«Управление структурным подразделением организации» Учебное пособие (курс лекций). УЧЕБНИК. Учебное пособие (курс лекций) Аннотация Содержание 4 Тема Сущность и характерные черты современного управления 5

• Название: Учебное пособие (курс лекций) Аннотация Содержание 4 Тема Сущность и характерные черты современного управления 5
• Анкор: «Управление структурным подразделением организации» Учебное пособие (курс лекций
• Дата: 24.03.2022
• Размер: 377.92 Kb.
• Имя файла: УЧЕБНИК.docx
• Тип: Учебное пособие; #414019
• страница: 8 из 23

Стратегическое планирование

Стратегическое планирование – процесс разработки стратегии и основных методов их осуществления.

Стратегия – набор правил и приемов, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений.

Деятельность по стратегическому планированию должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Процесс стратегического планирования является непрерывным и состоит из следующих этапов:(Рис4.1)

Миссия( главная цель) – четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития ( Кто мы? Что мы делаем?)

Миссия отражает путь, по которому должна двигаться организация, чтобы получить прибыль.

Миссия содержит следующие компоненты:

1. 
   указание на продукцию и услуги, предлагаемые организацией;
   
2. 
   указание на основных потребителей и клиентов;
   
3. 
   указание на политику организации в области новых технологий;
   
4. 
   указание на систему ценностей организации, этические принципы ее деятельности;
   
5. 
   указание на преимущества организации по сравнению с ее конкурентами;
   
6. 
   указание на обязательства перед обществом, которые организация берет на себя.
   

Формулировка миссии должна отражать:

- предмет бизнеса организации

-отличительные особенности выбранного бизнеса

-на каких потребителей ориентирован бизнес

-ценности, которых придерживается организация

Например, миссия ресторана быстрого обслуживания состоит в обеспечении горячей пищей в чистом ресторане за приемлемую плату; миссия компании IBM- удовлетворение информационных потребностей.

Миссии небольших организаций не должны быть слишком сложными, например предоставление только программного обеспечения.





Рисунок 4.1 - Процесс стратегического планирования

На основе миссии формируют – цели организации.

Существуют несколько типов целей:

1. 
   долгосрочные и краткосрочные (временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла);
   
2. 
   экономические (повышение показателей хозяйственной деятельности) и неэкономические (улучшение условий труда, формирование имиджа организации);
   
3. 
   материальные (получение продукции), стоимостные (ожидание финансового результата) и социальные (улучшение взаимоотношений между людьми).
   

К целям предъявляются следующие требования:

1. 
   конкретность и измеримость (например, повысить производительность труда за год на 1%);
   
2. 
   ориентация во времени ( долгосрочные: на 5 лет и более ; среднесрочные: от 1 до 5 лет; краткосрочные до 1 года); Долгосрочные цели формулируются в первую очередь, а среднесрочные и краткосрочные служат для их обеспечения.
   
3. 
   достижимость (реалистичность); В этом случае они являются источником мотивации поведения.
   
4. 
   совместимость целей фирмы и целей ее подразделений.
   

Например, для фирмы IBM формулируются следующие цели :

1. 
   развиваться такими же темпами как производство компьютеров в стране
   
2. 
   производить самую дешевую продукцию в стране
   
3. 
   предоставлять самую совершенную технологию
   
4. 
   обеспечивать высокие прибыли
   

Анализ внешней и внутренней среды состоит в систематическом изучении и оценки факторов, относящихся к организации, и оценки деловой обстановки.
Для оценки стратегического состояния организации могут применяться различные методы:

1. 
   SWOT-анализ (Strengh - сила; Weaknesses - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы);
   
2. 
   метод ключевых вопросов;
   

3) метод сценариев;

4) модель пяти сил;

5) метод SPACE (оценка стратегического положения и действий).
При анализе сильных и слабых сторон используют метод SWOT –анализа, который заключается в выявлении сильных и слабых сторон организации, а также ее возможностей и угроз. Составляется матрица SWOT и устанавливается взаимосвязь факторов между собой: (Рис4.2)

	Возможности( дают фирме шанс сделать что-то новое) быстрый рост рынка ,внедрение на новые рынки сбыта расширение спектра товаров, выпуск нового продукта , завоевание новых клиентов, внедрение новых технологий и т.п.	Угрозы ( то что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ) Копирование уникальных разработок фирмы, появление товаров-заменителей, появление новых конкурентов, медленный рост рынка, изменение вкусов покупателей, неблагоприятная налоговая политика государства и т.п.
Сильные стороны: компетентность наличие финансовых ресурсов наличие собственных технологий признанное лидерство на рынке преимущества в стоимости товара и т.п.	СиВ (сила и возможности) Максимально использовать	СиУ (сила и угрозы) Устранение угроз
Слабые стороны низкая прибыль узкий ассортимент продукции наличие устаревшей техники отсутствие достаточного финансирования неудовлетворительный имидж на рынке и т.п.	СЛиВ (слабость и возможности) Преодоление слабых сторон	СЛиУ (слабость и угрозы) Избежание ситуации

Рисунок 4.2 – Матрица SWOT – анализ
Метод ключевых вопросов - основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации , препятствующих или способствующих достижению целей организации.

В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются возмож­ности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организа­ции?

Например:

Какие факторы экономической среды являются критическими для отрасли и организации? (инфляция, уровень безработицы и т.п.).

Метод сценариев - это реалистическое описание того, какие тен­денции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценар­ный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые аль­тернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем оп­ределяется та или иная стратегия фирмы:

1. 
   Оптимистический - в котором структура, тенденции в отрасли, дейст­вия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положение фирмы в будущем.
   
2. 
   Пессимистический - отражается наихудший для фирмы вариант разви­тия событий.
   
3. 
   Наиболее верный - находится посередине между двумя первыми.
   

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти сил (модель М. Портера) - отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: уг­роза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг - субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои ус­ловия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничестве между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощути­мым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой про­дукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оценка стратегического положения и действий). Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для средних и малых предприятий. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния предприятия и внешнего положения предприятия.

Каждая из этих двух групп факторов состоит из множества переменных. Поэтому осуществляется их упорядочение в группы и присвоения им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1. 
   финансовая сила предприятия (Ф);
   
2. 
   конкурентные преимущества (К);
   
3. 
   привлекательность отрасли (П);
   
4. 
   стабильность отрасли (С).
   

Затем формулируются различные варианты стратегии, и выбирается лучший. Выбор зависит от следующих факторов: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени. Возможны следующие варианты стратегии:

• 
  стратегия стабильности ( ограниченный рост) – поддержка существующих направлений, определение целей от достигнутого (несколько % в год);
  
• 
  стратегия роста ( десятки % в год) – Стратегия характерна для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года. Это наиболее рискованная стратегия , т.е в результате её претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Но она может также принести удачу и благоприятный исход.
  
• 
  стратегия сокращения – установление уровня ниже достигнутого в прошлом периоде ( базисном) Эта стратегия может применяться когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению
  
• 
  комбинированная стратегия – любое сочетание всех стратегий. Характерна для крупных фирм функционирующих в нескольких отраслях.
  

Реализация стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности организации, разработке ее политики, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала.

Оценка стратегии заключается в оценке контролируемого объекта и пересмотре ранее поставленных задач в связи с появлением новых обстоятельств.

Таким образом, цель процесса стратегического планирования – добиться роста прибыли и бизнеса в целом посредством приобретения большего числа потребителей и клиентов.