Связи с общественностью в кризисных ситуация_Меньшиков (1). Учебное пособие КомсомольскнаАмуре

Название	Учебное пособие КомсомольскнаАмуре
Дата	06.01.2022
Размер	208.89 Kb.
Формат файла
Имя файла	Связи с общественностью в кризисных ситуация_Меньшиков (1).docx
Тип	Учебное пособие #324754
страница	4 из 12

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 12

ГЛАВА 2. ПОНЯТИЯ И ПРИНЦИПЫ АНТИКРИЗИСНОГО PR

Прежде всего, необходимо определить, что вообще следует считать кризисной ситуацией с точки зрения связей с общественностью.

Кризис - это событие, из-за которого компания рискует попасть в центр недоб- рожелательного внимания СМИ и других целевых аудиторий. А это значит, что кризи- сом может обернуться любой повод для негативного высказывания в адрес компании в прессе и для активизации действий конкурентов против компании.

Таким образом, кризисная ситуация - это всегда угроза для безопасности ком- пании, как репутационной, так и финансово-экономической.

Кризис – это неожиданный случай или ряд событий, выходящих из-под кон- троля, прерывающих нормальное функционирование организации и вызывающее настойчивое и нежелательное общественное внимание, которое вредит или угрожает нанести вред репутации организации.

Характерной особенностью кризисной ситуации является неизбежный цейтнот: времени, отпущенного для подготовки и принятия решений, всегда не хватает. Особен- но это заметно в крупных компаниях с жесткой вертикалью управления и сложной си- стемой согласования и прохождения управленческих решений - для них дефицит вре- мени может обернуться весьма существенными потерями.

Практика показывает, что именно кризисные темы СМИ освещают охотней все-

го.

С одной стороны, такие материалы более интересны и драматичны, а значит -

более востребованы зрителем или читателем, с другой - именно сообщения, касающие- ся возникновения кризисных ситуаций (в первую очередь у крупных игроков рынка), наиболее активно влияют на рынок.

Традиционным информационным поводом для развития кризисной ситуации ча- сто становится заявление официальных лидеров общественного мнения: представите- лей государственной власти, экспертов или крупных игроков рынка. Как правило, это

либо негативные высказывания в адрес участников рынка, либо озвученная ими ин- формация об организационных преобразованиях, "грозящих" рынку.

К типичным признакам кризисной ситуации в первую очередь относится появ- ление негативных публикаций в СМИ и участившиеся проверки государственными ор- ганами контроля и надзора, явно спровоцированные конкурентами.

Однако специалисты по связям с общественностью утверждают, что эти собы- тия являются лишь следствием. Компания наверняка не столкнулась бы с ними, если бы руководство фирмы активно разрабатывало стратегические и тактические шаги в сфере связей с общественностью. Последнее предполагает анализ развития компании и внешних условий, в которых она живет и работает, прогнозирование возможных нега- тивных событий и разработку мер по их преодолению.

Существует ряд факторов, которые могут спровоцировать кризис. Рассмотрим некоторые из них.

Предположим, что анализ ситуации на рынке показывает, что существует воз- можность быстрого развития конкурента, которому требуется пространство для роста. Пусть даже первоначально его шаги не носят враждебного характера, но обязательно надо быть готовым к тому, что агрессия еще последует, и разработать приемы отраже- ния информационных атак. Если же ожидается приход зарубежной компании- конкурента, необходимо разработать грамотную PR-стратегию, позволяющую выжить в условиях жесткого информационного и экономического давления.

Другим основанием для беспокойства является часто сам факт процветания компании. Если компания динамично развивается, это дает лишний повод конкурентам

«подставить ножку». В этой ситуации важно заниматься репутационным пиаром, т.е. активно формировать позитивную репутацию компании и постоянно заботиться о том, что думает по поводу фирмы общественность, что люди знают о миссии организации. Ежедневно задаваться вопросом о том, как работают те или иные связи: с коллективом, со СМИ, с властными структурами, с партнерами.

Если организация является монополистом на данном рынке, бизнес процветает, а проверки из различных органов случаются все чаще, стоит выяснить, не желает ли ка- кой-нибудь облеченный властью чиновник поставить своего человека во главе данного бизнеса.

Если же происходит активное перераспределение акций предприятия, нелишним будет удостовериться в том, что это не планомерная работа конкурентов с акционера- ми, направленная на формирование контрольного пакета.

Во многих случаях предпосылки кризиса вызревают внутри компании:

Все отношения усложняются в преддверии того момента, когда надо отчиты- ваться перед акционерами. Всегда есть группы недовольных. С ними надо активно ра- ботать, выстраивая взаимоотношения.
Особую осторожность следует проявлять в периоды реорганизаций в компа- нии, при принятии непопулярных мер (увольнении работников или продаже активов компании).
Если на предприятии число «удобных сотрудников» (люди, с которыми вам, прежде всего, комфортно, и неважно, что они посредственные специалисты) преобла- дает над числом «сотрудников для работы» (профессионалы, которых нелегко удержи- вать, мотивировать, которые готовы спорить, если считают предлагаемый путь реше- ния неверным), то это тревожный симптом.
Очень опасные факторы — нечеткая структура подчинения и распределения ответственности; переполненность и незаполненность функциональных позиций; при- менение западных механизмов стимулирования сотрудников, неадекватных российской

действительности; нарушение обмена информацией в компании и возникновение «про- пасти» между руководством и сотрудниками и т.д. В такой ситуации достаточно «од- ной искры» извне — изменения экономической ситуации или появления негативной публикации, — чтобы «взорвать» компанию изнутри. Внешнее напряжение передается коллективу, и начинается разрушительный процесс.

Так, одна из крупнейших в стране авиакомпаний пережила сложный момент, ко- гда при угрозе снятия первого лица вдруг начали бастовать коллективы: авиадиспетче- ры, стюардессы, летчики. Анализ ситуации показал, что сотрудники и руководство бы- ли, как сообщающиеся сосуды. Поэтому люди воспринимали директоров как парази- тов, впустую тратящих их кровные деньги. Появление в газетах маленькой заметки о возможности замены руководства этой компании взорвало накопившееся внутри кол- лектива негативное отношение к нему. Следствием недовольства того же рода часто бывает продажа конкурентам «секретов фирмы».

Кризисные ситуации, возникающие в организации, могут быть классифициро- ваны на следующие виды:

Технологические кризисы - кризисы, вызванные несовершенством при- меняемых технологий. Их результатом являются сбои в работе, аварии и как следствие

ухудшение позиций компании на рынке.
- Конфронтационные кризисы - обострение противостояния соперничаю- щих участников рынка, в результате чего возможен бойкот выпускаемых продуктов и предлагаемых услуг.
- Кризисы злонамеренного поведения - возможная террористическая опас-

ность.

Кризисы менеджмента - кризисные ситуации, спровоцированные невер-

ными управленческими решениями или несовершенством системы их внедрения.

В зависимости от динамики протекания кризисы можно подразделить на следу- ющие виды:

Неожиданные кризисы (происходят внезапно, требуют заблаговременно- го общего плана действий);
Назревающие кризисы (дают больше времени для изучения и планирова- ния, но вступают в разрушительную стадию внезапно, важно предпринять шаги до это- го момента);
Непрерывные кризисы (длятся месяцами и даже годами, часто поддержи- ваются очередной волной слухов).

В зависимости от вида кризиса определяется тип антикризисного PR.

Антикризисный PR – комплекс мероприятий по прогнозированию, недопуще- нию или преодолению кризиса репутации.

В настоящее время во многих российских компаниях антикризисный PR рас- сматривается как нечто второстепенное, не имеющее отношение к реальной деятельно- сти организации. Однако следует отметить, что все больше менеджеров начинают при- знавать антикризисный PR частью общего антикризисного менеджмента компании, причем очень важной его частью.

Положение о том, что PR-департамент как часть управленческого корпуса орга- низации должен быть допущен к процессу выработки и принятия решений по преодо- лению кризисной ситуации, многим руководителям уже не представляется спорным.

Чем больше полномочий получает PR-служба компании, тем больше ответ- ственности на нее ложится. Способность PR-специалистов эффективно действовать именно в кризисе - один из важнейших факторов, которые следует учитывать при под- боре и подготовке персонала либо при выборе внешнего PR-консультанта.

Все виды экономической деятельности подвержены кризисным ситуациям и по- этому необходимо быть готовым к их проявлениям. Самая неверная реакция на кризис

это надежда на то, что никто не узнает о произошедшем и отсутствие каких-либо предпринимаемых действий. Такую манеру поведения можно назвать «страусиной по- литикой». Следствием такой позиции является запоздалый ответ на сложившуюся си- туацию, то есть реакция на кризис после того как информация стала достоянием обще- ственности.

В таком случае общение организации с обществом и СМИ носит оборонитель- ный характер и компания выглядит оправдывающейся и виноватой. Это наносит серь- езный урон репутации, образу компании на рынке. Таковы следствия «страусиной по- литики». Поэтому одним из руководящих принципов антикризисного PR является отказ от подобного поведения. Меры антикризисных коммуникаций должны носить актив- ный, а не оборонительный характер.

При разработке антикризисной стратегии необходимо, прежде всего, определить заинтересованные лица и их интересы.

Заинтересованные лица – любая группа людей, которая может повлиять на благополучие организации (наемный персонал, управляющие, акционеры, потребители, поставщики, кредиторы, СМИ, местные жители, местные власти, надзорные органы и др.). Заинтересованных лиц можно разделить на представителей внутренней и внешней среды

Далее необходимо определить сегменты, которые затронул кризис. Наиболее сложная ситуация, если кризис охватил все сегменты.

Работа с внутренней средой

В первую очередь нужно разъяснить сотрудникам, что кризис носит временный характер и таким образом предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопу- стима и означает гибель компании.

Следующим этапом будет разработка стратегии фирмы по выходу из кризиса. Стратегия разрабатывается антикризисной командой совместно с топ-менеджерами. Команда разработчиков работает в сжатые сроки, при весьма ограниченных ресурсах. Готовую антикризисную стратегию необходимо разработать в течение 3-7 дней, иначе она будет неактуальна.

Затем необходимо провести презентацию стратегии по выводу организации из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать сложившуюся ситуацию и полную прозрачность действий. При этом надо учитывать, что каждый сотрудник является своеобразным пресс-секретарем компании в кризисной ситуации.

Несомненно, что в любой организация есть определенные сотрудники "офици- ально" уполномоченные говорить от имени организации. Если репортеру потребуется информация, то его вопросы будут адресованы пресс-секретарю организации, но это не предотвращает утечки сведений от вашего секретаря, молодого специалиста или ме- неджера. Поэтому важно в течение кризисной ситуации планировать коммуникации, формулировать ключевые сообщения не только для сотрудников, но также и для тех, кто близок к организации, например, консультантов и основных потребителей. Они – одни из первых, с кем будут беседовать журналисты.

Целесообразно разработать рекомендации для подготовки сотрудников к обще- нию с представителями внешней среды в кризисной ситуации, включающие следую- щие направления:

Разработка одного - трех ключевых сообщений о кризисной ситуации, ко- торые будет достаточно просто понять, запомнить и использовать. В чрезвычайной си- туации сообщения могут быть не чем иным как обнадеживающими заявлениями, типа

"все под контролем, никаких комментариев", " наша текущая деятельность не затронута происшедшим ", "мы были готовы к этому, все идет по плану " или "мы - отличная компания, и я горд, что работаю в этой компании.

Установление тесного контакта между сотрудниками и представителями руководства компании, которые обязаны информировать их о происходящем. В личной беседе фраза «мы заботимся о Вас» звучит гораздо убедительнее, чем в бюллетене или информационном сообщении, хотя иногда письменные коммуникации - единственный путь общения. Нежелательно, чтобы сотрудники получали информацию о ситуации в организации из СМИ.
Определение лучших "неофициальных пресс-секретарей" и «свободных орудий".

первые - это служащие, зарекомендовавшие себя лояльными, понимаю- щими, когда можно говорить, а когда нужно молчать, и кем восхищаются их коллеги; если они чувствуют, что получают точную информацию и о них заботятся, то переда- дут это чувство другим сотрудникам наряду с ключевыми сообщениями, которые под- готовит руководство организации.
«свободные орудия» - это те сотрудники, которые не знает, когда надо молчать, иногда бывают недовольными, иногда рьяно лояльными – они сообщают не только факты, но и слухи и инсинуации. Во время кризиса, такие сотрудники должны получать сглаженную, но верную информацию и/или должны быть хорошо изолирова- ны от чувствительной информации.

Создание системы управления слухами. Необходимо обеспечить способы, по средствам которых персонал сможет задавать вопросы и получать быстрые ответы. Рекомендуется назначить сотрудников, которым больше доверяют (из белых или синих воротничков), кто ответит на вопросы и затем получит ответы от кого-то из официаль- ной антикризисной команды. Важно также иметь анонимное средство для вопросов, типа информационного табло, на котором размещаются ответы на анонимные вопросы, отправленные по почте. Все служащие должны иметь возможность использовать любой метод связи без опасения репрессий. Практика показывает, что успешное выполнение программы по внутренним коммуникациям эффективнее, чем большинство внешних коммуникаций, В тоже время недостаток внутренних коммуникаций может полностью подорвать даже лучшую внешнюю стратегию организации.

Работа с внешней средой

В компании выявляются информационные потоки, которые проходят через сек- торы аудитории, определенные на предыдущих этапах. Выбирается группа людей, имеющих право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты. Назначается группа, занимающаяся постоянным мониторингом СМИ.

Для ньюс-мейкеров готовятся специальные материалы, в которых содержится статистическая информация, информация о фирме, сотрудниках, о сложившейся ситуа- ции, а также готовые ответы на сложные вопросы. Например, вовсе не обязательно втя- гиваться в дискуссию и отвечать на провокационные вопросы. Достаточно использо- вать одну из заготовленных фраз, мягкий "перевод стрелок": "К сожалению, мне как непрофессионалу очень сложно судить, и я бы посоветовал вам обратиться в нашу PR- службу за более подробной информацией".

В Кодексе Профессионального Поведения Канадского PR сообщества определя- ется такое профессиональное этическое поведение PR менеджеров, которое можно вы- разить словами "честность, точность, целостность и правдивость". Однако, данное по- ложение не в полной мере отражает отношения, которые специалисты по PR организа- ции должны строить с общественностью.

Реальное основание для определения общественной пользы и этического пове- дения содержится в условиях контрактов, которые заключаются между специалистами по PR и организацией. Другими словами, это согласие использовать навыки для про- движения интересов клиентов, соблюдая закон, в обмен на соответствующее возна- граждение.

В некоторых случаях истинный интерес клиента может лежать в полной откры- тости и прозрачности, чтобы привлечь внимание к своей версии произошедшего. В та- ких ситуациях, требуется открытость и искренность

Однако в иных ситуациях интересы клиента требуют, чтобы некоторые факты никогда не становились достоянием общественности, для того чтобы минимизировать воздействие и продолжительность кризиса. Такую ситуацию часто называют «кризис- ным предотвращением и контролем повреждений». Как известно, это составляет большую часть работы специалистов по PR. И именно в этой услуге обычно нуждается работодатель.

В кризисных ситуациях, когда реальная виновность клиента невелика, контроль повреждений должен быть, основным способом, которым можно легко продемонстри- ровать принцип "честность, точность, целостность и правдивость". (Например: кризис Tylenol, где компания казалась жертвой).

В кризисных ситуациях, где реальная виновность клиента высока, использова- ние метода контроля повреждения должно быть выборочным: что, где и когда должно быть публично сказано и должно ли быть сказано вообще. (Например, Bhopal или кри- зис Exxon Valdez).

При этом контроль повреждений требует, чтобы PR менеджер не разглашал факты, которые он может знать, которые действительно верны и важны для достиже- ния "Истины", но их раскрытие может быть вредно для интересов клиента. Специали- сты по связям с общественностью определяют такую ситуацию как "особая подача со- общений", что на практике означает «выборочная подача информации». Естественно, это служит интересам клиента и одновременно препятствует информированию обще- ственности о реальном положении дел.

Известный специалист в области связей с общественностью Peter O'Malley в сво- ей статье «Этические основы связей с общественностью» предлагает следующую кон- цепцию формирования такого рода отношений:

Мы живем в обществе, которое поддерживает и ценит "свободу прессы", что на практике означает, что люди сами могут контролировать то, о чем сообщают им СМИ.
Журналисты в нашем обществе работают согласно стандартной практике подбора информации, которая попадает на страницы газет.
Через непосредственное ознакомление человек может увидеть важную ин- формацию за стандартными формулировками. Используя определенные навыки, воз- можно вмешаться в процесс подачи сообщений способом, который имеет шанс влиять на результат сообщений. Это - то, что делают профессионалы по PR.
Современное общество предоставляет людям право самим определять их ин- тересы в процессе передачи сообщений, как они считают целесообразным в пределах закона. Поэтому люди могут использовать финансовые или другие стимулы, услуги тех, кто опытен в выполнении этого.

Если в обществе нет свободной прессы и свободных граждан, то нет потребно- сти и в связях с общественностью. Это причина того, почему тоталитарные режимы используют пропагандистов, которые распространяют информацию через подкон-

трольные СМИ, но не имеют никакой потребности в специалистах по связям с обще- ственностью, которые влияют на восприятие сообщений.

Таким образом, "общественная польза", осуществляемая специалистами по свя- зям с общественностью, заключается в способности продвигать законные, определен- ные клиентом интересы. А общество, пользуясь свободой слова, само решит какому способу подачи информации доверять. Это означает, что основное нравственное реше- ние, которое принимается PR менеджером, не является тактическим – подписывать или нет договор на оказание услуг. То есть неэтичное профессиональное поведение - любое поведение, которое преднамеренно подрывает интересы клиента, нарушая договор с ними.

В свободном обществе со свободной прессой, связь с общественностью и осве- щение событий происходит так: задача ньюсмейкера и его PR службы состоит в том, чтобы продвигать те факты и защищать те представления, которые они хотят, чтобы общество получило. В тоже время журналисты имеют задачу сообщить обо всех фактах и точках зрения, которые они могут собрать, чтобы представить сбалансированную картину произошедшего. Практически, само собой разумеется, что этот процесс редко работает совершенно.

ГЛАВА 3. СОДЕРЖАНИЕ АНТИКРИЗИСНОГО PR

Антикризисное управление с точки зрения антикризисного PR – это просто план, который нужен для минимизации потенциального ущерба от кризиса, и в некото- рых случаях может быть эффективен в устранении кризиса вообще. Это – двух аспект- ная задача. Первый аспект – разработка плана антикризисного управления, второй – план кризисных коммуникаций. Вместе они представляют эффективное средство для защиты от последствий кризиса.

3.1 Докризисные мероприятия

Проведение докризисных мероприятий - это самый важный этап работы PR- отдела. Его еще часто именуют «этап стратегического планирования».

Основные задачи данного этапа включают:

Выявление возможных угроз и слабых сторон организации;
Разработка перечня возможных мероприятий, направленных на их предотвращение.

Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором необходимо проанализировать деятельность организации в разрезе «трех “К”»

После того как составлена программа, необходимо выявить и проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется выделить достаточное количество времени на этап разработки и планирования. Чем больше времени уделяется подготовке и ана- лизу, тем эффективнее проходит этап реализации.

Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для компании. К сожа- лению, еще очень немногие фирмы, как в России, так и в других странах СНГ осознают значение первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации в области отношений с общественностью.

Результаты отсутствия антикризисной стратегии можно проиллюстрировать следующим примером. Вам необходимо ехать на машине сутки без остановки. Нака- нуне вы ремонтировали автомобиль, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именно фары, и они оказались неисправны. Днем

все было нормально. Однако ночью, в полной темноте вы либо продолжите двигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света. Так же и в экстремальной ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR- стратегии, вы срочно начинаете искать «запасные фары».

Самый важный фактор в преодолении кризиса - создание атмосферы доброже- лательности для ваших клиентов, ваших служащих, заинтересованных лиц, так же как и для лидеров общественного мнения. Также важно - формирование "кризисной куль- туры" в пределах организации, задача которой: планирование кризиса; подготовка к кризису; коммуникации и оценка последствий кризиса.

Работая с кризисной ситуацией надо учитывать следующие факторы:

Кризис может произойти;
Необходимо разработать антикризисный план прежде, чем кризис про- изойдет;
Важно реагировать безотлагательно, но без паники;
Держать все под контролем.

Управление кризисом означает создать план, определить, кто что делает, и реа- лизовывать план во всех возможных ситуациях.

Существует точка зрения о том, что достаточно быть хорошим менеджером, чтобы незамедлительно реагировать на происходящее. Зачастую требуется принимать решения на ходу и делать это быстро относительно ключевых вопросов. Поэтому эф- фективным решением является разработка антикризисного плана PR заранее.

Большинство организаций не предполагают, что столкнутся с кризисом, но большая часть из них, в конечном счете, испытывает кризисную ситуацию. Компания должна подготовиться к этому заранее, поскольку это важно для ее выживания. Разра- батывается кризисный план управления, целью которого является показать, что руко- водство организации обладает инструментарием для быстрого взятия под контроль кризиса и минимизации возможного ущерба.

Одна из самых важных частей антикризисного плана - кризисный план ком- муникаций. Многие руководители считают, что если кризис произойдет, то он окажет- ся незаметным для общественности, и придется иметь дело только с последствиями кризиса. Иногда действительно происходит так. Но во многих случаях информация о кризисной ситуации быстро становится известна СМИ.

Кризисный план коммуникаций является частью стратегии обращения компа- нии со СМИ. Период кризиса – это не то время, когда следует строить отношения со СМИ. В организации уже должны быть соответствующие сотрудники: пресс-секретарь организации; менеджер отношений с инвесторами и др. Пресс-секретарь должен знать журналистов, которые освещают деятельность той сферы экономики, к которой отно- сится организация. При этом устанавливаются контакты с журналистами, представля- ющими различного рода СМИ (печатные, телевизионные, Интернет-ресурсы).

В кризисной ситуации основной задачей является не минимизация расходов , а максимизация вероятности сохранения компании. С одной стороны необходимо сни- зить расходы, но с другой - ограничить ущерб репутации компании и доверию к ней. Пресс-секретарь организации должен начать выполнять кризисный план коммуника- ций, как только станет очевидно, что эта ситуация стала достоянием общественности.

При наступлении кризисной необходимо разработать сценарий действий на начальный период, который бывает наиболее напряженным, Указанный сценарий дол- жен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.

Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица организации принимают одно из следующих решений:

Вариант 1.

Не делать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает «не дергаться», мол, время покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, «заметая про- блему под ковер». Это - ошибочные действия, так как именно в этот период к органи- зации приковано повышенное внимание общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется ( «страусиная политика»).

Вариант 2.

Экстренно собирается специальная антикризисная команда:

топ – менеджеры компании; в этом случае директор организации стано- виться руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу организации из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако этот вари- ант далек от оптимального. Во время кризиса необходимо продолжать руководить биз- несом, и совмещение двух функций не всегда возможно и эффективно.
В антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR. Вариант 3.

Оптимальным является вариант, когда организация осуществляет стратегиче- ское планирование, и заранее назначила антикризисную команду, либо существует ан- тикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что «вырастив» сотрудников внутри компании, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отноше- нию к деятельности компании.

Вариант 4.

Нанимается агентство со стороны. В период кризиса организация находится в состоянии так называемого «повышенного хаоса». Добавив «инородное тело» в виде агентства, можно еще и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное время на выявление специфики деятельности организации, разработку стратегии и сце- нариев сторонними специалистами.

Управление репутацией компании в период кризиса можно приравнять к управ- лению будущим самой организации. Имеющиеся публикации содержат примеры бле- стящих антикризисных PR кампаний крупных корпораций (Shell, Coca Cola, Bayer, McDonalds). Показано как эти компании профессионально и своевременно потратили миллионы долларов на организацию и проведение антикризисных мероприятий. Одна- ко, таких компаний не так много и поэтому их действия не всегда могут считаться об- разцами для тысяч других фирм. Кризисные PR кампании гигантов бизнеса отличаются от всех остальных возможностью мобилизации огромных ресурсов, как правило, недо- ступных более скромным организациям.

Ресурсы антикризисной PR кампании включают:

время;
денежные средства;
интеллектуальные способности;
опыт сотрудников;
связи;
доступ к информации.

В кризисной ситуации важна способность организации мобилизовать все до- ступные ресурсы при недостатке ресурса "время".

В отсутствие кризиса ресурсы используются в том или ином сочетании, такой ресурс как «время» не ограничен. При наличии времени и хорошего источника ресурса "интеллект", ресурс "деньги" в PR бывает абсолютно не критичен.

В кризисных ситуациях ресурс "время" становится ключевым, и этого ресурса, как правило, нет. От скорости реакции и темпа действий зависит результат кризисного управления репутацией. То есть ресурс "время" должен заменяться другим ресурсом – "деньги", например. Кризисные PR требуют много денег потому, что деньгами прихо- диться заменять такой мощный ресурс как «время».

Если имеется нехватка денежного ресурса, то может помочь такой ресурс как "связи" или ресурс "интеллект". Эти ресурсы позволяют грамотно использовать по- следний ресурс – информацию. Информация, как энергия, может принести пользу или вред, поэтому владеть ею должны только люди, знающие технику безопасности.

Ресурсы ограничены, их нехваткой часто объясняется проигрыш в кризисных PR-кампаниях. В тоже время их наличие не гарантирует выигрыш. PR специалисты не могут остановить финансовый кризис в своей компании, устранить последствия аварии на производстве и т.д. Единственное, что может пиарщик – это контролировать инфор- мацию о происходящем (нейтрализация потока негативной информации о клиенте, коррекция этой информации в его интересах и распространение альтернативной ин- формации).
Нейтрализация (блокирование) потока негативной информации осуществляется на любом этапе ее возникновения и распространения:

Устранение источника информации достигается путем переговоров, подкупа, угроз, шантажа и др. В случае со стихийными бедствиями, техногенными катастрофа- ми, любыми материальными объектами, к ним пытаются ограничить доступ.

Устранение канала связи для источника предполагает перекрытие всех со- временных видов связи. Однако в наше время это достаточно сложно. Вместе с тем в ряде случаев это может оказаться самым дешевым и эффективным способом нейтрали- зации негативной информации.

Устранение ретранслятора – самый популярный в России и самый дорогой способ антикризисного PR.. В целом, набор путей нейтрализации негативной информа- ции на этапе ретранслятора тот же, что и в "борьбе" с источником.

Устранение канала связи для ретранслятора. С этой целью выключается электричество, отнимается лицензия на вещание, разрушаются или "глушатся" пере- датчики, выводятся из строя серверы интернет-изданий, блокируются телефоны и др.

Устранение аудитории. Бывает, что аудитория состоит из одного или несколь- ких человек. Людей можно отвлечь от экрана телевизора, отправить в отпуск, загрузить работой выше головы. Можно целый трудовой коллектив развлечь неким шоу, пока за воротами собирается митинг.

Устранение материальных носителей негативной информации заслуживает от- дельного внимания. Документы, тиражи газет и книг, видеокассеты, аудиозаписи, ком- пьютерные данные – все это бывает иногда самым слабым звеном в цепочке создания и распространения негативной информации. В некоторых случаях носители информации легко восстанавливаются, и их уничтожение производится исключительно с целью вы- игрыша во времени или просто от отчаяния. В других случаях отсутствие носителей информации сводит на нет все труды источника и ретранслятора.

С того момента, как негативная информация начала свой путь от источника к аудитории, одной из задач становится ее коррекция и смягчение. Ключевое звено ком- муникативной цепочки в этом процессе – ретранслятор. Исходить надо из того, что негатив при передаче в принципе не может стать мягче, он может стать только еще опаснее в силу склонности ретрансляторов усиливать эффектность "горячих фактов" в ущерб объективности.

Условия возможности корректировки негативной информации:

знание о ее поступлении ретранслятору.
наличие рычагов убеждения ретранслятора в целях если не блокирования, то коррекции информации.

На первом этапе наиболее ценным ресурсом будут связи, на втором – тоже связи

+ все остальные ресурсы, поскольку могут понадобиться и деньги, и время на перего- воры, и интеллект, чтобы в правильную сторону скорректировать материал, и инфор- мация, способная заменить исходные данные.

Специалист по кризисному PR способен корректировать негативную информа- цию только в случае, если он полностью владеет информацией об истинном положении вещей.

Наиболее распространенный способ коррекции негативной информации в СМИ

это присоединение к негативному материалу собственного комментария или коммен- тария независимого эксперта.

Мир вокруг компании в режиме кризисного PR состоит сплошь из ретранслято- ров. Первое действие в случае кризисного PR – жесткая, авторитарная, деспотичная централизация функций общения с внешней средой. Руководство организации обязано провести собрания и разъяснить коллективу общую ответственность и общую заинте- ресованность в согласованном поведении.

В кризисном PR существует достаточно много отличий от обычного режима управления репутацией:

если в мирном состоянии пиарщик часто занят просто распространением информации, то в кризисном состоянии добавляются первые 2 задачи – нейтрализация и коррекция негативной информации;
растет количество необходимых контактов, которые нельзя отложить. Ре- трансляторы и аудитория требуют немедленного внимания и очень болезненно реаги- руют на его отсутствие;
внутри организации увеличиваются объемы информации, которую необ- ходимо воспринять, обработать и распространить. При этом необходимо отделять лож- ную и паническую информацию от истинной;
вырастает необходимость привлечения лояльных независимых экспертов и комментаторов событий;
если в мирном состоянии ньюсмейкером является сама компания, то в кризисном PR появляется много неконтролируемых ньюсмейкеров. В состоянии кризи- са доверие к самой компании, как ньюсмейкеру, падает, и пиарщик обязан искать и находить лояльных сторонних ньюсмейкеров;
топ-менеджмент компании в условиях кризиса предпочитает не брать на себя ответственность за слова и действия, и приходиться в условиях цейтнота с боем согласовывать информацию, подлежащую распространению;
возрастает цена ошибки, и времени на ее исправление нет.

Эффективный кризисный PR возможен, если сбалансированы полномочия, ре- сурсы и ответственность. На практике чаще бывает ответственность без полномочий и ресурсов.

Любой конфликт или кризис — результат нарушения информационных связей. Первоочередной задачей становиться их восстановление, а также налаживание процес- сов информационного обмена с внешней и внутренней средой. Чтобы достичь этой це- ли, прежде всего, необходимо проанализировать ситуацию и выделить основные ис- точники проблем. Определить, исходят ли они из внешнего источника или основная причина — внутренние «изъяны» компании; возникли ли проблемы сами собой или по- явление «болезни» — результат злого умысла.

После локализации причин критической ситуации во внешней среде эксперты могут действовать по следующему сценарию (в зависимости от степени тяжести поло- жения).

Если ситуацию удалось определить в момент обострения отношений и спланированная агрессивная акция еще не запущена, то организуется процесс перего- воров. Специалист по пиару выступает при этом в качестве посредника, с целью доне- сти до агрессоров идею неконструктивности войны, результатом которой наверняка будет «потеря лица» обеими сторонами.
Если ситуация такова, что найти пути сотрудничества переговорным пу- тем не удается, или информационная атака уже началась, или незаконные действия против организации уже предприняты, специалисты по пиару оперативно мобилизуют связи со СМИ.

Так, например, один крупный холдинг задолжал небольшому банку более 20 млн. долл. Для банка это была огромная сумма. Эта ситуация поставила его под угрозу гибели. Был найден простой выход. В основных деловых изданиях банк купил реклам- ные полосы. Там опубликовали собственно кредитный договор банка с холдингом и одну лишь фразу: «Долги надо платить». Реакция холдинга была молниеносной. Обид- чики заплатили не только по договору, но и за то, чтобы банк снял все запланирован- ные публикации такого рода.

Если же критическая ситуация на глазах перерастает в крах, консультанты за- действуют в связи с властными структурами, привлекая мощное влияние авторитетных фигур: политиков, чиновников, бизнесменов.

Особое внимание уделяется внутренней среде организации. Независимо от то- го, какая стратегия будет предложена, в компании должен быть разработан «кризисный сценарий», включающий:

список руководящих работников высшего, среднего и нижнего звена с указанием возможных вариантов их взаимодействия в критической ситуации;
перечень лиц, имеющих право выступать перед общественностью и

СМИ;

все необходимые материалы и средства для работы антикризисной ко-

манды вне рабочего места;

инструкции для секретарей и сотрудников, устанавливающие, как надо отвечать на входящие телефонные звонки и запросы по электронной почте.

В кризисной ситуации нельзя:

перепоручать управление ситуацией доверенным лицам и отдаляться от подчиненных. Наоборот, необходимо демонстрировать то, что руководитель разделяет трудности сотрудников. Ситуация не должна представляться им безнадежной;
доводить ситуацию до такого момента, когда у оппонентов не остается

«пути отступления», возможности изменить свои намерения и «сохранить лицо»;

полагаться на то, что все проблемы удастся решить кулуарно. Безусловно, попробовать встретиться с оппонентом и мирно договориться можно. Но если перего- воры не дают результата, необходимо принять серьезные меры. В этом случае, чем быстрее проблема будет представлена общественности в истинном свете, тем меньше шансов у оппонентов применить недобросовестные методы;
обращаться к тем СМИ, которые опубликовали критические материалы, и выяснять отношения, почему была напечатана негативная информация;
идти по пути экономии средств. Сейчас на рынке много компаний, предла- гающих услуги в области антикризисного пиара. Но если компания маленькая, то она, безусловно, может предложить отличные идеи. Последних, однако, зачастую бывает

недостаточно, поскольку для разрешения сложных ситуаций необходимы связи во властных структурах, влиятельность;

останавливать PR-кампанию;
бросаться в крайности: оставлять все как есть и думать, что все само собой образуется. Или поступать противоположным образом: «всех уволить и купить новых». Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негатив-

ной информации. После того как волна улеглась, необходимо провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в СМИ.

Очень полезно периодически проводить в компании «спровоцированные кризи- сы». В рабочих группах, примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от ос- новной работы, ставить перед ними вопрос: «Что вы будете делать, если кризис насту- пит завтра?». А результатом работы таких групп должна стать антикризисная програм- ма всего предприятия.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 ... 12