Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью - Моргенстерн Дж.. Тайм-менеджмент. Искусство планирования и управления своим време. Содержаниевведение Возможности и сила таймменеджмента 9часть первая основы успешного планирования времени
 Скачать 7.3 Mb.
|
|
КАК УСКОРИТЬ ВЫПОЛНЕНИЕ НЕМОНОТОННЫХ ЗАДАЧ Даже если задача не относится к числу ваших регулярных дел, вы все равно можете найти способы ускорить ее вы- полнение. Один из таких способов заключается в том, что- бы пропускать отдельные этапы выполнения задачи. Вер- немся к нашему примеру переезда в другой регион стра- ны, — вы считаете, что должны организовать распродажу, чтобы избавиться от лишнего имущества, которое не хо- тите везти с собой за тридевять земель. Однако при бли- жайшем рассмотрении оказывается, что вам потребуется целых пять дней, чтобы произвести сортировку и оценку всех этих вещей, разложить их в гараже, дать рекламу и на- чать распродажу. Возможно, оценив затраты, вы сочтете, что время и деньги, выделяемые на организацию этой за- теи, не стоят тех дополнительных доходов, которые вы по- лучите от распродажи вещей. Возможно, ваша главная цель — поскорее переехать, а не выгадывать каждый цент лю- быми способами. Разрешите себе отказаться от идеи рас- продажи ненужных вещей. Точно так же, если ваша ком- пания выходит на рынок с новой услугой и в вашем рас- поряжении только один месяц на то, чтобы нанять пер- сонал для новой службы, подготовить его, составить и напечатать рекламный проспект, провести рекламную кампанию, организовать презентацию для журналистов и праздничный банкет, спросите себя: все ли эти мероп- риятия одинаково необходимы для успеха проекта? Мо- жет быть, вы сократите этап подготовки рекламного про- спекта и вместо него напечатаете простое приглашение по- тенциальным клиентам со словами: "Приходите на нашу презентацию и познакомьтесь с отличной новой услугой, которую предоставляет наша компания". И конечно же, вы можете сократить свою работу путем делегирования — или перепоручения другим — отдельных ее частей. Наймите курьера для упаковки и доставки рекла- мы, воспользуйтесь услугами компаний по доставке горя- чего питания для организации банкета. Делегируйте ту часть работы, которая менее всего вам знакома. Вы не мо- жете постоянно тратить время на овладение новыми зна- ниями и навыками для того, чтобы завершить очередной проект. Позвольте кому-то другому профессионально по- заботиться о том, чтобы закуска оставалась горячей по до- роге из пункта А в пункт Б. Другой способ ускорить выполнение задачи — снизить свои требования к качеству ее выполнения: вы вовсе не дол- жны каждый раз делать свою работу на "пять баллов". Учи- тывайте то, насколько важна данная задача; нужно ли вам составлять совершенный, изысканный по форме и содержа- нию доклад, если это всего лишь внутренний документ для ознакомления ваших коллег, или, быть может, вы хотите про- извести хорошее впечатление на своего босса? ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЗАДАЧ Если вы пришли к выводу, что задача в обязательном по- рядке должна быть выполнена, и сократили процедуру ее выполнения таким образом, что для этого потребуется ми- нимально возможное количество времени, следующим ша- гом в "зачистке" вашего расписания будет рассмотрение возможности делегирования выполнения этой задачи кому-то другому. Когда вы поручаете другим людям взять на себя выпол- нение некоторых своих задач, вы высвобождаете свое время и силы и можете сосредоточиться на тех задачах, выполнить которые вы можете наилучшим образом. (Делегируя задачу, убедитесь, что не перескочили через этапы удаления и со- кращения задач. Вы определенно не хотите, чтобы ваш по- мощник тратил больше времени, чем это необходимо для вы- полнения задачи. И если вы платите этому человеку за его работу, это еще один повод предварительно сократить зада- чу и оптимизировать технологию ее выполнения.) Один из самых восхитительных аспектов делегирования, на который обычно не обращают внимания, состоит в том, что делегирование строится на основе здоровой взаимозависимо- сти между людьми. Когда вы работаете как одна команда, та- кая работа сближает и сплачивает людей. Взаимоотношения укрепляются путем разделения рабочей нагрузки и за счет того, что совместно работающие люди учатся доверять друг другу и полагаться друг на друга. Эффективное делегирование — один из самых важных навыков тайм-менеджмента, который необходимо освоить и использовать. Но есть несколько причин, в силу которых люди сталкиваются с трудностями в процессе перераспре- деления своей работы и перепоручения своих задач другим. Вот некоторые наиболее распространенные причины таких затруднений. • Вам кажется, что вы слишком заняты для того, чтобы делегировать выполнение своих задач другим. Когда вы пе- регружены работой, вам может казаться, что у вас совсем нет времени на делегирование задач и на контроль за их исполне- нием другими. Однако, потратив несколько часов (а чаще все- го — несколько минут) на выяснение того, что вы можете пе- репоручить другим, на поиск помощника и на его подготовку и обучение, вы сэкономите огромное количество времени. Не бойтесь тратить время на разработку общего плана действий — впоследствии это время многократно окупается. • Вы испытываете чувство вины, "сваливая" свою работу на других. Если вы рассматриваете делегирование как поруче- ние кому-то другому выполнение неприятной или черной ра- боты, вы можете испытывать от этого чувство вины. В конце концов, никто из нас не хочет прослыть "плохим большим бос- сом". Но вы вовсе не должны страдать от необходимости по- стоянно доказывать окружающим, что вы не считаете некото- рые дела недостойными вашего внимания. Помните: если вы не любите выполнять определенные виды задач, это еще не зна- чит, что этого не любит никто. У каждого из нас есть свои навы- ки, интересы, дарования и склонности, поэтому не чувствуйте себя виноватым, когда просите кого-то о помощи. Делегирова- ние работает лучше всего тогда, когда вы ставите нужного че- ловека на нужное место в нужное время и даете возможность каждому внести важный вклад в успех общего дела. • Вам трудно положиться на других и зависеть от них. Некоторые люди скованы убеждением: "Если я не сделаю это сам, никто не сделает это за меня и никто не сможет сде- лать это лучше меня". Если вы выросли в среде, где не могли доверять окружавшим вас взрослым, вам будет особенно трудно полагаться на других и доверять им. Рассматривайте делегирование как возможность для личного развития и роста. Оно даст вам возможность порвать с негативным опытом своего детства, когда вы были един- ственным человеком, который мог сделать все правильно, и обнаружить, что другие люди тоже могут высказывать ра- зумные суждения и выдавать прекрасные идеи. Обратите внимание на то, что большинство окружающих похожи на вас, — они ответственные и способные люди, и им нравится сотрудничать с другими людьми. • Вы боитесь потерять свою важность и значимость в глазах окружающих. Вы можете сопротивляться делеги- рованию из страха, что, если кто-то другой сможет сделать вашу работу, в вас больше не будут нуждаться и перестанут ценить. Если вы хорошенько задумаетесь над этим, вы, ве- роятно, увидите, что другие люди нуждаются в вас не толь- ко и не столько потому, что вы умеете выполнять опреде- ленный вид задач или способны справляться с нескольки- ми делами одновременно. Вы обладаете уникальными и неповторимыми навыками, взглядами и личными осо- бенностями, за что вас и ценят окружающие. Поэтому ос- тавьте дела, с которыми лучше могут справиться другие люди, и освободите себя для новых проектов. Что делегировать Есть два вида задач, которые легче всего делегировать: • Рутинные повторяющиеся задачи, выполняемые регуляр- но и не требующие творческого подхода (мытье посуды, бухгалтерский учет, отправка факсов, упаковка и отправ- ка корреспонденции, собеседование с кандидатами при приеме на работу). • Специальные проекты, разовые или нечасто повторяю- щиеся задания (подготовка рекламного проспекта, пла- нирование командировки, покупка нового компьютера). Это разделение поможет вам, когда вы будете решать, стоит ли задача усилий для ее делегирования. Что касается одно- образных рутинных задач, здесь почти всегда стоит потра- тить время на обучение кого-то еще. Первоначальные вло- жения времени освободят вас на многие годы вперед. Рас- сматривая возможность делегирования при выполнении специальных заданий, оцените их масштаб и продолжитель- ность. Если вы потратите больше времени на подготовку подходящего исполнителя, чем на то, чтобы сделать дело са- мостоятельно, и данное задание не будет повторяться в бу- дущем, более эффективно сделать его самому. Вам также следует предусмотреть возможность делеги- рования следующих видов задач: • Задачи, с которыми вы справляетесь недостаточно хоро- шо и которые гораздо лучше может сделать кто-то другой. • Задачи, заниматься которыми вам не нравится. • Задачи, поглощающие вашу энергию или ваше время, если они необходимы вам для более важных дел. Иногда нам трудно делегировать выполнение задач другим потому, что мы забываем: делегирование состоит не в том, чтобы делать то, что нам нравится, и избавляться от необхо- димости выполнять то, что мы ненавидим. Хорошие менед- жеры делегируют выполнение тех дел, которые им нравятся, когда в их списке дел есть задачи с более высоким приорите- том или если кто-то другой способен сделать эту работу бо- лее эффективно. Кроме того, иногда вы действительно луч- ше всех в команде подходите для выполнения той работы, которая вам не нравится. Определите, какую работу вы возьмете на себя После того как вы оценили свои задачи и их отдельные эта- пы, примите решение, что вы будете делать сами, а что до- верите другим. Рассматривая составные части каждой за- дачи, спросите себя, на выполнение каких из них лучше всего потратить свое время, и где ваши усилия могут ока- заться наиболее полезными и эффективными. Оцените свои способности, свою проницательность, свои навыки, склонности и предпочтения. Что можете сделать вы, и толь- ко вы? Какие из стоящих задач наилучшим образом отве- чают вашим целям? Оставьте эти задачи за собой и делегируйте все осталь- ные. Иногда имеет смысл делегировать всю работу и высту- пать просто в роли руководителя, контролируя выполнение задачи. В случае управления большими растущими проекта- ми, если вы слишком глубоко вдаетесь в детали, то неизбежно теряете видение общей картины дела и не способны эффек- тивно руководить. Карта-схема делегирования Чтобы конкретно определить, что и кому нужно делегиро- вать, бывает удобно составить план делегирования задач. Возьмите лист бумаги и разделите его на четыре столбца. В первом столбце выпишите свои стратегические цели. Во втором перечислите все те виды деятельности, которые слу- жат достижению этой цели. В третьем столбце оцените вре- мя, которое требуется для выполнения каждой задачи. В чет- вертом отметьте, кто, по вашему мнению, лучше всего под- ходит для этой работы, учитывая такие факторы, как необходимое для выполнения задачи время, надежность кан- дидата и его пригодность к выполнению данной задачи. При- мер такого плана приведен на следующей странице. Просмотрите свой список дел и убедитесь, что вы не вклю- чили в него излишние и ненужные задачи. Если задача не яв- ляется необходимой и обязательной для выполнения, не деле- гируйте ее выполнение другим — просто удалите ее из списка. Кто лучше всех подходит для этой работы? Принимая решение о том, кому делегировать выполнение задачи, помните, что есть три вида объектов делегирования, и для работы с каждым из них от вас потребуется разное ко- личество времени. 1. Делегирование квалифицированному специалисту (экс- перту). Передача работы тому, кто способен сделать ее лучше, быстрее или эффективнее, чем вы. С вашей сторо- ны для этого потребуются наименьшие затраты времени, а отдачу в виде экономии времени вы получите почти сра- зу. Например, наймите юриста или бухгалтера, который позаботится о том, чтобы вы правильно и своевременно платили налоги. Чтобы повесить полки для книг, восполь- зуйтесь услугами мастера, поскольку его умение забивать в стену гвозди сэкономит вам много времени. 2. Делегирование равному себе по квалификации. Переда- ча работы тому, кто имеет такую же квалификацию в дан- ной области, как и вы сами. Он или она могут справиться с этой задачей так же хорошо, как и вы. Вам потребуется минимум времени, чтобы объяснить суть задания и дать исполнителю соответствующие указания. 3. Делегирование новичку. Передача работы тому, кто не стал- кивался с подобными задачами или не умеет выполнять их так же хорошо, как и вы. Чтобы делегировать выполнение задачи такому человеку, вам потребуется много времени, так как вы должны обучить его и осуществлять контроль за его работой, но эти затраты времени и сил многократно окупят- ся в будущем. Вы станете наставником и приобретете благо- дарного помощника. Например, на службе вы можете деле- гировать своему помощнику или секретарю часть своей твор- ческой работы: подготовку деловой графики или наглядных материалов для докладов или составление рекламных пи- сем клиентам. Вам придется приложить некоторые усилия для обучения или инструктажа этого человека. Но когда вы сделаете этот первоначальный вклад и ваш помощник будет готов к выполнению этой работы, вы будете рады тому, что дали другому человеку возможность блеснуть своим талан- том, повысили у него уверенность в своих силах и, возмож- но, даже освободили себя на длительный период от необхо- димости тратить время на выполнение подобных задач. Ваша задача заключается в том, чтобы поручить каждому сотруднику такую работу, выполняя которую они смогли бы внести наибольший вклад в ваш проект. Учитывайте спо- собности и навыки каждого из членов вашей команды, а так- же их загруженность. Рассматривая конкретную задачу, под- лежащую выполнению, спросите себя: • Кто мог бы хорошо с этим справиться? • Кому понравилась бы эта работа или хотя бы отдельные ее части? • Кто хотел бы научиться этому? • У кого есть для этого время? Учитывайте также, каким временем вы располагаете для на- блюдения за работой сотрудника над порученным ему проек- том; чем меньше времени у вас для контроля за его работой, тем квалифицированнее должен быть этот член вашей команды. Дома вашей командой являются все члены вашей семьи. Однако, если вы сталкиваетесь с задачами, которые выходят за пределы способностей или возможностей ваших близких, вы можете привлечь себе на помощь других людей. Восполь- зуйтесь преимуществами служб по доставке товаров на дом. Наймите уборщицу, садовника или подростка для выполне- ния разовых поручений. Если вы не можете позволить себе оплачивать такие услуги, вы можете вести расчеты "по барте- ру", кооперируясь со своими друзьями и соседями. Некото- рые живущие рядом люди создают общую кухню на коопера- тивных началах, что экономит каждому из них массу времени и одновременно сближает их. Суть в том, чтобы в своем рас- смотрении не ограничиваться очевидными кандидатурами. То же самое справедливо и на работе. Типичная ошибка многих менеджеров заключается в том, что они часто ограни- чивают себя, делегируя свои полномочия только своим под- чиненным, тогда как в некоторых случаях привлечение к вы- полнению задачи людей со стороны или оплата услуг соот- ветствующих служб или компаний оказывается в итоге более эффективным и рентабельным делом. Нанимайте посторон- них в следующих случаях: • Задача требует специальных навыков и квалификации. Например, если в вашем офисе необходимо провести на- ладку или ремонт компьютеров, не добавляйте эту задачу к рабочей нагрузке ваших и без того перегруженных со- трудников, которые, к тому же, не обладают столь большим опытом работы с компьютерами. Это займет у них значи- тельно больше времени и не даст больших результатов. Пригласите специалиста. • Задача слишком проста и не требует никаких специаль- ных навыков. Не отрывайте своего высококвалифициро- ванного администратора или секретаря от его важных ра- бочих обязанностей, чтобы заставить его заниматься сор- тировкой старых архивных документов или вводом дан- ных в компьютер, если эти задачи, по всей видимости, зай- мут очень много времени. Наймите для этой работы вре- менного низкооплачиваемого сотрудника. • Когда ваши штатные сотрудники уже работают на преде- ле возможностей. Если после того, как вы спросили себя: "Нужно ли это делать?", "Нужно ли это делать прямо сей- час?" и "Можно ли сократить или упростить эту задачу?" — у вас все еще осталась работа, для выполнения которой не находится времени, наймите для этого подходящих по- мощников со стороны. Три этапа делегирования Процесс делегирования можно разбить на три этапа. Вы дол- жны предусмотреть время для всех трех этапов. • Этап 1: постановка задачи. • Этап 2: доступность для обращений за помощью и для кон- сультаций, пока работа не завершена. • Этап 3: обзор и оценка конечного результата. ЭТАП 1: ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ. Людям особенно нравится по- могать другим тогда, когда они чувствуют, что своими уси- лиями вносят ценный вклад в дело. Давая задание или пору- чение, объясняйте людям, которым вы делегируете его вы- полнение, что они играют важную роль в вашей команде. Расскажите, какой вклад их работа вносит в общий успех проекта и как их действия вписываются в общий план дел. Объясните своим помощникам, в чем состоит их задача, но не давайте им детальных инструкций и предписаний от- носительно того, каким образом они обязаны ее выполнять. Поставьте точную и поддающуюся измерению задачу и до- ведите до сведения сотрудника общие правила и пожелания по методам ее выполнения, но в итоге вы должны дать воз- можность другим людям участвовать в принятии решений о том, как им достичь выполнения поставленной задачи. Вам может быть трудно отказаться от мысли сделать это дело по- своему, и вы можете с трудом понимать и принимать то, как подходит к выполнению задачи другой человек, но гордость, которую он будет испытывать за свой вклад в ваше дело, и время, которое вы сэкономите для себя, стоят этих лишений. Поощряйте творческий подход и самостоятельное мыш- ление в каждом из членов своей команды. Если вы не остав- ляете людям достаточно места для их особенного вклада в общую работу, от этого страдают все. Ваши сотрудники чув- ствуют себя опустошенными и деморализованными, им ка- жется, что с ними обращаются как с машинами, а вы сами лишаетесь притока новых идей и свежих решений, которые могут у них появиться. Если вы поручаете задачу человеку, не столь опытному, как вы, его свежий взгляд и необычный подход могут решить го- раздо больше проблем, чем вы думаете. Маргарита наняла сту- дента-практиканта для ввода информации, поступившей на ее веб-сайт, в свою программу управления деловыми контактами. Это нудная работа, и студент нашел утилиту под названием Web Grabber, которая ускорила процесс более чем в десять раз. Если вы делегируете что-либо человеку, равному себе по квалифи- кации, или специалисту-эксперту, их подход может кое-чему научить вас самих. Более того, такое делегирование задачи, когда вы даете возможность другому человеку использовать для ее выполнения свой личный подход и стиль, вызывает у сотрудников чувство собственного достоинства и дает им возможность для самовыражения, а это один из сильнейших мотивирующих факторов человеческой природы. Далее, убедитесь в том, что вы даете сотрудникам точ- ную оценку времени, необходимого для выполнения зада- чи. На какое время вы занимаете их работой? Как эти задачи вписываются в их текущий график работ? Установите для них крайний срок выполнения задачи, и дополнительно ос- тавьте достаточный резерв времени, если выполненная ра- бота будет нуждаться в исправлениях или улучшениях, у вас будет время сделать это прежде, чем наступит настоящий крайний срок. |