менеджмент автотранспортного предприятия. МЕНЕДЖМЕНТ НА АВТОМОБИЛЬНОМ ТРАНСПОРТЕ. М. В. Великанова менеджмент на автомобильном транспорте учебное пособие
 Скачать 1.23 Mb.
|
|
1.2.4 Календарное и оперативное (текущее) планирование Оперативный (текущий) план разрабатывается на срок 1 год, квар- тал, месяц, день. Цель оперативного (текущего) планирования – обеспече- ние экономически эффективной реализации целей организации. Оперативное управление включает следующие функции: календар- ное планирование, диспетчеризация производства, разнарядка работ и кон- троль сроков их выполнения. Оперативное управление включает процесс принятия решений; раз- работки производственных графиков по перевозке грузов или пассажиров; разработке графиков по выполнению технического обслуживания и ремон- ту подвижного состава; осуществления учета и регулирования производ- ственной деятельности. Процесс оперативного управления предусматривает сравнение ре- зультатов с планом и при отклонении принятие корректирующих мер. Ресурсы Произведенный продукт объем. кол-во Рис. 7. Общий процесс оперативного управления производством. Пример оперативного управления на АТП: Всего в парке имеется 100 автомобилей. Выпущено на линию 60 ав- томобилей при плане 80 автомобилей. Службой эксплуатации произведено уточнение количества выпущенных автомобилей, затем выяснение причин простоя автомобилей (отсутствие водителей, отсутствие запчастей для ав- томашин, ГСМ, отсутствие ремонтных рабочих и т.д.). После принятия со- ответствующих мер – вызов запасного водителя, вызов заправщика ГСМ, приобретения запасных частей – производится корректировка количества подвижного состава, а также составляются мероприятия по устранению Процесс объектного управления Информация об- ратной связи сравнение Корректирующий фактор Планирующая си- стема с участием че- ловека 23 2 3 недостатков. В данном случае оперативное управление осуществляется диспетчерской службой АТП. Календарное планирование определяется совокупным спросом, ко- торый может меняться в зависимости от времени года. Например: перевозка пассажиров на дачные массивы носит сезонный характер; услуги АТП зависят от различных факторов – от наличия про- мышленных предприятий, от клиентской базы; услуги бухгалтерских фирм необходимы во время отчетности один раз в квартал. Три основных особенности календарного планирования: 1. Постоянный объем производства и постоянная численность работников независимо от колебаний спроса (на заводах, предприятиях, АТП, СТОА и т.д.). Разницу между колебаниями спроса и объемом выпуска регулируют: - издержками хранения готовой продукции; - издержками ведения портфеля отложенных заказов; - издержками, связанными с передачей части работ субподрядчи- кам (в аренду взять автомобили). 2. Переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы. При увеличении и уменьшении объема, расхождение регулируется: - организацией сверхурочной работы, предоставлением отгулов; - передачей части работы субподрядчикам. Оперативное планирование основного производства заключается в диспетчеризации и разнарядке работ, как в основном, так и во вспомога- тельном производстве. Диспетчеризация работ применяется во всех АТП – осуществляет- ся выпуск на линию водителей, выдача путевок, обработка путевых ли- стов, составление суточных планов-графиков. Разнарядка работ. Разнарядку работ выполняет диспетчерская служба. Диспетчерами составляются суточные планы-графики на ТО и ре- монт подвижного состава, графики выпуска автомобилей на линию. Этот принцип применим там, где требуются высококвалифициро- ванные специалисты (рабочие), невозможность создания запаса готовой продукции или ведение портфеля отложенных заказов. 3. Переменный объем выпуска при переменной численности – при сезон- ных работах; при организации труда, не требующего высокой квалифика- ции. Для оперативного управления производством необходима следую- щая информация: 1) Информация для всего производства – текущий план на год, квартал, месяц (доходы, объемы, количество ТО-1, ТО-2, капремонтов, ко- личество выпущенных автомобилей и т.д.), графики, сметы расходов, кар- ты контроля, спецификации качества. 24 2 4 2) Руководство стратегических групп дает информацию о ходе работы, которую сопоставляют с графиком. Совещания проводятся ежене- дельные, месячные с определением мероприятий по выполнению плана. При отклонении от графика или от сметы составляют мероприятия: 1) по организации сверхурочных работ для проведения ТО и получения результата по увеличению количества выпущенных на линию автомоби- лей, 2) по обеспечению контроля качества выполненных ТО и ремонтов ав- томобилей. 1.2.5 Организация взаимодействий в аппарате управления. Система координации отношений между работниками и подразделениями Эффективным управление будет только тогда, когда будут четко определены и скоординированы отношения между работниками и подраз- делениями, в которых они работают. Эта координация достигается очерчиванием круга вопросов, чем должны заниматься работники и подразделения. На любом производственном подразделении осуществляются следу- ющие виды управления: − управление выполнением производственных программ; − управление качеством продукции; − управление ресурсами; − управление развитием производства; − управление социальным развитием коллектива; − управление охраной окружающей среды. Система координации отношений между работниками и подразделе- ниями состоит в следующем: − функция управления первична, а орган управления вторичен, т.е. вначале определяется то, что должно выполняться, а потом назначается ор- ган выполнения; − функциональная замкнутость подразделений – задачи всех под- разделений должны быть ориентированы на достижение цели управления; − принцип единоначалия: каждый работник имеет только одного руководителя, которому он подчинен административно – подтверждено на опыте столетий; − принцип делегирования полномочий – передача задач и полно- мочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполне- ние. Руководитель дает задание, но ответственность несет он. Полномо- чия – не власть, они представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия сотрудников на выполнение 25 2 5 определенных задач. Пределы полномочий определяются политикой, про- цедурами, правилами и должностными инструкциями. Положение (правило) о самостоятельной структуре подразделений (бюро, отдел, служба) – это основа для регламентации деятельности под- разделения, упорядочения выполняемых функций и закрепления рацио- нального разделения труда. Типовое положение для организации подразделения: 1) Общая часть – роль данного структурного подразделения в систе- ме управления, указывает, в чьем подчинении находится. 2) Цели и задачи, стоящие перед подразделением, средства их до- стижения. 3) Функции подразделения – определяется состав и содержание функций управления, закрепленных за подразделением. 4) Внутренняя структура: характерный состав входящих подразделе- ний, перечень должностей в каждом из них, их взаимоподчиненность. 5) Взаимоотношения: определяют взаимосвязи подразделения и его работников с другими подразделениями предприятия и внешними органи- зациями. 6) Права: устанавливается круг прав данного подразделения при вы- полнении закрепленных за ним функций, а также предусматривается поря- док их осуществления. 7) Ответственность: устанавливается дисциплинарная и материаль- ная ответственность руководителя и исполнителей за выполнение возло- женных на них обязанностей. 8) Критерии оценки работы: включают количественный и качествен- ный показатели эффективности выполняемых функций. 9) Порядок реорганизации и ликвидации подразделения устанавли- вает условия и инстанции решения этих вопросов. Первичным элементом в каждом подразделении является служебная должность. У работника, ее занимающего, предполагается определенный уровень образования, опыта, навыков и способностей. Эти условия регламентируются специальным документом – долж- ностными инструкциями, контрактом. Должностные инструкции содержат следующие типовые разделы: 1. «Должностные обязанности» – установленный перечень основных видов работ. 2. «Должен знать» – перечень основных положений, инструкций, ГОСТов, законодательных актов, практических навыков. 3. «Квалификационные требования» – требования к общей и специаль- ной подготовке работника (образцов) и практическому стажу работы. 4. «Права и ответственность» – определяет степень самостоятельности работника в решении вопросов. 26 2 6 В каждом подразделении и на рабочих местах должны быть паспорта рабочих мест. Численность аппарата управления и подразделения определяется со- гласно классификаторов функций, оценивающих трудоемкость выполняе- мых работ и операций, рассчитывающих количество уровней управления и численность работников. Последовательность разработки организационной структуры: 1. Осуществляется деление организации согласно положения органи- зации (АТП, СТОА и т.д.). Определяется, какие виды деятельности выпол- няются линейными подразделениями, а какие – штатными. 2. Определяется структура подразделения на основе разработанных положений о подразделениях (бюро, отдел, служба) 3. Разрабатываются должностные обязанности (инструкции) исполни- телей. 1.2.6 Управленческие информационные системы Производственная информация отражает деятельность предприятия и его звеньев через систему показателей. В связи с этим информация дис- кретна, фиксируется на отдельных документах или магнитных носителях (жесткие диски и т.д.). Информация – осведомление, сообщение о положе- нии дел, сведения о чем-либо. Информация может быть получена с помо- щью наблюдений или с помощью экспериментов, которые различаются на натурные и модельные. Формы информации: − символьная (буквы, звуки, свет и т.д.); − текстовая (все знаки и их сочетания несут определенный смысл). Для существования информации необходимы материальные объек- ты, передающие и хранящие информацию. Информация может быть: - цифровой, - буквенной, - буквенно- цифровой, - аналоговой (графической). Записывается в документе построчно линейная информация. Информация обладает большой объемностью и массовостью, поэтому она нуждается в упорядочении, кодировании, хранении, сжатии при передаче наверх. Классификация информации: 1) по стадиям образования – первичная, вторичная. Первичная информация возникает и фиксируется в процессе производства. Вторичная возникает после переработки первичной, этот процесс идет по- стоянно. 2) по степени стабильности – постоянная, условно-постоянная, пере- менная. Постоянная – это информация, которая не изменяется в течении несколь- ких лет. 27 2 7 Условно-постоянная – информация, не изменяющаяся около года. Переменная – изменяющаяся ежегодно, ежемесячно и т.д. 3) по роли управления: - нормативно-справочная информация (НСП) – 60-70%, - текущая (оперативная) – содержит в себе сведения на определенный момент времени, - накапливаемая информация (базы, банки данных). 4) по фазам управления: - прогнозная, - аналитическая, - плановая, - учетная, - контрольная, - отчетная. 5) по отношению к управляемому объекту: - входящая информация – внешняя, - выходящая информация – внутренняя. 6) по видам информационных совокупностей. Реквизит – это элементар- ная информационная совокупность, не подлежащая дальнейшему делению. Например, в реквизиты предприятия входят: юридический и почтовый ад- реса, номера телефонов, е-mаil, фамилия руководителя, ИНН, ОГРН, рас- чётный и корреспондирующий счета, БИК, название и адрес банка. Таблица 1 – Материальные объекты, передающие и хранящие информа- цию Объекты передающие информацию Объекты хранящие информацию 1. Воздух 2. Вода 3. Электрический ток 4. Эфир 5. Рентгеновские лучи 6. Световые лучи 7. Лазерные лучи и т.д. Бумага Ткани Дерево Камни Железо Кремний Пластмассы и т.д. 1.2.7 Информационные связи (коммуникации) в организации (между работниками) 1. Информационная связь между организацией и ее средой осуществляется следующим образом: с потребителями посредством рекламы, СМИ, объяв- лений и т.д.; с обществом посредством создания определенного имиджа на местном, общенациональном и международном уровне; на государствен- 28 2 8 ном уровне посредством отчетов в НГИ, соцстрахе, ПФ и т.д.; с работни- ками предприятий через профсоюзы, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты; отчеты, циркулирующие внутри пред- приятия, зачастую, являются реакцией на возможности и проблемы, созда- ваемые внешним окружением. 2. Информационная связь между уровнями аппарата и подразделениями: - вертикальная информация: а) с высших уровней на низшие; б) с низших уровней на высшие. 3. Информационные связи между подразделениями: - горизонтальная информация. Организация (предприятие) – это система взаимосвязанных элементов, по- этому обмен информацией между ними необходим для координации задач и действий. 4. Информационная связь (коммуникация) между начальником и подчи- ненным – это постановка задач, выяснение вопросов, обсуждение проблем, оповещение подчиненных об изменениях, получение сведений и предло- жений. 5. Информационная связь между руководителем и рабочей группой (со- трудники отдела, подразделения) осуществляется в результате небольших совещаний, где дается возможность работникам высказать свое мнение о работе, недостатках, новых задачах и приоритете отдела. 6. Неформальная информация – распространение слухов. Руководителю в таком случае необходимо знать мнение каждого. Нужно пресекать слухи, быть выше их, но и использовать их со своей целью. Информационный поток (коммуникативный процесс) – это обмен инфор- мацией между двумя или более людьми (информационный поток – доку- менты). Основная цель информации – обеспечение понимания информации, для этого нужно иметь представления о стадиях процесса, в котором участвуют двое или более людей. Преградами в управленческой информации является следующее: 1) искажение сообщений (непреднамеренное, в силу каких-либо затрудне- ний; сознательная (вследствие фильтрации) утечка информации. Пример: 63% информации доходят до совета директоров, 40% до начальников це- хов, 20% до рабочих; 2) информационные перегрузки наступают тогда, когда руководителю по- ступает очень много информации, он вынужден отсеять, на его взгляд, не очень важную информацию; 3) неудовлетворительная структура организации: информация искажается при многочисленных уровнях управления. Информационные связи между подсистемами (подразделениями) АТП представлены на рис. 5. 29 2 9 Рис. 8. Информационные связи между подсистемами (подразделениями) АТП. Архив ГОАИ содержит все выходные формы обработки информации на ЭВМ и используется для выдачи различных справочных данных по запросам. 30 3 0 Рис. 9. Технологическая схема обмена информацией. Рис. 10. Технологическая схема документооборота информационного блока «Ремонтный листок». 31 3 1 1.2.8 Совершенствование информационной системы Связь между информацией и управлением 1) Регулирование информационных потоков – определить систему в документообороте – для каждого подразделения свой вид отчетности. 2) Управленческие действия – проведение планерок утром или вече- ром, еженедельные совещания, текущие совещания. 3) Система обратной связи: а) опрос работников на любые вопросы, б) посещение руководителем цехов. 4) Система сбора предложений: а) подача предложений работниками (ставят ящик); б) через телефонную связь; в) создание групп работников для встречи с руководством. 5) Информационные бюллетени – публикации и видеозаписи. Изда- ние ежемесячных бюллетеней, проспектов, каталогов и т.д. 6) Современные информационные технологии – персональные ком- пьютеры, электронная почта, совершенствование телефонной связи, ви- деоконференции, спутниковая связь. Информация для стратегического управления Стратегия – детальный всесторонний комплексный план, предна- значенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее цели. Чтобы определить цели, необходимо собрать соот- ветствующую документацию: 1. Сбор информации о состоянии внешней среды: а) изменения в ценовой политике, б) изменения в политике. 2. Определение факторов, представляющих угрозу (конкуренты). 3. Определить факторы, которые дают больше возможностей для до- стижения целей. Для того, чтобы оценить угрозы и возможности, с которыми сталки- вается организация, нужно знать 7 областей, по которым необходимо по- лучить информацию: 1. Экономика – темпы инфляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность валюты и налоговая ставка. Пример: во время спада отрасль выпускает запчасти и процветает, потому что у потре- бителя нет денег на покупку автомобиля, поэтому покупают запчасти. 2. Политические факторы – необходимо знать нормативные доку- менты местных и федеральных организаций, следить за политическими событиями. 32 3 2 3. Рыночные факторы – изменение демографических условий, спрос на изделия и услуги, распределение доходов населения, уровень конкурен- ции в отрасли. 4. Технологические факторы – информация об изменениях в техно- логии производства продукции, услуг. Пример: переход на газ вместо бен- зина: а) на что повлияет? б) что следует предпринять владельцам АЗС? 5. Международные факторы – укрупнение внутреннего рынка, поиск правительственной защиты или расширение международной активности. Пример: уменьшение экспорта продуктов отразится на внутреннем рынке развитием местных производств, увеличением производства соб- ственных продуктов, а это приведёт к развитию транспортной отрасли. 6. Факторы конкуренции. Для определения факторов конкуренции необходим сбор информа- ции и ответы на вопросы: 1) Что движет конкурентом? 2) Что делает конкурент? 3) Что он может сделать? 7. Факторы социального поведения – информация о меняющихся со- циальных факторах (роль женщин, национальных меньшинств и т.п.). После сбора информации проводится оценка и анализ слабых и сильных сторон организации. |