пример оформления ВКР. Министерство науки и высшего образования Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования государственный университет управления
 Скачать 1.5 Mb.
|
1.2 Факторы и условия применения цифровых технологий в государственных учрежденияхПрежде чем приступать к рассмотрению основных факторов, которые влияют на цифровизацию в государственных учреждениях, стоит рассмотреть факторы, которые влияют на цифровизацию коммерческих организаций, так как на основе данных наблюдений можно сделать определённые выводы в различиях и сходствах процессов цифровизации коммерческого и государственного секторов экономики. По данным исследования компании по услугам цифрового консалтинга в России KDMA, проведённым в 2020 году, в два раза больше коммерческих компаний осознали важность и преимущества цифровой трансформации, чем в 2018 году. Компании сейчас к вопросу о цифровой трансформации всех процессов подходят системно и масштабно. [21] Основными направлениями в цифровизации бизнеса были: цифровизация бизнес-процессов; работа с данными; управление клиентским опытом. Более 60% респондентов исследования на сегодняшний день считают цифровую трансформацию необходимым для бизнеса процессов в условиях современных вызовов. При этом в 2018 году на точно такую же категорию ответов приходилось всего 33%. Таким образом можно проследить определённую динамику процесса цифровой трансформации в обществе России. Сегодня уже нельзя отрицать значимость и важность цифровой трансформации всего общества. Это нужно, прежде всего, для развития всего общества и страны, для возможности конкуренции с другими странами в мире глобализации. [21] На момент 2020 года состояние российских компаний по исследованию компании KMDA оценивается следующим образом (рисунок 5): [21]  Рисунок 5 — Состояние цифровой трансформации российских компаний на 2020 год Как можно увидеть на рисунке 5, в секторе лидеров по стадии цифровой трансформации находятся компании категорий ИТ и разработки ПО, Банки и финансы, ЖКХ. К близкому к лидерам показателю можно отнести категории Госуслуг и телекома. Если с категорией ИТ и разработка ПО всё предельно ясно, то категория Банков и финансов в России на сегодняшний день является российским общемировым феноменом. Все согласны с тем, что приложения и инфраструктура основных российских банков предельно удобная, простая и сделана для комфортного пользования людей. Многие бизнес-процессы и оказание услуг банками и коммерческими финансовыми структурами сегодня перенесены в цифровые решения. Именно в российской банковской системе выработалось правило маркетинга, которое называется «правило трёх кликов», когда пользователь, чтобы получить нужную информацию, должен преодолеть строго не более трёх щелчков, иначе восприятие информации уже не имеет нужный эффект. Также относительно удивительным является тот факт, что категории госуслуг и ЖКХ входят в состав лидеров по развитию цифровой трансформации. С 2018 года Правительство Российской Федерации продолжает делать сильный упор на цифровизацию государственных органов и оказания государственных услуг. Поэтому в 2020 году мы видим, что абсолютное большинство государственных услуг можно получить электронным путём. Процесс цифровизации государственных услуг постепенно стремится к «идеальной» кооперации всех цифровых технологий. Пример такого «идеального» процесса был описан в разделе 1.1. На сегодняшний день главными факторами наличия цифрового лидерства на российском рынке являются: Открытость к новым технологиям и поиск инноваций. Высокий уровень мотивации и поддержка топ-менеджмента. Существует орган управления цифровой трансформацией. Цифровая инфраструктура отвечает потребностям бизнеса и общества. Высокий уровень цифровизации бизнес-процессов. Управление организацией осуществляется на основе глубокой аналитики данных. Внедрены принципы культуры и ведётся постоянное развитие компетенций сотрудников. Ведется системная работа над развитием всей цифровой экосистемы организации. Цифровое направление включено в общую стратегию развития организации. Компании выделяют следующие приоритеты цифровой трансформации (таблица 1). [21] Таблица 1 – Приоритеты направлений цифровой трансформации российских компаний
Прежде всего, надо сказать, что вполне ожидаемо, что компании в большинстве выделяют как основные приоритеты цифровизацию бизнес-процессов, управление на основе данных и управление клиентским опытом. Эти направления являются одними из основных в трансформации и влияют напрямую на всю последующую цифровую трансформацию компаний. Но, в этом есть небольшое заблуждение. Да, очевидно, что чтобы перейти на рельсы цифровизации, надо сначала перенести процессы в цифровое пространство. Но не правильнее ли было бы, если бы сначала в компаниях вырабатывалась определённая цифровая культура и компетенции? Выработка цифровой культуры является важным так как сотрудники компаний, где плохо развита цифровая культура куда болезненнее и медленнее переносят нововведения относительно цифровой трансформации. Допустим у нас есть сотрудник, который до начала цифровой трансформации компании вёл свои дела в определённом бумажном журнале, но после переноса бизнес-процессов в цифровое пространство, сотруднику нужно было самому перестроиться и перейти на электронный журнал, который ведётся в Microsoft Excel или на цифровой платформе компании. При этом мы не убедились, что человек обладает достаточной компетенцией для ведения аналогичного электронного журнала. Мы сталкиваемся с тем, что сотрудник попадает в очень стрессовую ситуацию и таким образом теряет былую работоспособность. Как мы знаем, большие изменения на рабочем месте без должной подготовки для любого сотрудника – стресс, и не все его могут выдержать. Стресс напрямую влияет на работоспособность сотрудника, и если уровень стресса на рабочем месте высокий, то тут велика вероятность потери былой работоспособности до 40%. То есть большие изменения в компании без подготовки персонала – равно безосновательные убытки. Цифровая трансформация и цифровизация бизнес-процессов обходится нам дороже и увеличивает расходы компании (так как из-за снижения работоспособности теряется определённая доходность). Куда правильнее и предусмотрительнее было бы убедиться, что все сотрудники знают или представляют с чем будут иметь дело. Выработка определённой цифровой культуры – это проведение мероприятий по решению как раз таких несуразиц, когда для сотрудников нововведения становятся не увлечением и познаванием чего-то нового, а стрессом и страхом, а для компании – страховкой от потери части доходов из-за снижения работоспособности. При этом, как показывает исследование KMDA, основным препятствием цифровой трансформации для компаний является как раз нехватка компетенций и знаний, как показано на таблице 2: [21] Таблица 2 – Основные препятствия цифровой трансформации компаний
На основе данных таблицы 1 и таблицы 2 можно вывести определённое противоречие. Компании как приоритетное направление видят первостепенно цифровизацию бизнес-процессов и как одно из последних – компетенции и цифровую культуру, но как главное препятствие к цифровой трансформации – как раз нехватка компетенций и знаний. Также в основных препятствиях можно заметить два показателя: отсутствие стратегии и внутренний страх изменений. Понятно, что всегда есть страх к большим изменениям, ведь тут без должной подготовки трудно предугадать что будет дальше. Но, если произвести ту самую должную подготовку – разработку глобальной стратегии цифровой трансформации компании, можно лишиться страха к изменениям, ведь после разработки стратегии, будет ясно, что изменения нужны. Как успешный пример можно выделить кейс госуслуг. В самом начале, когда государственные услуги можно было получить только очно, никто и предположить не мог, что их можно будет получать онлайн, так ещё и всё в одном месте. Но была разработана и утверждена стратегия указом Президента Российской Федерации от 09.05.2017 №203 «О Стратегии развития информационного общества в Российской Федерации на 2017–2030 годы», а до этого была также разработана и утверждена концепция распоряжением Правительства Российской Федерации от 06.05.2008 №632-р «О Концепции формирования в Российской Федерации электронного правительства до 2010 года». Эти стратегии и концепции и есть те самые стратегии цифровой трансформации, которые помогли планомерно и безболезненно перенести услуги в онлайн и сделать их одним из успешных кейсов в России по цифровой трансформации. [3] Сегодня не важно какой категории бизнес или учреждение, важно – есть ли у данного бизнеса или учреждения элементы цифровой трансформации. Бизнес без элементов цифровой трансформации – это прерогатива локального бизнеса, где не важен рост, а важна местная конкуренция. Из всех факторов применения цифровых технологий у коммерческих организаций и государственных можно выделить два важнейших фактора: Клиентоориентированность; Наличие среднесрочного и долгосрочного планирования и составления стратегий. Тенденцию на клиентоориентированность у коммерческих организаций отрицать нельзя, а вот у государственных – недавний тренд. Именно поэтому многие сайты, интернет-порталы или системы управления данными (как для клиентов, так и для персонала) достаточно удобны в использовании и требуют самой элементарной компьютерной грамотности. При этом государственным организациям из-за частичной или полной монополизации сектора рынка всё равно есть куда расти, в отличие от коммерческих организаций, так как их клиентоориентированность обусловлена и подкрепляется рыночными правилами и конкуренцией. И если для государственного сектора, даже для естественных монополий, клиентоориентированность в большинстве своём – директива и исполняется лучше, чем у монополиста в коммерческом секторе, так как тут уже берёт верх оптимизация расходов: а если нет конкурентов и весь рынок твой, то клиентоориентированность развивать не обязательно. При этом наличием среднесрочного и долгосрочного планирования и составления стратегий государственный сектор всегда мог похвастаться. Компетенций в планировании в госсекторе всегда хватало. Предположительно, это связано с тем, что деятельность компаний обусловлена сильной директивностью и точностью в изложении каких-либо деталей, внутренних документов, отчётности и так далее. Коммерческие организации в этом плане отстают, потому что не обусловлены бюрократическим началом самой организации и не имеют в управлении государственных представителей, тем самым не имеют строгой формы отчётности, ведения дел и всего прочего. Поэтому государственным компаниям куда легче составлять стратегию (даже долгосрочную) цифровой трансформации, а это, как говорилось ранее, один из важнейших пунктов в успешной цифровой трансформации. [24] |