мфтв васнецова. Учебник для медицинских и фармацевтических вузов и медицинских специалистов

• Название: Учебник для медицинских и фармацевтических вузов и медицинских специалистов
• Анкор: мфтв васнецова.doc
• Дата: 29.01.2017
• Размер: 4.23 Mb.
• Имя файла: мфтв васнецова.doc
• Тип: Учебник; #1038
• страница: 77 из 86

Конкурентоспособность товара является относительным по­казателем, так как может быть определена только в результате срав­нения продукции с другими аналогичными товарами. По своей сути она отражает отличие от товара-конкурента по степени удовлетво­рения конкретной общественной потребности.

Конкурентоспособность — совокупность потребительных, стоимо­стных и прочих характеристик товара, определяющих его сравни­тельные позиции и возможность продвижения на данном рынке, т.е. преимущество над другими товарами в условиях широкого пред­ложения конкурирующих товаров-аналогов, которое способствует его выделению потребителями из группы аналогичных товаров. Кон­курентоспособность — понятие относительное, носит динамичный и изменчивый характер при неизменности качественных характе­ристик товара. Она зависит от конкретных условий, складываю­щихся на том или ином рынке (состояние рынка, его доступность, вид товара, цена, условия продаж и платежа). Поэтому конкурен­тоспособность товаров медицинского назначения можно опреде­лить, только сравнивая их между собой. Конкурентоспособность предполагает несколько уровней конкурентного превосходства и для обеспечения лидирующего положения лекарственного препа­рата или медицинского инструмента на рынке медицинских услуг важной стратегической задачей становится опережение конкурен­тов в разработке и освоении новых видов товаров, новых техноло­гий производства, нового уровня издержек производства, новых цен, нововведений в системе продвижения товара на рынке.

Запас конкурентоспособности товара — разность между потре­бительской ценностью товара и той ценой, за которую он был ре­ально куплен. Для потребителя он представляет собой неоплачен­ную, доставшую ему даром долю потребительной стоимости товара. Для производителя — является количественной мерой конкурен­тоспособности его продукции.

Методы оценки конкурентоспособности:

1. 
   методы экспертных оценок (индивидуальные и групповые);
   
2. 
   методы расстановки приоритетов.
   

Методы экспертных оценок являются более предпочтительны­ми при плохой осведомленности потребителей о качестве объекта исследования, что имеет место в случае маркетинга медицинских услуг.

Как было сказано ранее в гл.29, разделе 29.2.1, сначала обычно разрабатывают анкеты для аптечных работников и врачей. Одним из основных этапов проведения исследования является отбор кан­дидатов в эксперты. Экспертом, как правило, является специалист, имеющий большой опыт работы и определенные представления, которыми он руководствуется в процессе своей научной деятельно-




Рис. 30.10. Взаимодействие спроса и предложения




сти. Для надежности и достоверности получаемой от экспертов информации определяют компетентность каждого из них.

Анализ ассортимента товаров проводят по методике, описанной в модуле 3 гл.8.

Изучение взаимодействия спроса и предложения проводится с целью выбора оптимальной равновесной цены для товара. При этом строят зависимость спроса и предложения от цены и графическим методом определяют равновесную цену, как это показано на рис. 30.10.

30.4. Анализ и интерпретация маркетинговых данных

Успешный анализ и интерпретация маркетинговых данных или, в общем случае, результат маркетинговых исследований зависит от некоторого числа факторов. Учет этих факторов является необхо­димым, идет ли речь о группе из пяти врачей или же о данных, отражающих многочисленные оптовые операции.

Возможно, самым важным фактором для успешного использо­вания маркетинговых данных является понимание. Это в первую очередь имеет отношение к пониманию исследователем главной цели исследования. Перед началом любого исследования или ана­лиза должна быть точно сформулирована цель исследования. При этом цель нужно сформулировать точно, конкретно и желательно ее выразить в количественном выражении. Не только сказать «Уве­личить объем продаж», а конкретизировать «Увеличить в течение года объем продаж в два раза». Анализ не должен ограничиваться ответом на вопрос типа: «Изучить, как врачи такой-то клиники используют лекарственный препарат А»? В качестве первого шага надо определить, что означает термин «используют»? Означает ли это использование для диагностики, или в каких количествах и дозировке, или как долго использовать, одиночное использование или в комбинации с другими средствами. Также при анализе не­обходимо определить — означает ли термин «врачи» врачей вообще или подразумевается какая-то определенная специальность; про­исходит ли использование препарата при лечении множества забо­леваний или при определенном диагнозе; дома или в больнице при­меняется лекарственное средство, в настоящее время или уже давно.

В очень многих случаях наиболее детальное, точное и аккурат­ное исследование выполняется только по особым запросам.

Во-вторых, требуется понимание данных, с которыми работает исследователь. Основным в этом случае является понимание мето­дологии, используемой при сборе данных или обработке информа­ции. Если, например, данные были получены от какой-либо груп­пы населения, то исследователь должен понимать структуру этой группы: По какому принципу отбирались участники этой группы? Какие специфические черты или характеристики эта группа отра­жает? Какова методология сбора? Согласуются ли ответы на два предыдущих вопроса с общей линией исследования? Какой способ или метод применялся при сборе данных? Если исследовалась до­кументация, то какие части информации в этих документах содер­жатся? Какие указания давались тем, кто собирал информацию? Хотя эти вопросы могут показаться скорее техническими, чем прак­тическими, они оказываются ключевыми при анализе информа­ции. Исследователь, досконально знающий методологию сбора информации при исследованиях, обзорах, будет лучше понимать их цели, на какие вопросы исследования могут и, что не менее важно, на какие не могут ответить.

Исследователь должен знать, можно ли с помощью собранных данных ответить на интересующие вопросы, если нет, то какие еще данные надо собрать.

С другой стороны, при распространении результатов, получен­ных от ограниченной группы, на все население или область дея­тельности исследователь должен хорошо знать технику подобных обобщений и уметь оценивать подобные результаты. Анализ ре альных данных часто дает бессмысленные результаты, если эти данные анализируются без учета их ограничений. Кроме того, не­обходимо знать и понимать единицы измерения, используемые в исследованиях. Зачастую при изучении врачей указывается число больных, участвовавших в нем. Но опрос врачей не имеет дело с числом больных, посетивших врача, здесь единицей измерения служит число визитов. Маркетолог, который считает, что сумма денег, полученных от продажи лекарств аптеками, эквивалентна количеству денег, полученных производителями этих лекарств, ошибается. Дело в том, что здесь исследуются только розничные аптеки. Но лекарства аптеками могут получаться также и через оптовых торговцев и склады, и разница полученных значений может составлять до 15%.

Точное понимание каждой части собранных данных не является необходимым при анализе одного набора сведений, но особенно важно при совместном использовании нескольких наборов данных. Довольно часто данные розничной продажи рецептурных средств некорректно отражают тенденции и динамику их продажи. С уче­том этого многие из различий, найденных при сравнении «входно­го» и «выходного» потоков лекарственных средств в аптеки, могут быть поняты и объяснены.

Кроме необходимости понимания данных, не менее важным фактором при анализе является понимание того, что данные не отражают анализируемые объекты абсолютно точно. В них всегда содержатся ошибки. Хотя в исследованиях, естественно, ставится цель избежать ошибок, они всегда появляются, или хотя бы имеют­ся аномалии или отклонения. Компетентный маркетолог не пони­мает это упрощенно, но исследует и пытается обнаружить источни­ки ошибок.

Итак, понимание вопроса или проблемы, понимание данных, относя­щихся к этой проблеме, и правильная оценка того, насколько эти дан­ные точно отражают проблему — вот три главных фактора для успеш­ного анализа и интерпретации маркетинговых данных.

Существуют и другие причины, которые могут привести к не­точностям в анализе. Данные должны рассматриваться не изолиро­ванно, а как часть общего набора различных данных. Например, определение того, что число рецептов на новое лекарственное сред­ство возрастает, интересно само по себе. Но если спрос растет сам по себе, без усилий по его увеличению, то это более интересно. Но еще интереснее и важнее будет, если дальнейшие исследования выявят, что спрос растет не только при отсутствии работы по его увеличению, но и в условиях, когда усиленно стимулируется спрос на конкурирующую продукцию.

Маркетолог-аналитик должен стремиться к тому, чтобы объяс­нить наблюдаемые явления как можно более полно. Если продажа препарата в денежном выражении возросла, то исследователь дол­жен определить, является ли это реальным ростом покупок (увели­чением количества покупок) или просто результатом роста цен. Ес­ли это реальный рост, то не определяется ли он сезонным колебанием? При этом необходимо сравнить эти данные с данны­ми за другой период, и, если рост закупок не зависит от сезона, то это свидетельствует о том, что врачи отдают предпочтение данному лекарству.

Другими словами исследователь должен понимать, что ответы на одни вопросы обязательно рождают другие вопросы.

30.5. Ранжирование стратегических задач

Принцип своевременных решений, положенный в основу сис­темы маркетингового управления рынком путем ранжирования стра­тегических задач, представляет собой наиболее рациональный под­ход к планированию хозяйственной деятельности и управлению в условиях, которые характеризуют отечественный фармацевтичес­кий рынок. Он характеризуется — неопределенностью развития внешней среды, резкими изменениями в политике правительства, политической неустойчивостью, быстрыми изменениями в пози­циях конкурентов и т.п.

Управление и планирование путем ранжирования стратегичес­ких задач представляет собой ряд последовательных действий:

/. Наблюдение за тенденциями развития факторов внешней среды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.;

2. 
   Анализ результатов наблюдений регулярно или по мере обна­ружения новых явлений во внешней среде, которые могут повли­ять на положение компании на рынке.
   
3. 
   Разделение возникших проблем на несколько категорий:
   

а) самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмот­рения и принятия управленческих решений;

б) важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рамках следующего цикла планирования;

• 
  в) важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явле­ния (возможные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, накопления специфической информации и анализа;
  

г) проблемы, которые после детального анализа оказались несуще­ственными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими дальнейшего внимания.

4. 
   Выделение срочных проблем, их детализация и изучение. При этом каждая проблема подвергается тщательному изучению, и только после этого выдаются рекомендации для принятия решения.
   
5. 
   Принятие решения и осуществление контроля за их исполнением. На западных фармацевтических фирмах анализ и планирование
   

организовано на высоком уровне с использованием развитого ма­тематического и информационного обеспечения. Перечень возни­кающих проблем постоянно пересматривается и ранжируется по их приоритетности.

Какие же принципы должны быть положены в основу таких ис­следований? Остановимся на трех, которые должны стать основ­ными при внутрисистемном анализе и планировании:

• 
  разрабатывать план должен прежде всего тот, кто затем этот план будет претворять в жизнь;
  
• 
  соблюдать соответствие уровня компетенции в планировании уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;
  
• 
  обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.
  

В системе маркетингового управления планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребова­ны потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планирова­нии, учитывающий перспективную динамику нужды, потребности и спроса, становится едва ли не самым главным.

30.6. Основные задачи планирования в маркетинге

На первом этапе исследований планирование в маркетинге ре­шает следующие основные задачи:

• определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого планирования (например, дифференциация товаров в зависи­мости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирова­ние рыночной стратегии, определение объемов и сроков финан­сирования в зависимости от маркетинговых целей);

• 
  задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (напри­мер, увязывает планы реализации товаров по отдельным сегмен­там рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную страте­гию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
  
• 
  устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потреб­ности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);
  
• 
  определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений пред­приятия и т.п.).
  

Второй этап в системе стратегического планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необ­ходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стра­тегий. Анализ общей конкурентоспособности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим следует перейти на третий этап, а именно применить метод выбора стратегий путем сравне­ния ожидаемых результатов в различных направлениях деятельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, обес­печить реализацию таких стратегических линий, которые сулят луч­ший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворитель­ными с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоряжении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, конкурентоспособность товара на внутреннем и внеш­нем рынках и т.п.). В этом случае процесс стратегического планиро­вания и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее возможного развития может быть прекращен, руководящее звено переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не может планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и по­тенциала развития. Тогда необходимо оценить возможные пути ди­версификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансформируются в текущие программы действия, бюджеты и планы.

ГЛАВА 31. ОСОБЕННОСТИ МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЙ МЕДИЦИНСКИХ И ФАРМАЦЕВТИЧЕСКИХ ТОВАРОВ

Отличительная особенность маркетинговых исследований но­вых лекарственных препаратов является невозможность прогно­зировать реальные доходы предприятия-производителя после вы­вода товара на рынок. Ведь с момента появления идеи разработки нового товара до его выведения на рынок проходит иногда до 10— 15 лет. За это время может существенно измениться ситуация на рынке из-за разрыва между периодом инвестирования и получе­нием прибыли.

Первое, что хочет получить фирма от маркетинговых исследова­ний — выбор стратегии маркетинга.

Некоторым фирмам целесообразнее выбирать стратегию диверси­фикации, когда наряду с разработкой новых товаров они осваивают новые рынки. Хотя это наиболее рискованный и дорогой путь, но он обеспечивает устойчивость предприятия в условиях неста­бильности, какой характеризуется в настоящее время отечествен­ный рынок.

Во всех крупных иностранных компаниях работают отделы мар­кетинга, руководимые вице-президентами фирмы. Поскольку если фирма не будет в состоянии конкурировать на рынке, то ее фон­ды не позволят вкладывать деньги в науку и развитие производ­ства, что особенно важно для большинства исследовательских про­грамм, осуществляемых ради открытия новых лекарственных средств.

31.1. Маркетинговое управление потребительными свойствами и качеством товаров

Любой разработчик и производитель, прежде чем принять ре­шение о проведении научных исследований для разработки нового лекарственного препарата, должен поручить своему отделу марке­тинга проанализировать ситуацию на рынке. При этом менеджер, исходя из концепции социально-этического маркетинга, определя­ет базовый сегмент рынка, анализируя потребность в данном виде лекарственной помощи. Только после положительного заключения маркетологов руководство принимает решение о начале формиро­вания маркетинговой стратегии по разработке новых товаров. Map- кетологи составляют план маркетинга, формулируют цели и задачи маркетинговых исследований и поручают научному отделу фирмы разработать план научных исследований.

В качестве примера успешного маркетинга на базе новой в то время формы корпоративного развития, т.е. сотрудничества науки и продвижения ее достижений, можно привести разработку в 1965— 1975 годах и выведение на рынок США противоязвенного препарата Tagamet фирмой «Smith Kline Corporation», когда за 9 месяцев 1978 года реализация препарата принесла удвоенную прибыль по сравне­нию с предыдущим годом. Затем эта фирма вкладывала большие деньги в развитие научных разработок новых препаратов, которые могут принести прибыль только через 10 лет. Фирмы стремятся мак­симально использовать весь творческий потенциал сотрудников на всех стадиях жизненного цикла товара, обращая внимание на эф­фективную организацию управления процессом его разработки.

Например в США затраты фармацевтической промышленности на науку и развитие в 1981 г. возросли до 2 биллионов долл. В связи с этим возросли и требования к научным подразделениям по воз­врату этих огромных денег.

Чтобы покрыть все неудачные проекты и увеличить бюджет на­уки, фирмы время от времени должны создавать покупаемые пре­параты. Например, типичная фармацевтическая фирма может син­тезировать около 3 тыс. соединений в год, но только 1—2 из них появляются на рынке как новое лекарственное средство. Поэтому новый лекарственный препарат должен приносить ежегодную при­быль в несколько миллионов долларов в течение 10—15 лет.