Выразительный Javascript. Руководство для тех, кто плохо знаком с uxисследованиями и хочет лучше понять их роль в создании продукта
 Скачать 6.02 Mb.
|
|
Проблема. Один из клиентов, с которым мы работали, занимался производством и продажей строительных материалов, в том числе утеплителей, электропроводки, арматуры и т. п. Некоторые из его товаров были лучше и дешевле, чем продукция популярных брен- дов. Однако наш клиент обнаружил, что строительные компании, то есть его основные покупатели, в большинстве случаев не хотели отказываться от привычных материалов и технологий. Наш клиент отчаянно пытался убедить строителей заняться внедрением новых Шесть составляющих Пользовательского оПЫта в действии | 221 технологий, что принесло бы огромную пользу их компаниям в долгосрочной перспективе. Посмотрим, как мы сумели помочь ему, применив некоторые составляющие пользовательского опыта. Решение проблемы Проведя серию контекстных интервью со строителями, мы по- няли, что они просто-таки зациклены на скорости работы — больше, чем на чем-либо еще. В большинстве случаев им пред- лагали контракты с фиксированной оплатой, то есть если бы ка- кой-либо проект занял больше времени, чем на него отведено, то строительная компания понесла бы убытки, а также потеря- ла время, которое могла потратить на выполнение других кон- трактов. Чем дольше длилось выполнение проекта, тем меньше прибыли получал застройщик. Это мотивировало его ускорять все виды работ. Например, при выборе газовых труб строители желали убедиться, что данная марка обеспечивает наиболее бы- струю укладку. Это интересовало их даже больше, чем стоимость труб и любые другие параметры. Высокотехнологичные, недоро- гие и современные трубы, предлагаемые нашим клиентом, созда- вали строительным компаниям проблему тем, что на переобу- чение работников требовалось время. Внимание Мы не так часто использовали категорию внимания в предыду- щих примерах, но именно в этой деловой ситуации задача при- влечь внимание строительных компаний оказалась ключевой. Было ясно, что строители сосредоточены на сокращении сроков. Они не задумывались о долгосрочных преимуществах одного продукта над другим; их интересовал только краткосрочный вы- игрыш во времени, чтобы скорее переключиться на новый про- ект. Нашему клиенту требовалось продвигать стройматериалы так, чтобы они показались привлекательными этим вечно заня- тым и предпочитающим проверенные материалы потребителям. Язык Мы обнаружили, что производитель стройматериалов и строи- тельная компания говорят на двух принципиально разных язы- ках. Производители стройматериалов использовали сложную 222 | глава 16 инженерную терминологию, что заставляло строителей испыты- вать еще большую неуверенность в отношении новых продуктов. Иными словами, они просто не понимали, о чем говорят произ- водители. Эта неуверенность создавала атмосферу недоверия, о чем мы поговорим далее. Эмоции Мы чувствовали, что во время этих бесед царила напряжен- ная атмосфера. Строители опасались, что новые материа- лы не оправдают себя и им придется переделывать работу. Неудивительно, что они предпочитали знакомые продукты, с ко- торыми умели обращаться. Однако мы видели, что в более широ- ком смысле главный страх строителей заключался в том, что они боялись утратить доверие генерального подрядчика, от которо- го зависело, какой объем работ будет выделен им в следующих проектах. Поддержание доверительных отношений с генераль- ным подрядчиком было критически важным для процветания их бизнеса. Рекомендации. Чтобы разработать конкретные рекомендации, мы проанализировали следующие аспекты проблемы: на что обра- щают внимание строители; как они пытаются решить проблему в том виде, в каком ее воспринимают; какую терминологию исполь- зуют и под влиянием каких эмоций находятся. Полученные ком- ментарии свидетельствовали о том, что у нашего клиента — про- изводственной компании — совершенно иной подход к ситуации. Мы рекомендовали ему в первую очередь сфокусироваться на том, какой выигрыш во времени могут обеспечить его материалы строи- телям. В брендировании и продвижении продуктов критично важно использовать терминологию, понятную строителям. Следует сде- лать акцент на том, что новые материалы позволяют выполнить работу быстрее, и они действительно работают. Мы рекомендовали производителю рассмотреть возможность бесплатного обучения персонала строительных компаний, а также предоставления им бесплатных образцов продукции. И кроме того, постараться уста- новить контакт с генеральным подрядчиком и проинформировать его о преимуществах новых материалов. Шесть составляющих Пользовательского оПЫта в действии | 223 Некоторые из комментариев более или менее очевидны, но такое часто встречается при анализе данных по шести составляющим пользовательского опыта. Иногда результаты отнюдь не потря- сают до глубины души, но если они указывают на обстоятельства, которые вы могли пропустить (особенно если бы ограничились результатами традиционных исследований целевой аудитории), то это может полностью изменить ваш подход к разработке и про- даже продуктов. До встречи с нами клиент не принимал в расчет ни одного из этих факторов. Применив концепцию шести составляющих пользова- тельского опыта, мы сумели выявить специфические обстоятель- ства (натянутые отношения между подрядчиками и генеральным подрядчиком), а также особенности и значение терминологии и эмоций строителей. Вооружившись этой информацией, мы сфор- мулировали рекомендации для системы, стимулирующей продажи на основе когнитивных и эмоциональных факторов. Деловая ситуация: состоятельные клиенты Проблема. В совершенно другой ситуации еще один наш клиент, работающий в сфере финансовых услуг, хотел выяснить, что нового он мог бы предложить состоятельным клиентам. Я и моя команда поставили цель выявить неудовлетворенные потребности этого сегмента целевой аудитории клиентов. И вот что мы обнаружили. Внимание Мы заметили, что в данной ситуации, в отличие от предыду- щей, особое значение имело не то, на чем фокусировалось вни- мание целевой аудитории, а то, на чем оно не фокусировалось. Сказать, что эта целевая аудитория — занятые люди, это ниче- го не сказать. Молодые профессионалы, работающие родители или ушедшие в отставку пенсионеры — у всех них множество обязанностей. Они работают в офисе, тренируются в спортив- ных клубах, забирают своих детей после внеклассных занятий, готовят, ведут волонтерскую деятельность, участвуют в сорев- нованиях по софт болу. Они стремятся сделать как можно боль- ше и получить от жизни все. Поскольку они постоянно раз- рываются между многочисленными обязанностями, нуждами 224 | глава 16 и приоритетами, возникающими в самых разных сферах жизни, их внимание рассеивается. Эмоции Было ясно, что все представители этой целевой аудитории стре- мятся к наивысшей продуктивности и к достижению успеха. Однако, проведя углубленный анализ, мы выявили несколько принципиальных различий между их глобальными целями в за- висимости от жизненного этапа. Молодые профессионалы много зарабатывали, причем многие их них только начинали познавать себя и понимать, что для них значат успех и счастье. Нетрудно догадаться, что участвовавшие в контекстных интервью моло- дые родители смотрели на мир иначе. Они были сосредоточены на успехе своей семьи в целом и хотели обеспечить детям все необходимое — от занятий футболом до учебы в университете. Хотя члены этой группы отличались сфокусированностью на семей- ной жизни, их также беспокоил страх потерять свое «я». Старшие члены группы заново начинали искать себя. Один джентль- мен, желавший продолжить занятия музыкой, оборудовал у себя в цокольном этаже сцену, чтобы играть вместе со своими друзь- ями. Еще один участник реализовал свою мечту путешествовать по историческим местам; он понимал, что это занятие немногим покажется «крутым», зато ему оно приносило настоящее счастье. Язык Различия в сокровенных жизненных целях отражаются на том, как люди говорят. Когда мы просили дать определение слову «роскошь», молодые профессионалы упоминали о билетах в биз- нес-класс и эксклюзивных путешествиях в экзотические места, потому что это соответствовало их глубинным целям самопозна- ния. Семейные люди говорили об обедах в каких-нибудь при- ятных местах, чтобы не нужно было готовить, а дети могли бы бегать вокруг, потому что это соответствовало их целям со- вместного семейного досуга и выполнения родительского долга. Старшая группа участников, подобно джентльмену, о котором я уже упоминал, говорила о незабываемом путешествии, пото- му что это соответствовало их желанию почувствовать, что они Шесть составляющих Пользовательского оПЫта в действии | 225 жили полной жизнью и испытали в ней все, что хотели. Как уже упоминалось, даже одно простое слово (например, «роскошь») может иметь кардинально разное значение для разных групп в нашей аудитории. Рекомендации. Эти находки, собранные с применением концеп- ции шести составляющих пользовательского опыта, стали клю- чом к разработке индивидуализированных продуктов для каждой категории состоятельных клиентов. Представляя рекомендации нашему заказчику, мы сфокусировались на наиболее значимом выводе: клиентам старшего возраста уделяется недостаточно вни- мания по сравнению с другими группами целевой аудитории. Изучая способы продвижения на рынке кредитных карт и прочих банковских инструментов, мы обнаружили, что они ориентированы преимущественно на молодых профессионалов (которым пред- лагались, например, затяжные прыжки с парашютом на острове Оаху) или семьи (которым предлагались 529 планов финансиро- вания обучения ребенка в университете). Финансовых инструмен- тов для клиентов старшего возраста оказалось на удивление мало. К счастью, теперь мы имеем эти данные о шести составляющих пользовательского опыта, и у нашего клиента есть все шансы изме- нить положение дел. Практические рекомендации — Притягательность продукта формируется при помощи рекламы, продвижения и того, что обещает потребителю бренд. — Следите за вниманием и зрительным восприятием. Что ищет данная аудитория? Что может ее привлечь? Какие слова она использует для описания предмета своих поисков? — Совершенствуйте жизнь людей при помощи дизайна предлага- емых продуктов или услуг. — Обратите внимание на принятие решений / решение проблем, память и мировоззрение. Какую проблему в действительности нужно решить вашим потребителям и как можно это сделать? Как изменится их мировоззрение и взгляды на будущее (если изменятся вообще)? Какая часть их традиционных взглядов сохранится? Какая часть изменится? — Пробудите к жизни стремления потребителей. — Анализируйте сокровенные эмоции людей. Что соответствует их желаниям и связано с их глобальными целями и сильней- шими страхами? Какие характеристики продукта могли бы развеять их страхи? Как помочь им увидеть прогресс на пути к их целям? ПреусПевайте бЫстрее, ПреусПевайте чаще | 227 Глава 17 Преуспевайте быстрее, преуспевайте чаще Хотя я остаюсь сторонником типичного для нашей сферы дея- тельности цикла «Разработка, тестирование, обучение», я верю в то, что информация, полученная с помощью концепции шести составляющих пользовательского опыта, поможет вам быстрее принять решение, которое приведет к успеху. В этой главе мы поговорим о модели двойного алмаза в разработке продуктов и услуг. Я постараюсь показать, как с помощью шести составляющих пользовательского опыта сузить диапазон опций, которые необходимо рассмотреть, чтобы выбрать оптимальные варианты. Вы увидите, как делать правильные выводы в процессе разработки и создания прототипа, а также сравнения вашего про- дукта с предложениями конкурентов. До настоящего момента мы в первую очередь преследовали цель проникнуться чувствами нашей целевой аудитории, чтобы понять ее проблемы с точки зрения отдельных входящих в нее индиви- дуумов. Время, потраченное на анализ результатов контекстных интервью, определенно не пропало даром, поскольку позволило более четко сформулировать проблему, выявить оптимальный способ ее решения и организовать процесс разработки продукта или услуги так, чтобы напрасно не терять времени. Я сомневаюсь в справедливости рекомендации «Ошибайтесь быстрее, ошибайтесь чаще», поскольку верю в то, что концепция шести составляющих пользовательского опыта способна сократить количество ошибок на пути к правильному решению. 228 | глава 17 Дивергентное мышление, затем конвергентное мышление Многие дизайнеры цифровых продуктов и услуг знакомы с моде- лью двойного алмаза, лежащей в основе процесса разработки тра- диционных продуктов и услуг. Она включает четыре фазы: поиск, определение, разработка и внедрение (рис. 17.1). РИС. 17.1. диаграмма двойного алмаза Концепция двойного алмаза может показаться слишком сложной, поэтому хотелось бы убедиться, что вы понимаете, каким обра- зом шесть составляющих пользовательского опыта способны придать нашим усилиям верное направление. Не будем останав- ливаться на исследовательской стадии, например на согласовании целей компании и целей пользователя, поскольку по этим вопро- сам в последнее время опубликовано множество отличных книг. Я порекомендую некоторые из них в конце этой главы. Первый алмаз: поиск и определение («Найти правильное решение») Первый этап в модели двойного алмаза — это поиск, во время кото- рого мы стараемся установить эмоциональный контакт с аудито- рией и понять, в чем заключается ее проблема. Затем мы переходим Действия Фаза Не знаю Возможно Вопрос, проблема, техническое задание заказчика Найти правильное решение Сделать все правильно Поиск Разработка Определение Исследование Идеация Синтез Суж ение Суж ение Разработка брифа Первичные исследо- вания Инсайты Со зд авайт е, т естируйт е, совершенствуйт е Со зд авайт е, т естируйт е, совершенствуйт е Со зд авайт е, т естируй - те , совершенствуйт е Ре зу ль тат Темы Об ласти во змо жност ей «К ак бы мы мог ли…» Распределение находок по темам Вторичные исследования Неупорядоченные находки Окончательный бриф Идеи Идеи Идеи Оценка Ответ, продукт, решение Знаю Должно быть Диверг ентный Диверг ентный А В ПреусПевайте бЫстрее, ПреусПевайте чаще | 229 на этап определения: следует выбрать ту проблему потребителей, на решении которой мы сосредоточимся в первую очередь. Концепция шести составляющих пользовательского опыта при- менима в первую очередь на этапе поиска. Она представляет собой сложный, но эффективный способ получения дополнитель- ной информации о когнитивном процессе потребителей и образе их мышления, не говоря уже о сопереживании их нуждам и про- блемам. Мы проводим исследования, чтобы лучше понять наших потребителей, получить подробную информацию, выявить новые проблемы и возможности. Если вспомнить прошлую главу, мы можем использовать результаты наших исследований, чтобы получить ответы на следующие вопросы. — Что кажется притягательным представителям нашей целевой аудитории (какие слова они используют для описания собствен- ных нужд и предметов, привлекающих их внимание)? — Что способно улучшить их жизнь (решить их проблемы и расши- рить их взгляды на продукт и взаимодействие с ним)? — Что могло бы пробудить их страстные желания (взволновать и дать почувствовать, что они делают что-то важное в своей жизни)? Хотя большая часть этой главы будет посвящена второму алмазу, я все же хотел бы отметить, что наше первичное исследование — это настоящий клад с точки зрения получения информации, помогающей выявить области возможностей. Рассмотрев триаду «Притягательность, улучшение жизни, пробуждение эмоций», вы, вероятно, получите некоторые представления о том, где и какие существуют возможности, будь то помощь организатору свадеб в планировании расходов или содействие мастеру-мебельщику в продвижении своей продукции на рынок. Теперь вы готовы изу- чить некоторые варианты решения этих проблем. 230 | глава 17 Второй алмаз: разработка и внедрение («Сделать все правильно») К тому времени, как вы дойдете до второго алмаза, вы уже должны определить ту проблему пользователя, которую будете решать в первую очередь. Теперь наступает момент выбора оптимального дизайна продукта или услуги, который способен это сделать. Существует практически бесконечное множество решений, которые вы можете принять, и, чтобы ускорить процесс, сле- дует сократить число вариантов. Концепция шести составляю- щих пользовательского опыта предназначена именно для того, чтобы резко уменьшить количество опций, но при этом иметь достаточно данных для принятия информированного решения. Ответы на многие вопросы, поднятые в процессе анализа, обе- спечивают принятие информированных решений и сокращают объем необходимых исследований в области дизайна. Приведем несколько примеров. Визуальное восприятие и внимание Исследование шести составляющих пользовательского опыта дает ответы на многие вопросы дизайнеров, в том числе сле- дующие: «Каких результатов ожидают потребители? Что при- влекает их внимание? Какие слова и изображения они ожидают увидеть? Где они могли бы найти необходимую информацию о продукте или услуге?» Имея ответы на эти вопросы, дизайне- ры могут определить, как использовать информацию на поль- зу своему продукту и стоит ли намеренно избавляться от этих ожиданий. Навигация Мы собрали большой объем информации о дизайне модели вза- имодействия, включая ответы на следующие вопросы: «Каким образом наши потребители собираются перемещаться в про- странстве, в том числе виртуальном (как в здании аэропорта, так и в приложении для смартфона)? Как они собираются взаи- модействовать с интерфейсом (просто кликать по тем или иным кнопкам, или прокручивать тремя пальцами изображение на сенсорном экране, или нажимать на область экрана, чтобы ПреусПевайте бЫстрее, ПреусПевайте чаще | 231 увеличить изображение)? Какие указания или хлебные крошки они ищут, чтобы определить свое местонахождение (так, иконка с изображением гамбургера обозначает ресторан, каждая область экрана имеет свой цвет и т. п.)? Какое взаимодействие окажется наиболее эффективным с их точки зрения (например, двойное нажатие)?» Память У нас также есть относящаяся непосредственно к делу информа- ция об ожиданиях пользователей: какой прошлый опыт влия- ет на их ожидания? Какой вариант дизайна окажется наиболее совместимым или лучше синхронизированным с этими ожида- ниями? На какие примеры в прошлом пользователи ссылаются, стараясь наладить взаимодействие с новым продуктом? Мы по- можем ускорить процедуру его признания и сформировать дове- рительное отношение к нашим разработкам, обеспечив их соот- ветствие хотя бы некоторым ожиданиям потребителей. Действительно ли мы душим инновации? «Но как насчет инноваций?» — возможно, спросите вы. Я отнюдь не говорю «Нет инновациям!». Конечно, иногда бывают случаи, когда имеет смысл предложить новые формы взаимодействия, новые способы привлечения внимания и новые парадигмы. Я хочу лишь сказать, что сначала стоит проверить, нет ли способов пред- ложить нечто инновационное в пределах уже накопленного мас- сива знаний и тем самым сберечь время и силы. Работая в пара- дигме уже имеющихся данных, гораздо проще донести ценность продукта до потребителей. Приведем несколько соображений, о которых стоит помнить. Язык Чтобы разработать контент-стратегию, следует знать, до какой степени потребители разбираются в той или иной области. Какой стиль речи кажется им слишком трудным для восприя- тия (иными словами, предпочтут ли они сказать «передняя часть мозга» или «передняя поясная кора мозга»)? Какой стиль речи поможет завоевать уважение и принесет наибольшую пользу потребителям? 232 | глава 17 Решение проблем В чем потребители видят свою проблему? Возможно, в действи- тельности их проблемное поле шире, чем им кажется? Как долж- ны измениться их ожидания или убеждения, чтобы это способ- ствовало решению проблемы? Например, я могу считать, будто все, что мне необходимо, — это получить паспорт, но в дей- ствительности оказывается, что для начала надо иметь доку- мент, подтверждающий гражданство, и удостоверение лично- сти. Каких действий ожидают от нас пользователи для того, чтобы они могли понять, на каком этапе решения проблемы они находятся? Эмоции Готовы ли мы помогать потребителям решать их проблемы так, чтобы это согласовалось с их глобальными целями, а возможно, и устраняло некоторые из их страхов? Сначала мы показываем, что способны помочь с реализацией их краткосрочных целей. И уже потом — что благодаря предлагаемым нами инструментам им будет проще достичь их глобальных целей. Концепция шести составляющих пользовательского опыта дает нам как дизайнерам обширный инструментарий, с помощью кото- рого мы можем творить более конструктивно, опираясь на собран- ные данные. Это означает, что шанс на успех наших идей резко растет, когда они переходят на стадию создания и тестирования прототипа. Вместо того чтобы стремиться к формированию мак- симально обширного и открытого «поля идей», мы получаем все инструменты для того, чтобы сосредоточить усилия в нужном направлении. Это также означает, что вы сможете уделять больше времени общей стратегии или брендингу вместо того, чтобы вести долгие дискуссии по поводу дизайна взаимодействия. Обучаться в процессе разработки: дизайн-мышление В этой книге я уже несколько раз употреблял термин «дизайн-мыш- ление». Он получил распространение благодаря усилиям дизайн-студии IDEO, и можно проследить его развитие от первых ПреусПевайте бЫстрее, ПреусПевайте чаще | 233 идей о том, как формализовать процесс разработки промышлен- ного дизайна. Этот термин также берет свое начало в некото- рых хорошо известных психологических исследованиях 1970-х годов по вопросам системной креативности и решения проблем. Эти исследования проводил психолог и социолог Герберт Саймон, чью работу по принятию решений я уже упоминал. Представьте себе разработку камеры, которая будет обеспечи- вать хирургу обзор во время операции. Очевидно, такой прибор следует разрабатывать с особой тщательностью, учитывая тре- бования, предъявляемые к точности манипулирования. Работая над созданием опытного образца, участвующие в проекте кон- структоры наверняка узнают много нового (например, насколько важны вес и крепление камеры). Наверняка существует множе- ство вещей, о которых вы не узнаете, пока сами не займетесь раз- работкой своего продукта. Именно поэтому этот этап разработки в буквальном смысле является дизайн-мышлением. Не следует недооценивать важность ранних набросков схем вза- имодействия и потоков услуг. Один из ведущих научных сотруд- ников компании Microsoft Билл Бакстон прекрасно осветил этот вопрос в книге «Наброски пользовательского опыта: разрабатывать правильные вещи правильно» (Sketching User Experiences: Getting the Design Right and the Right Design). Он считает, что любой дизай- нер, который ест свой хлеб не просто так, должен уметь предложить от 7 до 10 способов решения проблемы в течение десяти минут — пусть они будут не до конца продуманными, но представляющими разные взгляды на ситуацию. Рассмотрев их внимательно, специа- лист, опираясь на эти наброски, сможет решить, какие из возмож- ных направлений дизайна заслуживают внимания и достойны даль- нейшей разработки. Как и Бакстон, я считаю, что такие быстрые наброски действи- тельно полезны: они позволяют продемонстрировать, насколько широк спектр потенциальных решений. Просматривая их, вы видите различные возможности, проблемы и настоящие маленькие самородки, и все они оказываются собраны в одном месте. 234 | глава 17 Если вы начинаете с шести составляющих пользовательского опыта, то наверняка подойдете к стадии обучения в процессе раз- работки, уже имея представление о существующих ограничениях и приоритетах. Эти ограничения не только не будут сдерживать вас, но и, напротив, помогут прийти к консенсусу на доступном поле решений, и этот консенсус будет наилучшим образом соответство- вать особенностям вашей целевой аудитории. Вы получите возмож- ность оценить прототипы путем эмпирически обоснованного при- нятия решений, фокусируясь на массиве накопленной информации о потребителях вместо того, чтобы полагаться на мнение высоко- оплачиваемых экспертов. Далее я хотел бы привести лишь один пример того, почему так важно провести исследования прежде, чем двигаться дальше и раз- рабатывать продукт. Деловая ситуация: давайте просто сделаем это! Я проводил с группой дизайнеров цикл интенсивного проектирова- ния. После того как я объяснил методику его проведения, СЕО за - явил: «Прекрасно, что вы разработали эту методику, но мы и так знаем, что нам необходимо спроектировать». Вообще говоря, команда на тот момент еще не знала, что собирается разрабаты- вать, и даже если и представляла общее направление разработки, то его выбор вряд ли был очень продуманным. Но СЕО хотел как можно скорее начать проектировать, так что мы приступили к делу с намерением посмотреть, что из этого получится. Как видно на диаграммах, приведенных на рис. 17.2, предложенные «решения» поражали своим многообразием: члены команды имели совершенно разные представления как о целевой аудитории, так и о самой проблеме. СЕО довольно быстро сообразил, что команда отнюдь не так едина в своих мнениях, как ему казалось. В конечном счете он любезно предложил приступить к реализации предложен- ной мной методики. |