Купсовая. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами организации (на примере гбоу школа 1241 На Красной Пресне) по направлению подготовки 38. 04. 02 Менеджмент
 Скачать 0.6 Mb.
|
Глава 1. Теоретические основы системы управления персоналом в организацииЧеловеческие ресурсы: сущность, содержание, генезис понятий Еще 2500 лет до н. э. были реализованы крупнейшие проекты, например, строительство пирамид, которые заставляют задуматься о природе управления человеческими ресурсами. В процессе исторического развития существовали различные термины, так или иначе связанные с управлением человеческими ресурсами. В российской научной литературе наиболее часто используются понятия: рабочая сила, трудовые ресурсы, трудовой потенциал, человеческий потенциал, человеческие ресурсы. Все эти понятия посвящены одно объекту исследования разница лишь в уровнях исследования данного объекта. Как экономическая категория «человеческие ресурсы» возникла от фр. «резервы», «запасы» и вплоть до 20 в. отождествлялась с категорией «трудовые ресурсы». Под человеческими ресурсами понимались имеющиеся в наличии люди, людские запасы, с их профессиональными и физическими способностями. предназначенными для обеспечения процессов общественного воспроизводства. Человеческие ресурсы — понятие отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека1 В национальных проектах России развитие человеческого капитала анализируется через призму повышения качества здравоохранения и образования, положительного роста демографических показателей, развития культуры. Человеческий капитал является одним из стратегически важных факторов развития экономики России в XXI веке. Еще в 2016 г. Президент РФ В.В. Путин в послании Федеральному Собранию указал: «Смысл всей нашей политики – это сбережение людей, умножение человеческого капитала как главного богатства России»2. По мнению И.Б. Адовой, «в существующих реалиях России необходимо обратить пристальное внимание на условия формирования человеческого капитала, неуклонно увеличивая его долю в национальном богатстве, расширяя проблемное поле исследований человеческого капитала»3. Авторы определяют цель исследования, которая заключается в описании человеческого капитала как основы эндогенного социально-экономического развития региона. На основании вышеизложенного авторы выдвигают гипотезу, что человеческий капитал необходимо рассматривать не только с позиции экономики, но и с точки зрения социологии управления как сложной и многоаспектной категории. Научная новизна исследования заключается в предложенной авторами группировке факторов формирования человеческого капитала с выделением технологических факторов. Особенно это становится актуальным в условиях четвертой промышленной революции, известной как Индустрия 4.0. Цифровизация меняет состав и структуру экономики регионов, изменяет привычные модели отраслевых рынков. В этих условиях проблемой формирования человеческого капитала становится «не только создание высокоэффективного кадрового обеспечения еще только формирующихся отраслей, но и его удержания в стратегически важных местах развития предприятий экономики будущего» (Drobot, Makarov, Ryazantseva, Filonenko, Krylova, 2019). Цифровизация определяет траектории развития стран в условиях глобализации и является одним из факторов экономического роста. По оценкам специалистов, к 2025 году в России прогнозируемый рост ВВП от цифровизации экономики составит 4,8–8,9 трлн руб. (оценка дана в ценах 2015 года)4. Такие оптимистические прогнозы роста ВВП связаны как с эффектом от автоматизации бизнес-процессов, так и от внедрения цифровых бизнес-моделей и технологий, среди которых: цифровые экосистемы, аналитика больших данных, роботизация, Интернет вещей и другие. Теоретические аспекты проблемы. В современных условиях цифровой экономики человеческие ресурсы являются важнейшим ресурсом, обуславливающим экономические результаты деятельности. Говоря о человеческих ресурсах, на наш взгляд, стоит рассмотреть основные типологизации данной категории с позиции как экзогенного, так и эндогенного подходов (табл. 1). Таблица 1 Типологизация категории «человеческие ресурсы»
Источник: составлено авторами. Как видно, в настоящее время существует множество подходов к определению категории, рассматривающих человеческие ресурсы в максимально широком аспекте как совокупность людей, обладающих определенным набором качественных характеристик. При этом набор конкретных характеристик у каждого автора вариативен и не всегда структурирован для сравнения и целостного изучения. По нашему мнению, говоря о человеческих ресурсах, нужно рассматривать в совокупности две отдельных категории «человеческий капитал» и «человеческий потенциал», хотя в научной литературе отсутствует четкое их разграничение. Это подтверждают научные работы Иванцов Н. В.12, в которых человеческий капитал исследуется как составной элемент человеческих ресурсов. С точки зрения инвестиций человеческие ресурсы представляют собой человеческий капитал, в то же время человеческий потенциал можно определить как нереализованные возможности, которые находятся в резерве и не имеют экономической оценки до определенного момента времени. В концепции человеческих ресурсов человек выступает в роли наиболее ценного, не возобновляемого ресурса, являющеюся единством трех компонентов: трудовой функции, включенности в систему социальных связей и обладания уникальными профессионально–личностными качествами, позволяющими наиболее продуктивно использовать все другие имеющиеся в организации производственные ресурсы. В экономической теории под человеческими ресурсами понимают суммарную ценность живого труда, величина которого определяется в основном количеством людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого потенциала, которым обладают эти люди. Под человеческими ресурсами мы можем понимать определенный набор качеств, позволяющий добывать жизненные блага и завоевывать социальные позиции. Следовательно, понятие человеческие ресурсы более емкое, нежели понятие трудовые ресурсы и персонал, так как содержит в себе и социокультурные характеристики и личностно–психологические свойства люден13. В процессе трансформации человеческого ресурса в человеческий капитал важно учитывать способности человека, а также ту среду’, в которой происходит процесс капитализации. Для капитализации человеческого ресурса необходимо наличие предпосылок в виде рабочих мест и институциональных условии, позволяющих реализовывать его в форме товаров и услуг. По мнению некоторых ученых человеческий капитал — это имеющийся у каждого запас знаний, умений, навыков и мотиваций Еще в XIX в. предприниматели, движимые стремлением улучшить условия работы? создавали различные программы улучшения условий физического труда, трудовой деятельности и качества жизни рабочих. В 80 е гг. XIX в. в США стала формироваться концепция управления трудом. Так. Гери Р. Тун в своем исследовании «Инженер как экономист» впервые указал на то, что специальность менеджера по своей практической значимости равноценна инженерному труду. Ф. У. Тейлор предложил конкретный инструмент реализации технократического управления. Согласно Тейлору, труд — это. прежде всего, индивидуальная деятельность, поэтому воздействие коллектива на рабочего может носить деструктивный характер и делает труд неэффективным. От рабочего же не требовались ни инициатива. ни творчество, на рабочем месте14. Методические подходы у оценке управления человеческими ресурсами впервые стали формироваться в рамках концепции «Анализ человеческих ресурсов» (англ. Human Resources Accounting), предложенной Э. Флэмхольцем в начале 60–х гг. XX в. Возникновение методики оценки связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации в использовании которого скрыты значительные резервы15 В современных условиях становится нормой для носителей человеческих ресурсов постоянный профессиональный рост через различные курсы повышения квалификации мастер–классы и т. п., либо путем освоения дополнительных профессий. По мнению Ващенко Ю. Е.16, такой профессиональный рост характеризует в основном человеческие ресурсы, занятые в производстве, где он необходим для удержания достигнутых карьерных позиций. Оценка управления человеческими ресурсами — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации; процесс сбора и анализа информации о том, как работники выполняют порученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, трудовые показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка управления человеческими ресурсами также включает выявление и доведение до сведения работника информации о том, как он выполняет свои функции и по возможности разработку плана повышения качества его работы. Различные авторы предлагают разные методические подходы к оценке управления человеческими ресурсами. Так Е. В. Маслов предлагает проводить стратегический анализ управления человеческими ресурсами. По ее мнению, при проведении внешнего стратегического анализа необходимо изучит» влияние группы факторов, включая политико-правовые, экономические, социокультурные, технологические. Внутренний стратегический анализ человеческих ресурсов предусматривает анализ конкурентоспособности персонала, изучение затрат на человеческие ресурсы; существующей системы стимулирования, ее соответствия стратегическим задачам коммерческой организации, анализ состояния и результативности действий по поиску, привлечению и отбору необходимых работников, эффективности работы по первичному обучению, повышению квалификации и развитию персонала, изучение состояния подготовки. переподготовки. повышения квалификации. развития человеческих ресурсов, а также анализ стратегии и адекватности человеческих ресурсов коммерческой организации задачам ее эффективной реализации. В работах Э. Флэмхольца присутствует три основные задачи оценки управления человеческими ресурсами: – предоставлять информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства: – обеспечивать менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимыми для принятия конкретных решений; – мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее как об активах, которые следует оптимизировать В настоящее время во многих российских компаниях, особенно в тех. которые занимаются консалтинговой и маркетинговой деятельностью, применяются следующие западные методики опенки эффективности управления персоналом. Экспертная оценка, заключающаяся в опросе руководителей подразделений с помощью анкетирования, с целью выяснить, что они думают о менеджерах по персоналу и методах их работы. Такой метод эффективен с точки зрения минимизации затрат на проведение оценки, но его существенным недостатком является субъективность опенок, связанная с межличностными отношениями в коллективе: Метод бенчмаркинга, заключающийся в том. что показатели деятельности служб управления персоналом (коэффициент текучести кадров, показатель абсентеизма, затраты на обучение новых работников) сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке и занимающихся примерно теми же видами деятельности; Метод подсчета отдачи инвестиций в данном случае производится расчет показателя, который характеризует эффект от вложений в развитие сотрудника данной организации17. Таким образом, оценка управления человеческими ресурсами — это процедура определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач организации с целью последовательного накопления информации необходимой для принятия дальнейших управленческих решений по наиболее эффективному применению компетенций сотрудника в реализации целей организации. На сегодняшний день существуют и применяются с различной степенью успешности достаточно много технологий оценки управления человеческими ресурсами, однако использование комплексной оценки является одним из наиболее эффективных методов получения достоверной информации о работниках, в котором наряду с использованием стандартизированных диагностических методик содержится как необходимый элемент экспертная оценка. Нами предложен комплексный подход на основе системы показателей, который позволяет всесторонне оценить результативность управления человеческими ресурсами в организации. Особенности формирования кадровой политики в области управления человеческими ресурсамив образовательной организации Кадровая политика в узком смысле - это работа администрации и общественных организаций предприятия со всем коллективом, с его социальными и функциональными группами, с каждым человеком. Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая целью слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. В данном случае авторы распространили понятие “кадры” на всех работников предприятия, на весь коллектив с его группами, но только на уровне предприятия.18 Если сгруппировать все имеющиеся точки зрения на эту проблему, то можно достаточно четко выделить три подхода к определению кадровой политики в управлении: Во-первых, как подбор и расстановка “всех работников, занятых в системе управления”, т.е. руководителей, специалистов и технического персонала; Во-вторых, как подбор, расстановка и использование руководителей, специалистов и рабочих, т.е. охватывает всех без исключения работников, занятых на промышленных предприятиях, в объединениях и министерствах; В-третьих, как процесс социального управления производственным коллективом с его профессиональными группами для решения поставленных перед ним задач. Большинство авторов рассматривают кадровую политику как подбор, расстановку и выдвижение кадров, занятых выполнением управленческих функций на разных уровнях управления. Кадровая политика — совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.19 Она находит свое отражение в следующих нормативных документах: Правилах внутреннего распорядка Коллективном договоре.  Рисунок 1 - Составные элементы кадровой политики Далее рассматривается система оценки персонала как мероприятие по кадровой политике. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:20 положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности; планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению; планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру; принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства. Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет: универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях21; установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей; выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками. Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала22.  Рисунок 2 – Этапы создания системы оценки персонала Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России, характеризуется, как мы уже отметили выше, усилением интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. 23 Аттестация является методом изучения кадров, включающим оценку результатов деятельности работника за определенный период времени с целью выявления его соответствия занимаемой должности и дальнейшего служебного продвижения.24 Аттестация работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений. В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода – увольнением. Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств. Аттестация - некоторый законченный, оформленный, зафиксированный результат оценки работника. Из определения аттестации следует, что совершенно определенной функцией этой процедуры является установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли. Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность25. Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т. д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям. Аттестация касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий не одинакова. Поэтому аттестация персонала как важный вид работ в составе управления персоналом, прежде всего, касается руководителей, специалистов и служащих. Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.26 В самом общем смысле аттестация работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов. Но это определение, на мой взгляд, рассматривает аттестацию персонала несколько однобоко, лишь как оценку соответствия работника занимаемой или желаемой должности. В более широком смысле аттестация персонала подразумевает не только оценку сотрудника для данной конкретной должности, но и оценку с целью выявления потенциала развития сотрудника для того, чтобы возможно было в дальнейшем использовать его способности на других, более высоких должностях или в смежных профессиях. Проводя аттестацию именно с такой целью возможно сформировать резерв управленческих кадров, спланировать карьеру сотрудника и принять ряд других управленческих решений.27 Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность28: совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность; улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; выявлять направленность повышения квалификации работников; стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда; совершенствовать формы и методы работы руководителей; формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др. На результатах оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем.29 Подбор кадров: оценка личных качеств претендентов; оценка квалификации претендентов. Определение степени соответствия занимаемой должности: переаттестация работников; анализ рациональности расстановки работников; оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей; оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки. Улучшение использования кадров: определение степени загрузки работников, использование по квалификации; совершенствование организации управленческого труда. Выяснение вклада работников в результаты работы: организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования); установление меры взыскания. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации: прогнозирование продвижения по службе работников; формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение; необходимость повышения квалификации и ее направленность; разработка программ повышения квалификации работников управления; оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации. Улучшение структуры аппарата управления: обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении; проверка нормативов численности; обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации; разработка и уточнение должностных инструкций. Совершенствование управления: совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.); повышение ответственности работников; укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных30. Каждая из этих проблем связна с разными аспектами оценки. Так, прием на работу требует, прежде всего, оценки личных качеств претендентов, что предполагает широкое использование тестов, аттестация кадров – оценки результатов труда, для чего необходимы другие методы оценки. Различие обязанностей, выполняемых различными категориями персонала, требует дифференцированной оценки результатов их деятельности. Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей. Цели аттестации персонала организации31: 1) улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания; 2) единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными; 3) более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом; 4)формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату; 5) повышение производительности, т.к. персональные оценки – стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала. Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом. 1) Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом. 2)Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд. 3) Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении. 4)Трудовая мотивация, т.к. оценка – импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности. 5)Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам. 6) Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик32. Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции: 1)диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования; 2)прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста; 3)корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов; 4) воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.33 Основными принципами эффективной системы аттестации считаются34: направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы, деловых и личных качеств человека, его соответствия должности, перспектив на будущее; разумное сочетание похвалы и критики; надежность и унифицированность критериев; достоверность методов. Аттестация персонала выполняет свои функции только в том случае, если будет проводиться с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются: 1)объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода); 2)гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц; 3) демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных); 4) единство требований оценки для всех лиц одной должности; 5) простота, четкость и доступность процедуры оценки; 6) результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки; 7) максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки; 8) используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику; 9) информация, используемая для оценки, должна быть доступна; 10) система оценки должна соответствовать ситуационному контексту; 11) оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен; 12) оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.35 Аттестационные мероприятия должны проводиться на таком качественном уровне, чтобы ни в коем случае не нести в себе некую угрозу для коллектива, способную дезорганизовывать работу, а войти в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы способствовать ее развитию и совершенствованию. Таким образом, аттестация персонала — не только один из основных видов кадровой работы, но и важнейший компонент управления, без которого невозможна эффективная деятельность организации. В зависимости от целей, задач оценки, типа организации, внешней и внутренней среды выделяют различные типы аттестации персонала организации, рассмотрим их более подробно в следующем параграфе. |