходили испытания на предмет использования техники на семнадцати точках отдыха скоростного шоссе в Германии. Clean Concept убежден, что эта идея станет началом новой гигиенической культуры в преддверии нового века, просто по тому, что ни кто не любит грязные туалеты. Однако требуется время, что бы развить данный рынок, так как должны произойти помимо всего прочего и изменения в культуре. Clean Concept, выполняя конкретную задачу, очень напоминает предпринимательский подход к делу, проявляя достаточную гибкость, приспосабливаясь к условиям окружающей среды. Привязанность к чему-то, это второй вид предпринимательской стратегии. Райнер Вешофф, один из многих предпринимателей, работающий в компьютерной сфере, однако он выпускает очень особенный продукт. После получения ученой степени компьютерных наук, он три года проработал в немецком подразделении компании IBM. В 1983 он успешно начал свой собственный компьютерный бизнес, открыв компанию под названием Interface, которая специализировалась на стандартном компьютерном оборудовании. К 1989 году, когда этот рынок стал испытывать конкурентное давление, он стал дифференцировать линии изделий. Работая в совместном проекте с Франкфуртским университетом, он определил, что компьютерная безопасность становится чрезвычайно важным предметом, но далеко не самым доступным для большинства. Вешофф подсчитал, что: «Тогда люди готовы были заплатить за безопасность программного обеспечения около 133 доллара за компьютер, но никто не мог дать подобного предложения. Неожиданно меня осенило. Я придумал как можно защитить программное обеспечение на моем компьютере не используя дополнительных программ, а просто путем защелки на флоппи диске для дисковода.» В самом начале он произвел 1000 дисков с защелками, что было сопряжено с огромным финансовым риском для небольшой фирмы. Сегодня |