Книга. С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях

• Название: С. Ю. Воробьев Бюджетирование и управление денежными потоками в коммерческих организациях
• Дата: 02.04.2023
• Размер: 4.88 Mb.
• Имя файла: Книга.pdf
• Тип: Материалы для подготовки; #1032030
• страница: 10 из 24

Участниками процесса составления бизнес-плана в организации являются: генеральный директор, руководители отделов развития, производства, продаж, маркетинга, а также финансовый директор.
Генеральный директор несет главную ответственность за результаты составления и исполнения бизнес-плана. Он также руководит процессом бизнес- планирования.
Функциональные руководители участвуют в составлении и исполнении своих частей бизнес-плана а именно плана продаж, производства, графика разработки и внедрения новых продуктов, плана капитальных вложений и т.д.
Финансовый директор несет ответственность за расчет форм финансового раздела бизнес-плана, определение потребности в финансовых ресурсах, а также показателей его финансовой эффективности. Если процесс составления и контроля исполнения бизнес-планов является регулярным, целесообразно создать сектор бизнес-планирования в рамках финансовой службы организации.
Процесс составления бизнес-плана состоит из девяти шагов, представленных на схеме:
Бизнес-идея
Разработка стратегии
(бизнес-модели)
Выбор пользователя
Выбор структуры
Сбор внешних данных
Формирование содержания
Редактирование
Внедрение
Актуализация
Составление бизнес-плана начинается с формулирования бизнес-идеи.
Бизнес идея – концепция бизнеса, связанная с пониманием ценности (value), предлагаемой клиенту. Формулирование жизнеспособной и привлекательной для инвесторов бизнес-идеи является краеугольным камнем стратегии компании,

|
97
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] а значит – качественного бизнес-плана. При этом важно оценить степень рисков, связанных с осуществлением такой идеи.
Например, идеи могут быть оригинальными или заимствованными (уже реализованными другой компанией). Заимствованные идеи являются менее рискованными для реализации, поскольку имеется возможность проанализировать результаты ее реализации другой компанией, однако защита авторских прав и наличие фактической конкуренции могут затруднить осуществление такой идеи.
Бизнес-идеи могут быть связаны, как с новыми, так и с существующими на рынке продуктами, а также новыми или существующими рынками. Очевидно, что вывод абсолютно нового продукта на новый рынок может быть потенциально выгодным, но сопряженным с крайне высокими рисками, неприемлемыми для инвесторов и кредиторов.
Разработка
бизнес-модели включает формирование системы стратегических целей и операционных планов по их достижению. Бизнес-модель показывает, каким образом бизнес-идея будет реализована с выгодой для компании. Элементы бизнес-модели (план маркетинга, план производства, план финансирования и т.д.) отражаются в структуре и содержании бизнес-плана, формируемых на следующих этапах.
Выбор пользователя – определение, кому предназначена данная редакция бизнес-плана. Поскольку у разных пользователей могут быть разные интересы и требования, их необходимо учитывать при подготовке бизнес-планов.
Выбор структуры – определение последовательности и содержания разделов бизнес-плана. Существуют различные стандарты и методики составления бизнес-планов (наиболее распространенные подходы будут рассмотрены ниже), поэтому важно определиться, какой из них соответствует интересам организации и ожиданиям пользователей.
Сбор внешних данных – получение и анализ данных, оказывающих значительное влияние на бизнес организации, так что их следует учесть при составлении бизнес-плана.
Обычно это предполагает проведение исследования рынка, изучение поведения потребителей, анализ конкурентной среды, оценку макроэкономических параметров и др.
Формирование содержания – подготовка текста, таблиц и иллюстраций для каждого из разделов бизнес-плана. Содержание разделов на примере методики составления бизнес-планов консультационной компании PwC будет рассмотрен далее.
Редактирование – совершенствование структуры и содержания бизнес- плана в рамках следующих версий документа. Редактирование проводится при выявлении ошибок и неточностей, а также на основе замечаний, обратной связи пользователей документа.
Внедрение – фактическое исполнение бизнес-плана в соответствии с его целями, задачами и графиком этапов его реализации. Важно распределить обязанности и ответственность за исполнение между руководителями различных подразделений организации, а также производить регулярный контроль исполнения, который возлагается на специалистов финансовой службы.

|
98
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Актуализация – обновление содержания бизнес-плана при значительном изменении характера деятельности или факторов внешней среды организации.
Стоит помнить, что бизнес-план является документом, обеспечивающим достижение стратегических целей, поэтому он должен оставаться актуальным в текущих условиях бизнеса. Задача отслеживания актуальности и инициирования обновления бизнес-плана возлагается на специалистов финансовой службы организации.
Составление бизнес-плана опирается на стандартную структуру, описанную в отечественных и зарубежных стандартах и методиках бизнес- планирования, которые приведены в следующем разделе.
Современные методики составления бизнес-планов
Наиболее распространенные стандарты и методики составления бизнес- планов или их частей представлены на схеме:
Стандарты и методики
бизнес-планирования
IFAC
UNIDO
ЕБРР
PwC
МЭРТ
Рассмотрим эти методики подробнее:
Комитет профессиональных бухгалтеров в бизнесе Международной
Федерации бухгалтеров (IFAC) разработал стандарт по практическому использованию бизнес-планирования
12
как инструмента управления и привлечения финансирования предприятиями малого и среднего бизнеса.
Целью разработки инструкции является помощь предприятиям в оценке потенциала своего бизнеса и связанных с ним рисков. Методика IFAC включает описание:

принципов и техник подготовки бизнес-планов;

обязательных элементов структуры бизнес-плана;

практических примеров составления бизнес-плана.
Структура бизнес-плана согласно стандарту IFAC:

резюме;

описание бизнеса: обзор бизнеса, видение, миссия, ценности компании, стратегические цели и задачи, стратегический план, риск менеджмент, сценарии деятельности;
12
Business Planning Guide: Practical Application for SMEs, IFAC, 2006

|
99
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]

организационная структура и управление: структура, ключевые компетенции организации, резюме и способности менеджеров;

план операций;

анализ рынка и отрасли: описание целевого рынка, сегментация рынка и позиционирование товаров и услуг компании, анализ конкурентов;

продукты и услуги: анализ продуктового портфеля;

маркетинговая стратегия;

финансовое положение и прогнозы: отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств, отчет о финансовом положении (баланс), базовые предположения, ключевые коэффициенты и критерии эффективности;

приложения.
Организация ООН по промышленному развитию (UNIDO) опубликовала методику по подготовке бизнес-планов
13
в рамках проекта технической поддержки привлечения финансовых ресурсов компаниями из развивающихся стран. Целью документа является обучение менеджмента бизнес планированию, а также использование методики в качестве инструкции по разработке планов для внешних пользователей. Методика UNIDO предназначена широкому кругу предприятий: от стартапов до акционерных обществ и международных холдингов.
Особо отмечается, что методика не является исчерпывающей, компания может изменять и дополнять содержание своего бизнес-плана в соответствии с собственными потребностями и особенностями деятельности.
Структура бизнес-плана согласно методике UNIDO:

резюме;

описание предприятия и отрасли;

описание продукции (услуг);

маркетинг и сбыт продукции (услуг);

производственный план;

организационный план;

финансовый план;

направленность и эффективность проекта;

риски и гарантии;

приложения.
Европейский банк реконструкции и развития (ЕБРР) представил рекомендации по составлению бизнес-планов для компаний, претендующих на банковское кредитное финансирование долгосрочных проектов. Данные рекомендации отражают взгляд кредитора на бизнес-план, как документ, в первую очередь, раскрывающий финансовое состояние компании, подробности использования и гарантии возврата финансирования. Структура бизнес-плана по стандарту ЕБРР:

титульный лист;

меморандум о конфиденциальности;

резюме;
13
How to Prepare Your Business Plan, UNITED NATIONS, 2002.

|
100
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]

предприятие: история развития предприятия и его состояние на момент создания бизнес-плана, описание текущей деятельности; собственники, руководящий персонал, работники предприятия; текущая деятельность; финансовое состояние; кредиты;

проект: общая информация о проекте; инвестиционный план проекта; анализ рынка, конкурентоспособность; описание производственного процесса; финансовый план; экологическая оценка;

финансирование: графики получения и погашения кредитных средств; залог и поручительство; оборудование и работы, которые будут финансироваться за счет кредитных средств; SWOT – анализ; риски и мероприятия по их снижению;

приложения.
Международная
аудиторско-консультационная
компания
PwC
(PricewaterhouseCoopers) разработала методику составления бизнес-планов
14
с целью предоставления практических рекомендаций собственникам и руководителям предприятий малого и среднего бизнеса по разработке и редактированию бизнес-планов. По мнению консультантов PwC, роль этого документа критически важна при долгосрочном планировании деятельности и привлечении финансирования. Структура бизнес-плана согласно методике PwC представлена ниже:

резюме;

компания;

миссия, видение, стратегия;

продукты и услуги;

рынок и клиенты;

конкуренты;

маркетинг;

снабжение и производство;

руководство и организация;

возможности и риски;

финансовый план;

план внедрения;

приложения.
Министерство экономического развития РФ (МЭР) представило рекомендуемую форму бизнес-плана15 в целях проведения экспертной оценки проектов и компаний, намеревающимися получить статус резидента особой экономической зоны. Структура бизнес-плана для оформления заявок согласно данной методике следующая:
14
Business Plan: Make Your Ideas Become Reality. PricewaterhouseCoopers, 2009.
15
Приказ №75 «Об утверждении форм бизнес-планов, представляемых для заключения (изменения)
соглашений о ведении промышленно-производственной (технико-внедренческой) деятельности,
критериев отбора банков и иных кредитных организаций для подготовки заключения на бизнес-
планы, критериев оценки бизнес-планов, проводимой Экспертным советом по технико-
внедренческим особым экономическим зонам» от 23 марта 2006 г.

|
101
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]

резюме бизнес-плана;

общие сведения о заявителе;

анализ положения дел в отрасли и описание организации-претендента;

описание продукции (работ, услуг);

маркетинг и сбыт продукции (работ, услуг);

логистика производства;

производственный план;

организационный план;

финансовый план;

оценка эффективности проекта и рисков его реализации;

приложения.
Сравнение структуры разделов бизнес-плана в различных методиках показывает, что, по сути, они достаточно схожи. Наименования разделов могут различаться, однако содержание в целом определяется интересами пользователей и поэтому в основном совпадает. Сравнение содержания бизнес- планов представлено на схеме:
Выбор структуры и последовательности разделов бизнес-плана зависит от целей его составления и групп ключевых пользователей. Некоторые разделы, такие как, резюме, анализ рисков, финансовый план, являются обязательными в любой редакции. Другие части, например, описание компании или процессов снабжения и производства, являются опциональными и заполняются в определенных случаях. Сравнение структуры бизнес-плана в различных ситуациях его составления представлено в таблице:

|
102
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
IFA
C
UN
IDO
Е
Б
Р
Р
P
wC
М
инэко ном
- р
а звит ия
Р
о ссии
Резюме





Компания

Миссия, видение, стратегия





Продукты и услуги





Рынок и клиенты





Конкуренты



Маркетинг



Снабжение и производство

Руководство и организация




Возможности и риски





Финансовый план





План внедрения





Содержание разделов бизнес-плана
Рассмотрим содержание разделов бизнес-плана на примере наиболее подробной методики консультационной компании PwC
16
Раздел «Резюме» (executive summary) является концентрацией ключевых апектов бизнес-плана. Резюме должно привлекать внимание пользователя к проекту или бизнесу в целом. Для этого резюме следует ориентировать на критерии принятия решений и информационные нужды целевой аудитории бизнес-плана.
Содержанием резюме является краткое описание организации или проекта, продуктов и услуг, рынка, а также команды руководителей. Главный акцент стоит сделать на конкурентном преимуществе бизнеса – факторах, которые делают организацию успешной на рынке. Также указываются ключевые сильные стороны и возможности компании. Представляются выборочные финансовые показатели прошлой деятельности, прогнозные значения прибыли, потребность в финансовых ресурсах. Общий объем резюме не должен превышать 3-4 страниц.
Пример основных элементов резюме бизнес-плана представлен на схеме.
16
Business Plan: Make Your Ideas Become Reality. PricewaterhouseCoopers, 2009.

|
103
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Раздел «Компания» представляет описание организации, ее отрасли и видов продукции. Важно указать причины начала деятельности компании или проекта, текущие достижения и будущие направления развития. Информация о деятельности организации и ключевых факторах успеха покажет пользователю бизнес-плана, почему стоит ожидать успешного развития организации в будущем.
Содержанием раздела является бизнес-модель, юридическая структура, структура собственности, ключевые этапы развития (успехи и ошибки). Если бизнес-план составляется для новой организации, необходимо описать прошлые достижения команды её основателей. Другими элементами раздела являются взаимоотношения организации с сотрудниками, клиентами. Примерами инструментов, применяемых для структурирования содержания этого раздела, могут быть SWOT-анализ, анализ пяти сил Портера и др.

|
104
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Источниками данных для заполнения этого раздела могут служить отчеты, пресс-релизы, публикации конкурентов, партнерские контакты, выдержки из устава предприятия, организационная, географическая структура холдинга, протоколы совещаний, финансовые отчеты предыдущих лет, данные управленческого учета, отраслевая аналитика.
Раздел «Миссия, видение, стратегия» дает ответы на вопросы: для чего ведется деятельность, какие цели ставятся перед организацией, как планируется их достигать? Стартовой точкой бизнеса является нерешенная рыночная проблема и неудовлетворенная рыночная потребность. Миссия организации описывает эту проблему и подход к ее решению. Параллельно миссии формируется видение организации, которое представляет собой четко сформулированный целевой ориентир – где организация видит себя в будущем.
Важно показать пользователям бизнес-плана, что видение является не просто идеей, что оно основано на реалистичных предположениях, понимании природы бизнеса, его причинно-следственных связях. Стратегия описывает, как будет выполнена миссия и как будут достигнуты ориентиры видения.
Раздел «Продукты и услуги» составляется с акцентом на уникальность продукта или услуги (качество, цена, ноу-хау, дополнительные опции и т.д.) Если технология производства продукта сложна, не следует перегружать раздел техническими деталями, их необходимо разместить в приложении. Критерием качественного содержания этого раздела будет его ясность для неспециалиста в данной отрасли.
Пользователи бизнес-плана также нуждаются в информации о научных исследованиях и разработке новых продуктов, затратах на расширение продуктовой линейки. Важно указать наличие патентов и торговых знаков, защищающих права на продукцию компании. В заключение следует описать планируемые действия компании в ответ на изменение рыночных условий и трендов. Содержание раздела может быть разбито на подразделы:

физическое описание – описание физических свойств/основных технических характеристик продукта с иллюстрациями, схемами и чертежами;

преимущества для потребителя – способы использования продукта клиентами, уникальные особенности, функциональность, дизайн и т.д.;

текущая стадия жизненного цикла – текущее состояние разработки или производства продукта, готовности к выходу на рынок.
Раздел «Рынок и клиенты» характеризует привлекательность выбранного компанией рынка, раскрывает релевантные рыночные сегменты на основе информации о рыночном потенциале, объеме рынка, цикличности и прогнозных темпах роста. Пользователь бизнес-плана должен понять, насколько велика текущая и целевая доля рынка, принадлежащая компании, а также механизм ее завоевания (за счет общего роста рынка или вытеснения конкурентов). Также важно проанализировать степень ценовой эластичности потребительского спроса, подверженность бизнеса изменениям моды и другим рыночным тенденциям.

|
105
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Раздел «Конкуренты» содержит сравнение организации с ее прямыми и косвенными конкурентами, что позволяет до определенной степени понять, насколько значимы сильные и слабые стороны конкурентоспособности фирмы.
Поэтому в разделе помещается информация о ключевых конкурентах: их описание, история, стратегия, модель бизнеса, сильные и слабые стороны в сравнении с другими участниками рынка, проблемы и возможности, критические факторы успеха, подходы к решению проблем.
Раздел «Маркетинг» включает детальное описание концепции и стратегии маркетинга в организации. Пользователь бизнес-плана должен понимать механизм входа компании на рынок, развития и проникновения на другие рынки.
Содержание раздела состоит из описания ценовой политики, каналов сбыта и дистрибуции, политики в области рекламы, продвижения, PR. В результате изучения данного раздела у пользователя должно сложиться впечатление, что компания находится в центре рыночных тенденций, успешно удовлетворяет потребности клиентов и при этом зарабатывает достаточную прибыль.
Данный раздел может быть разбит на подразделы:

рынок и его возможности – спрос на продукты или услуги, описанные выше. Важно! Должен определить как сам рынок, так и существующие на нем возможности, то есть рынок в целом, первичный и вторичный целевые сегменты рынка, их характер, значение и степень устойчивости.

маркетинговая политика – объясняет, как в рамках данного бизнеса будут применяться имеющиеся маркетинговые инструменты. Описание политики должно охватывать механизмы распространения, рекламы, продвижения, ценообразования, стимулирования продаж, а также анализ местных условий. Уровень активности отдела маркетинга будет зависеть от стадии развития и потенциала компании. Часто план маркетинга включает несколько этапов, важно указать сроки проведения маркетинговых мероприятий в течение периода действия бизнес-плана.

исследование рынка – следует подкрепить выводы и утверждения раздела данными формального исследования рынка, что поможет пользователю бизнес-плана лучше понять ситуацию на рынке.

прогнозы продаж – часть финансового плана, однако полезно привести в данном разделе прогнозные показатели продаж: рост объемов, долю рынка, продажи с разбивкой по периодам, по продуктам или услугам, по клиентам.

вспомогательные материалы – материалы, способные внушить доверие к сделанным в разделе заявлениям, а именно, исследования отрасли, отзывы клиентов, брошюры, статьи, относящиеся к продукту или услуге.
Раздел «Снабжение и производство» позволяет пользователю бизнес- плана оценить модель деятельности, структуру затрат и прибыльность бизнеса.
Раздел содержит описание ресурсов, используемых для изготовления готовой продукции, характеристику ключевых бизнес-партнеров, структуру деятельности

|
106
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] в соотношении закупаемых компонентов и компонентов, производимых самостоятельно, перспективы повышения эффективности, качества, внедрения технологических инноваций.
Описание механизма производства следует дополнить указанием «узких мест» и дефицитных ресурсов бизнеса, сильных и слабых сторон производственной технологии. Полезно привести краткую справку о фактически сделанных инвестициях (если таковые были) и механизме финансового контроля капитальных вложений. Раздел завершается описанием будущих планов развития систем производства и снабжения компании.
Раздел «Руководство и организация» включает важную информацию о сотрудниках компании, которые принимают ключевые решения и распоряжаются финансовыми ресурсами. В этом разделе описывается организационная структура компании, перечисляются опыт, квалификация, прошлые отраслевые успехи её руководства. На основе этих данных пользователи бизнес-плана должны иметь возможность оценить степень эффективности инструментов, используемых для принятия управленческих решений в организации, стиль работы менеджмента с подчиненными, наличие контроля исполнения решений.
Стоит отметить, что только ясная декларация командного стиля работы поможет уверить пользователей в реалистичности достижения видения организации.
Раздел «Возможности и риски» является важной частью бизнес-плана, поскольку демонстрирует понимание менеджментом наличия возможностей для развития, а также ключевых рисков, их вероятности и потенциальных последствий. Для перечисленных в разделе возможностей уместно указать, как их планируется с выгодой использовать в интересах организации. Риски должны быть перечислены, измерена степень их вероятности и влияния, представлены действия по минимизации критических рисков, альтернативные сценарии действий руководства в случае неблагоприятного развития событий.
Раздел «Финансовый план» бизнес-плана строится на основе данных и заключений вышеописанных разделов, он суммирует информацию в цифровом виде. Традиционно в раздел включаются три отчета: отчет о прибылях и убытках, отчет о финансовом положении (баланс) и отчет о движении денежных средств.
Анализ данного раздела показывает пользователю документа, насколько ясно и трезво авторы бизнес-плана оценивают финансовые последствия своих действий. Для этого в разделе должны быть представлены финансовые отчеты за предыдущие три года, а также прогнозные отчеты на три-пять лет вперед.
Очевидно, что прогнозная информация не является абсолютно точной, но она позволяет читателю оценить тенденции финансовой результативности и устойчивости.
Важно смоделировать и представить несколько сценариев развития ситуации, включая оптимистическую и пессимистическую версии. Кроме того, должны быть описаны предположения, сделанные при моделировании, а также их обоснование. Подробности расчетов и перечень исходных данных лучше перенести в приложение к бизнес-плану.

|
107
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
В заключение раздела также следует указать размер потребности в финансовых ресурсах для выполнения показателей бизнес-плана. Кроме того, инвесторам и кредиторам будут интересны денежные потоки, связанные с дивидендами и процентами по кредитам.
Раздел «План внедрения» представляет будущие цели организации и действия по их достижению в виде дат на временной шкале. Важно указать ключевые этапы развития и их финальные даты, отметить моменты роста потребности в финансовых ресурсах в будущем. Указанные в разделе сроки должны быть реалистичными и подтвержденными со стороны руководителей организации. Этапы развития должны согласовываться с данными финансовых прогнозов и плана-графика привлечения финансирования.
Приложения к бизнес-плану содержат данные и расчеты для описанных выше разделов. Они должны включать только информацию, полезную для пользователей. Например: диаграмму организационной структуры, технические детали описания продукции и услуг, резюме топ-менеджеров, финансовые модели, фотографии предприятия, протоколы о намерениях, ключевые контракты и др.
Показатели эффективности бизнес-плана компании
Финансовые коэффициенты и другие показатели эффективности отражают результаты бизнеса для заинтересованных сторон (кредиторов, собственников, менеджеров). Кроме того, они позволяют выявить проблемные области деятельности, нуждающиеся в повышении эффективности или снижении рисков.
В рамках бизнес-плана показатели эффективности позволяют пользователям документа оценить привлекательность бизнеса и их соответствие ожиданиям.
Показатели эффективности бизнес-плана разделяются на две категории: операционные и инвестиционные. Операционные показатели характеризуют эффективность текущей деятельности, инвестиционные – долгосрочную эффективность с учетом стоимости денег во времени. Система показателей эффективности бизнес-плана приведена на схеме:
Показатели
эффективности
бизнес-плана
Операционные
Рентабельности
Деловой активности
Ликвидности
Финансовой устойчивости
Инвестиционные
Безубыточности
На основе дисконтированных денежных потоков

|
108
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Показатели рентабельности характеризуют степень прибыльности бизнеса, отвечая на вопрос «как много мы зарабатываем прибыли?». Примерами таких показателей являются: рентабельность продаж, активов (ROA), собственного капитала (ROE), инвестированного капитала (ROI, ROIC), вложенного капитала (ROCE). Также стоит использовать современные показатели эффективности: экономическая добавленная стоимость (EVA), денежная рентабельность инвестиций (CFROI) и др. Чем выше значение показателей рентабельности, тем привлекательнее бизнес-план для его пользователя.
Показатели деловой активности (оборачиваемости) отражают другую сторону эффективности бизнеса, отвечая на вопрос «как часто мы зарабатываем прибыль?». Примерами таких показателей служат срок оборота дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, запасов, активов в целом, а также интегрированные показатели длительности операционного цикла, денежного цикла компании. Чем ниже значение показателей в днях (за исключением длительности оборота кредиторской задолженности), тем быстрее происходит возврат денежных средств, получение прибыли, и тем привлекательнее выглядит бизнес-план для его читателя.
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости характеризуют способность компании своевременно и в полном объеме погашать свои обязательства по заемным средствам. При этом ликвидность отражает краткосрочную платежеспособность (возможность погашения обязательств со сроком уплаты менее одного года), а финансовая устойчивость – долгосрочную платежеспособность (возможность погашения всех обязательств). Примерами показателей в этой категории являются коэффициенты покрытия, срочной, абсолютной ликвидности, структуры капитала, отношения «долг/EBITDA», а также более современные аналоги – «долг/операционный денежный поток» и др. Чем выше значения показателей ликвидности и финансовой устойчивости, тем ниже вероятность неплатежеспособности организации, что важно для всех пользователей бизнес-плана.
Показатели безубыточности отражают инвестиционную привлекательность бизнеса, они позволяют понять минимальный порог объемов деятельности, при котором компания начнет зарабатывать прибыль. Пользователи бизнес-плана могут критически оценить достижимость уровня безубыточности и степень рисков, связанных с возможным невыполнением плана продаж. Примерами показателей в этой категории являются «безубыточный объем продаж», «безубыточная выручка», «запас прочности». Чем ниже безубыточный объем, тем легче его достичь, и тем меньше риск падения объема продаж ниже порога прибыльности.
Показатели, основанные на дисконтированных денежных потоках, характеризуют долгосрочную эффективность инвестиций с учетом стоимости денег во времени. Примеры показателей: чистая приведенная стоимость (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), индекс доходности (PI), дисконтированный период окупаемости (DPP). Часто стоит применить современные версии показателей: скорректированная приведенная стоимость
(APV), модифицированная внутренняя норма доходности (MIRR), экономическая добавленная стоимость (EVA). Результаты расчета показателей зависят

|
109
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] от выбора ставки дисконтирования.
Значения показателей оценивают индивидуально, в зависимости от требования конкретных пользователей бизнес- плана.
Анализ показателей эффективности бизнес-плана будет неполным без оценки финансовых рисков, связанных с недостижением целевых прогнозов по прибыли и денежным потокам. Поэтому наряду с расчетом коэффициентов важно использовать инструменты оценки рисков, например, анализ чувствительности финансовых результатов бизнес-плана к изменению его ключевых предположений, расчет запаса финансовой прочности, корректировку ставки дисконтирования с учетом индивидуальных рисков деятельности.
Ответственными за расчет и анализ показателей эффективности бизнес- плана являются специалисты финансовой службы. Они включают итоговые значения показателей в раздел
«Финансовый план» бизнес-плана, а вспомогательные расчеты и пояснения предположений – в соответствующее приложение к бизнес-плану.
Выводы главы
В этой главе мы рассмотрели характерные черты и содержание методов планирования деятельности организации, а также контроля исполнения планов с акцентом на процедуры и практические инструменты, применяемые в рамках каждого метода.
Система финансового планирования в организации включает четыре вида планов: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетное планирование, операционное планирование. Каждый из этих видов планов имеет свои цели, задачи, достоинства и недостатки.
Стратегическое планирование связано с подготовкой долгосрочных планов, направленных на достижение стратегических целей организации. Оно включает миссию, видение, перечень целей и качественных показателей, определяющих будущий рост и развитие бизнеса. Реалистичность и актуальность стратегии являются ключом к успеху бизнеса в целом.
Бизнес-планирование является инструментом обоснования целей и выработки механизма их достижения в среднесрочной перспективе. Бизнес- план опирается на стратегический план компании и отражает ожидаемый ее курс действий в конкретных условиях отрасли, рынка, ассортимента продукции и ограниченных финансовых ресурсов. Бизнес-план выступает как внешним документом (для привлечения финансирования), так и внутренним (для контроля достижения поставленных целей).
Бюджетирование чаще всего является методом годового планирования.
Бюджеты конкретизируют цели и задачи в количественном выражении, а также закрепляют за подразделениями ресурсы для выполнения поставленных задач.
Важной частью бюджетирования является контроль, осуществляемый путем сравнения плановых и фактических показателей, а также действий по корректировке выявленных отклонений.

|
110
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Операционное планирование предполагает процесс краткосрочного планирования деятельности на период менее одного года, а также планирование ежедневных операций.
Современная научная дискуссия о системе планирования в организации не достигла консенсуса в отношении вопроса: кем является финансовая служба в рамках бизнес-процессов планирования – владельцем или фасилитатором процессов. Однако мнение о результате этих процессов однозначно – планы должны способствовать увеличению стоимости бизнеса. Для этого управлен- ческие решения и действия должны быть основаны на актуальных, реалистичных планах. Читателю данного пособия рекомендуется оценивать качество системы планирования организации с точки зрения ключевого критерия – создания стоимости бизнеса.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1.
Сравните ключевые характеристики различных видов планов: стратегический план, бизнес-план, бюджет, операционные планы.
2.
Перечислите ключевые признаки, характеризующие эффективное внедрение технологии бюджетирования в организации
3.
Охарактеризуйте суть альтернативных методов бюджетирования: бюджет на нулевой основе, скользящий бюджет, сценарное планирование.
4.
Опишите различные типы центров финансовой ответственности в рамках финансовой структуры организации.
5.
Раскройте последовательность и содержание этапов составления бюджетов (бюджетную модель) организации.
6.
Охарактеризуйте состав и задачи бюджетного комитета.
7.
Перечислите основные разделы бюджетного регламента.
8.
Сравните различные типы бюджетного контроля: без обратной связи, предварительный, последующий.
9.
Охарактеризуйте современные тенденции технологии бюджетирования.
10.
Опишите структуру и содержание разделов бизнес-плана согласно методике PwC.
11.
Перечислите ключевые показатели эффективности бизнес-плана организации.

|
111
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
КОНТРОЛЬНЫЕ ЗАДАНИЯ
Задание 1. Составление бюджета
Компания «Компьютекс» производит и продает ноутбуки. Бюджетирование компании основано на фактическом объеме продаж и данных производства предыдущего года. Бюджеты компании на 2015 год представлены ниже:
Бюджет доходов и расходов 2015 г.
Статья
Тыс.руб.
Выручка от реализации
25 550
Себестоимость реализации
-16 565
Валовая прибыль
8 985
Расходы на рекламу
-3 200
Общие и административные расходы
-2 000
Операционная прибыль до налогообложения
3 785
Плановая себестоимость реализации в 2015 году:
Статья
Тыс.руб.
Материалы:
Запасы материалов 01.01.15 1 200
Закупки материалов
11 400
Запасы материалов 01.01.16 1 480
Использовано материалов
11 120
Заработная плата производственного персонала
980
Вспомогательные материалы
1 112
Общезаводские расходы
2 800
СЕБЕСТОИМОСТЬ ПРОИЗВОДСТВА
16 012
Запасы готовой продукции 01.01.15 930
Себестоимость, доступная для продажи
16 942
Запасы готовой продукции 01.01.16 377
СЕБЕСТОИМОСТЬ РЕАЛИЗАЦИИ
16 565
В апреле 2015 года бюджетный комитет компании рассмотрел результаты исполнения бюджета в 1 квартале. По итогам обсуждения комитет распорядился внести следующие изменения в бюджет:

|
112
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
1.
Годовой план производства должен быть изменен с 140 000 до 145 000 ноутбуков, который будет реализован равномерно в течение оставшихся
9 месяцев года, с учетом факта 1 квартала (25 000 ноутбуков).
2.
Плановые запасы готовой продукции в размере 3300 ноутбуков на 01.01.15 остаются неизменными. Они оцениваются по среднегодовой производственной себестоимости. Фактические запасы готовой продукции снизились с 9300 штук на 01.01.15 до 9000 штук на 01.04.15.
3.
В связи с новым коллективным трудовым договором заработная плата увеличилась на 8% с 1.10.15 вместо 01.01.16, как прогнозировали ранее.
4.
Плановые запасы материалов не изменились (16000 на 01.01.15 и 18500 на 01.01.16). Запасы оцениваются методом ФИФО. В течение 1 квартала были приобретены материалы на сумму 2200 тыс.руб. для производства 27500 ноутбуков. Цена материалов увеличится на 5% с начала 3 квартала 2015 г.
На один ноутбук приобретается один комплект материалов (комплектующих).
5.
Вспомогательные материалы по-прежнему составят 10% стоимости затрат на прямые материалы.
6.
Половина общезаводских расходов и все рекламные расходы считаются постоянными. Остальные являются переменными (изменяются пропорционально объему производства в штуках).
Задание: подготовьте скорректированный бюджет компании «Компьютекс» на 2015 год.
Задание 2. Анализ отклонений затрат «план-факт»:
Коммерческая клиника «Инномед» специализируется на проведении косметических хирургических операций. Клиника привлекает сторонних хирургов и платит им за отработанные часы. Отчет об исполнении бюджета клиники за январь:
Бюджет
Факт
Количество операций
20 22
Время работы хирургов (часов)
40 47
Сумма оплаты труда хирургов
(руб.)
600 000 754 000
Постоянные накладные затраты
480 000 460 000
Задание: составьте отчет об отклонениях затрат клиники «план-факт» за январь.

|
113
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
Задание 3. Модели предварительного контроля:
Компания «Моментум» имеет дивизиональную структуру и использует компьютерные моделИ в своей системе планирования и контроля. Три из этих моделей описаны ниже.
1.
Для дивизионов устанавливаются целевые остатки денежных средств на конец каждого месяца. После этого используется модель в MS Excel для прогнозирования чистых денежных потоков и денежных остатков на конец каждого месяца.
2.
Дивизионы используют модель экспоненциального сглаживания для подготовки прогноза объемов продаж на каждую неделю. Если эти прогнозы показывают, что бюджетный уровень продаж не будет достигнут, дивизиону необходимо предпринять соответствующее регулирующее действие.
3.
Контрольная модель используется для определения минимального и максимального уровней для каждого элемента запасов, используемых дивизионом. Модель выдает сообщение каждый раз, когда уровень запасов достигает минимума или максимума, и тогда при необходимости могут быть предприняты соответствующие регулирующие действия.
Задание: Определите, какие из описанных моделей – модели предварительного контроля.
ТЕСТЫ
1.
К принципам эффективного бюджетирования не относится: a.
Объективность b.
Своевременность c.
Поддержка исполнителей d.
Обоснованность e.
Соблюдение бюджетных договоренностей.
2.
При постановке бюджетирования не проводится: a.
Формирование финансовой структуры компании b.
Создание бюджетного комитета c.
Разработка регламентирующих документов d.
Выбор организатора бюджетирования e.
Выбор метода бюджетирования.
3.
Альтернативным методом бюджетирования, не использующим фактические данные предыдущих периодов для расчета и обоснования бюджетов, является: a.
Бюджетирование по приоритетам b.
Скользящий бюджет c.
Сценарное планирование d.
Бюджет на нулевой основе.

|
114
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
4.
Бюджетная модель предполагает логическую последовательность составления бюджетов, началом которой всегда является: a.
Бюджет основного ограничивающего фактора b.
Бюджет продаж c.
Бюджет движения денежных средств d.
Бюджет капитальных затрат.
5.
При составлении бизнес-плана график достижения будущих целей организации целесообразно включить в раздел: a.
Финансовый план b.
Продукты и услуги c.
План внедрения d.
Возможности и риски.
Ответы к заданиям:
Ответ к заданию 1:
Скорректированный бюджет компании «Компьютекс» на 2015 год:
Статья
Расчет:
Тыс.руб.
Выручка от реализации
1,2,3 26 425
Себестоимость реализации
14,15,16 17 377
Валовая прибыль
9 048
Расходы на рекламу
3 200
Общие и административные расходы
2 000
Операционная прибыль
3 848
Вспомогательные расчеты:
1.
Объем продаж = Запасы н.г. + План производства – Запасы к.г. = 9300+145000–
3300 = 151 000 шт.
2.
Цена реализации изделия = 25 550 000 ÷ 146 000 = 175 руб.
3.
Выручка от продаж = Объем продаж × Цена реализации = 151000 × 175 =
26 425 000 руб.
4.
Закупка материалов = План пр-ва + Запасы к.г. – Запасы н.г. = 145000+18500-
16000 = 147500 шт.
5.
Плановая цена материалов 1 и 2 квартала = 2200000 ÷ 27500 = 80 руб./шт.
6.
Плановая цена материалов 3 и 4 квартала = Плановая цена × 1,05 = 80 × 1,05 =
84 руб./шт.

|
115
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
7.
Затраты на закупку материалов = 27500×80 + 40000×80 + 80000×84 = 12 120 000 руб.
8.
Затраты на материалы
= Запасы н.г. + Затраты на закупку – Запасы к.г. =
1200000 + 12120000
– 18500×84 = 11 766 000 руб.
9.
Ставка оплаты труда в 1,2,3 кв. = 980000 ÷140000 шт. = 7 руб. на шт.
10.
Ставка оплаты труда в 4 кв. = 7 × 1,08 = 7,56 руб. на шт.
11.
Затраты на труд = 25000×7 + 80000×7 + 40000×7,56 = 1 037 400 руб.
12.
Затраты на вспом. материалы = 10% затрат на осн. мат-лы = 11 766 000 × 10% =
11 766,600 руб.
13.
Общезаводские затраты = 1400000 + 1450000 = 2 850 000 руб.
14.
Расчет плановой себестоимости производства:
Статья
Расчет: Тыс.руб.
Материалы
5,6,7,8 11 766
Заработная плата
9,10,11 1 037
Вспомогательные материалы
12 1 177
Общезаводские расходы
13 2 850
Себестоимость производства
16 830 15.
Стоимость запасов гот. продукции к.г. = Количество × Цена = 3300 × 16830000
÷ 145000 = 383 028 руб.
16.
Себестоимость реализации = Запасы н.г. + Себестоимость пр-ва – Запасы к.г.
= 930 000 + 16 830 000
– 383 028 = 17 376 972 руб.
Ответ к заданию 2:
Предварительные расчеты:
Бюджетная ставка оплаты труда хирургов = 600 000 ÷ 40 = 15 000 руб. в час
Отчет об отклонениях затрат клиники «Инномед» за январь:
Расчет
Сумма
Бюджет затрат на 20 операций
= 600 000 + 480 000
1 080 000
Затраты на 2 дополнительные операции
= 2 × 2 часа × 15 000 руб.
60 000
Бюджет затрат на 22 операции
1 140 000
Отклонения:

|
116
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]
По ставке оплаты труда хирургов
= 47
× 15000 руб. - 754 000
49 000
Н
По производительности хирургов
=
(22 × 2 часа - 47 часов) ×
1500
0 руб.
45 000
Н
Постоянных накладных затрат
= 480 000 - 460 000
20 000
Б
Фактические затраты
= 754 000 + 460 000
1 214 000
Таким образом, клиника допустила перерасход затрат в январе по сравнению с бюджетом на 134 тыс.руб. по причинам:

проведения двух сверхплановых операций (60 т.р.);

более высокой почасовой ставки оплаты труда хирургов (49 т.р.);

сверхнормативной длительности операций (45 т.р.);

при этом достигнута экономия накладных затрат (20 т.р.).
Ответ к заданию 3:
Предварительный контроль
– сравнение прогнозируемых фактических результатов с бюджетом, инициирование действий по предотвращению нежелательных событий. Предварительный бюджетный контроль осуществляется до фактической реализации события, что позволяет предупредить негативный исход и заранее предпринять действия по оптимизации ситуации.
Модели 1 и 2 – модели предварительного контроля, так как включают прогнозирование будущих исходов и сравнение с желаемыми исходами, позволяя дивизионам совершить упреждающее регулирующее действие.
Модель 3 – модель выявляющего контроля, так как предоставляет информацию о произошедших событиях, которые нельзя предотвратить.
Ответы к тестам:
1. b
Принципы эффективного бюджетирования включают: объективность, участие исполнителей в бюджетировании, равновесие, обоснованность, поддержку исполнителей, соблюдение бюджетных договоренностей.
Своевременность (соблюдение сроков этапов бюджетирования) относится к требованиям бюджетной системы.
2. d
При постановке бюджетирования бухгалтерская (финансовая) служба компании должна предпринять следующие шаги: выбрать метод бюджетирования; сформировать финансовую структуру компании; определить последовательность составления бюджетов (бюджетную

|
117
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail] модель); выбрать один из подходов к участию исполнителей в бюджетировании; создать бюджетный комитет; разработать и утвердить регламентирующие документы системы бюджетирования; разработать процедуры контроля и анализа исполнения бюджета. Организатором бюджетирования является бухгалтерская служба.
3. d
Бюджет на нулевой основе– альтернативный метод бюджетирования, когда каждый бюджет составляется без опоры на фактические данные предыдущего периода («с нуля»), причем каждый плановый показатель должен быть обоснован другими аргументами, нежели сложившейся практикой бизнеса и прошлыми результатами.
4. a
Бюджетная модель представляет собой логическую последовательность составления бюджетов в организации. Составление бюджетов начинается с ключевого бюджета. Ключевой бюджет – бюджет фактора, ограничивающего деятельность организации. Ограничивающий фактор является главным лимитированным ресурсом, препятствующим развитию организации.
5. c
Раздел «План внедрения» представляет будущие цели организации и действия по их достижению в виде дат на временной шкале. Важно указать ключевые этапы развития и их финальные даты.

|
118
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]

|
119
www.ipbr.org
[phone]
[e-mail]