Маркетинговые коммуникации 28 инструментов миллениума - Андрей Ульяновский. Маркетинговые коммуникации 28 инструментов миллениума - Андрей У. Андрей УльяновскийМаркетинговые коммуникации 28 инструментов миллениума
 Скачать 7.63 Mb.
|
|
ХУДОЖЕСТВЕННОЕ ОПИСАНИЕ ИНСТРУМЕНТА В художественной литературе достаточно подробное описание своего рода прототипа фирменного стиля представлено в романе Э. Золя «Дамское счастье». В нем предприимчи- вый владелец крупного универмага оформлял его в соответствии с основными принципами программ фирменного стиля: все средства были подчинены созданию образа магазина, где женщина царила, как у себя дома. С этой целью в магазине появляются дополнительные помещения (читальни, буфеты, комнаты отдыха), размещение отделов тщательно продумывается, вводится система фир- менных рекламных сувениров (букетики цветов для покупательниц и яркие воздушные шары с надписью «Дамское счастье» для их детей), используется постоянная гамма цве- тов (желтый, красный, зеленый) для фирменной одежды продавцов, оформления вывесок и транспортных средств универмага, особое внимание уделяется выкладке товара в соответ- ствии с «фирменными принципами», вводятся дополнительные виды «фирменных услуг», широко применяется печатная и газетная реклама… И как результат – к магазину приходит огромный коммерческий успех. А вот герою романа А. Кронина «Замок Броуди» – владельцу шляпного магазина – повезло куда меньше. На протяжении многих лет его магазин был единственным в малень- ком провинциальном городке. За неимением конкурентов недостатка в покупателях не было, владелец процветал и не считал нужным даже придумать название для своей лавки. Будучи убежденным консерватором, он не признавал ни изменения ассортимента в соответствии с модными тенденциями, ни ярких вывесок, ни витрин с выставленными в них манекенами и образцами товаров, ни форменной одежды молодых обходительных продавцов, ни даже – о ужас! – вежливого и услужливого обращения с покупателями. Поэтому когда в помещении напротив открылся магазин известной лондонской сети, торгующей головными уборами и модными аксессуарами, управляющий которого знал толк в рекламе, мистер Броуди не смог противостоять конкуренции и разорился. ВЫВОДЫ Сведем данные по инструменту «система корпоративной идентификации» в табл. 30.2. Таблица 30.2 Система корпоративной идентификации А. Ульяновский. «Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума» 217 А. Ульяновский. «Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума» 218 Корпоративная культура ПРИМЕР ПРИМЕНЕНИЯ Япония и ее быстрые темпы развития привлекли к себе внимание не только многих исследователей, но и руководителей. В 1960-1970-е гг. Япония была центром индустриаль- ного развития. Подавляющее большинство уверено, что в основе таких успехов лежал особый, япон- ский стиль управления. Все чаще стало звучать такое понятие, как «культура». Поначалу этот термин скорее подразумевал под собой японские традиции, связанные с методом упра- вления на предприятиях, специфическим отношением сотрудников к своей работе, к труду вообще. Но культура в организации, или, как ее еще называют, корпоративная культура, при- обретала все большую популярность и распространилась далеко за пределы Японии. Например, в любом из 10 ООО ресторанов McDonald's, в какой бы стране они ни рас- полагались, можно встретить одинаковость обстановки и манеры обслуживания, идентич- ность меню – все это составляет имидж одной из наиболее процветающих организаций в мире. Успех McDonald's объясняется не только особыми вкусовыми качествами пищи, но и сильной организационной культурой. Каждый работник организации соблюдает нормы и правила поведения, принятые в организации. Высокое качество, квалифицированное обслу- живание и чистота – залог успеха. ОПИСАНИЕ ИНСТРУМЕНТА Организация – это «сознательно координируемое социальное образование с опре- деленными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей». 254 Структура организации создает механизмы и модели взаимодействия, систему деле- ния задач по четко определенным должностным обязанностям, что способствует предска- зуемости и устойчивости в действиях сотрудников. Разнообразие административных задач влечет за собой отличия во взаимодействиях подчиненных и руководства от взаимоотноше- ний между сотрудниками одного уровня. При использовании такого инструмента, как корпоративная культура (corporate culture), сотрудники будут работать с полной отдачей, так как у них будет чувство причаст- ности к жизни организации. Для этого сотрудники должны знать и понимать цели, задачи организации и, самое главное, разделять ее миссию, которая в свою очередь не должна про- тиворечить жизненным принципам сотрудников. Предназначение организации – ее миссия. Миссия организации – основа корпоратив- ной культуры. Это философия компании, ее традиции и корпоративный стиль; те товары и услуги, которые компания предлагает на рынке; и вообще, это место и роль компании в современном бизнесе. Во имя ее люди объединяются, создавая коллектив, и осуществляют свою деятельность. 255 Маркетинговые коммуникации являются главным корпоративным инструментом. Посредством коммуникативных процессов становится возможным контроль общечеловече- ских и производственных норм поведения, обеспечение информацией и изменение пове- дения ее получателя, прослеживание обратной связи и учет эмоционального состояния сотрудников, общение. Достигается как оптимальное функционирование внутренней среды компании, так и ее взаимодействие с внешней средой. 254 Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 69. 255 Ульяновский А. В. Стратегии корпоративного имиджа и управление лояльностью. М.: Эксмо (в печати (ориентир. 2007). А. Ульяновский. «Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума» 219 В коммуникациях очень сильно отражаются характер отношений и взаимодействий между людьми, ответственность руководителя при подборе персонала и его обучении. С учетом разработанной коммуникативной политики высшее руководство фирмы разрабаты- вает инструменты коммуникации. В науке выделяются два направления коммуникации. Вертикальная коммуникация делится на восходящий и нисходящий потоки. Последний используют руководители для постановки заданий, распоряжений и приказов, информирования о происходящих измене- ниях. Восходящий поток в основном используется в качестве обратной связи подчиненных с начальством для отчета, информирования о результатах работы, обозначения существую- щих проблем и высказывания своего мнения. Чем длиннее путь потока, тем больше веро- ятность искажения информации. Лучший вариант – личное общение руководителя и подчи- ненного. Горизонтальная коммуникация – это общение между членами одной рабочей группы или людей равного статуса в организации. Неформальное общение является важным инструментом организационной культуры. Так удовлетворяется потребность каждого человека в советах и поддержке, а постоян- ное консультирование придает уверенность в принимаемых решениях. По мнению многих исследователей, полная зависимость от руководителей в получении информации является ограничением. Таким образом, обязанностями руководства компании являются разработка политики организации, интересной и важной для всех сотрудников, и поддержка и совершенствова- ние ее при помощи коммуникации. При этом руководящему звену не стоит забывать, что расхождения внутренней и внешней политики организации могут повлечь за собой потерю доверия к действиям организации внутренней аудитории и как следствие – неудовлетворен- ность сотрудников. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ Рассмотрим этапы становления культуры в организации (рис. 31.1). Некоторые иссле- дователи считают, что культура в организации формируется в соответствии с жизненными установками и субъективными представлениями руководящего состава. Г. Форд (Ford Motor Company), Т. Ватсон (IBM), У. Дисней (Disney Со) и другие являются яркими образцами лич- ностей, повлиявших на формирование и развитие организационных культур, ставших попу- лярными во всем мире. Рис. 31.1. Этапы становления культуры в организации (круговорот развития) Этапы становления корпоративной культуры сформулировал Роджер Харрисон. По его убеждению, три формы культуры – сделок, самовыражения и взаимоотношений – проходят А. Ульяновский. «Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума» 220 многие организации, каждая из которых может вернуться на предыдущую ступень в резуль- тате неудачи. Этап сделок – в этот период организация в первую очередь ориентирована на прибыль и в ее среде господствуют конкуренция, борьба за власть и статус. Но это малоэффективно, и для успеха организации необходимо совершенствоваться. Следующая ступень в иерархии – возможность самовыражения. Эта культура подразумевает под собой больше свободы, самостоятельности и равен- ства. Несмотря на то что возрастают соперничество, риск, повышается и эффективность, а сотрудники получают возможность удовлетворить свои потребности в признании. Далее следует культура взаимоотношений. В таких организациях предпочтение отдается сотруд- ничеству и понимается важность каждого сотрудника, который разделяет цели и действия организации. Главным направлением деятельности являются потребители, качество услуг и товаров. Технологии организационной культуры выгодны экономически, поскольку не требуют излишних финансовых затрат. Если их правильно применять, то корпоративный инструмент окажется достаточно качественным и долгоиграющим. Корпоративный миф 256 призван отражать историю компании, естественно благополуч- ную, и основных ее «героев» (основатели организации, ведущие руководители или выде- лившиеся сотрудники, с которых надо брать пример). Нередко в организациях можно встретить проведение ритуалов – повторяющиеся виды деятельности, отражающие основные ценности организации. 257 Немаловажным является создание рабочей атмосферы. Это не только правильная пла- нировка помещений, необходимое оборудование и приятный дизайн. Атмосфера также под- разумевает под собой особую ауру, в которой сотрудники чувствуют себя уютно и могут рассчитывать на доверие и терпимость со стороны руководства. В компании должна царить личная заинтересованность, общность целей, гибкость и оперативность действий. Такая обстановка более располагает к творческой и совместной работе. Для создания благоприятной рабочей атмосферы и ощущения сопричастности сотруд- ников к миссии организации существует такой инструмент, как организация корпоративных праздников и мероприятий. ЧИСЛЕННЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРИМЕНЕНИЯ Некоторые компании могут позволить себе заказать корпоративный тренинг коман- дообразования для сотрудников или провести соревнования между отделами. Например, можно организовать для сотрудников игру в пейнтбол. Пейнтбол помогает каждому человеку развить один из важнейших навыков – умение работать в команде. Стандартный набор для игры на несколько часов обойдется примерно в 500 руб. с человека. Стоимость же типовых тренингов на заказ варьирует, ситуация осложняется их разно- образием (и зависит от расценок фирм, предоставляющих данную услугу). По результатам маркетингового исследования, проведенного исследовательской ком- панией TOYOpinion, можно оценить принципы финансирования и стоимость организации корпоративных мероприятий. Разрешение на публикацию данных получено лично Андреем Ульяновским от генерального директора TOYOpinion Николая Ядова и генерального дирек- тора рекламного агентства Zero Алексея Балесного. 256 Там же 257 Там же А. Ульяновский. «Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума» 221 В исследовании приняли участие 255 компаний Санкт-Петербурга. В выборку в основ- ном вошли средние и крупные компании. При построении выборки предпочтение отдава- лось компаниям, которые зарекомендовали себя как лидеры рынка. Таким образом, данное исследование отражает мнение специалистов ведущих компа- ний Санкт-Петербурга. В подавляющем большинстве случаев (76 % опрошенных организаций) все расходы по проведению корпоративного праздника берет на себя компания. В21 % опрошенных орга- низаций расходы делятся между сотрудниками и компанией. Только вЗ% организаций все расходы оплачивают сотрудники (рис. 31.2). Большую часть расходов на организацию корпоративных праздников берут на себя компании с численностью сотрудников от 100 до 300 человек (рис. 31.3). Рис. 31.3. Кто оплачивает корпоративный праздник (% от каждой группы организаций) © TOYOpinion, 2004 ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ Организационная культура усиливает сплоченность коллектива и порождает согласо- ванность в поведении сотрудников. Это своеобразный компас сотрудников для избрания правильного типа поведения, необходимого для успешной работы. Организационная куль- тура не только определяет отношения между людьми внутри организации, но и оказывает сильное влияние на взаимодействие организации с внешним окружением. СКАНДАЛЫ И КРИЗИСЫ, СВЯЗАННЫЕ С ИНСТРУМЕНТОМ Сетью магазинов эконом-класса «Пятерочка» управляет компания Аг-роторг, которая была создана специально под этот проект в 1998 г. На начало 2003 г. уровень известности марки в Санкт-Петербурге составлял 99,7 %, вМоскве-87,6 %. 258 258 Телицына И. Борьба противоположностей // Компания. 2003. № 259 С. 34–35. А. Ульяновский. «Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума» 222 Специалисты отмечают, что главным фактором роста является динамичная внутренняя жизнь «Пятерочки». Документация с описанием бизнес-процессов «Пятерочки» в компа- нии рассматривается как ее основной капитал. Более того, руководство уверено, что деталь- ная регламентация всех действий сотрудников (вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении) позволит предотвратить любые ошибки. Руководители «Пятерочки» уверены: удержать сотрудников в компании, более того, «запрограммировать» их на успех можно не только при помощи денег, а прививая им веру в то, что их работа составляет смысл их жизни. Компания стремится довести действия сотрудников до автоматизма. Поэтому при найме на работу будущих сотрудников обучают не только профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании, проще говоря, заповедям. Заповеди и принципы содержатся в специальном паспорте партнера «Пяте- рочки» (рис. 31.4). Получить такой паспорт очень почетно, на такую привилегию могут рас- считывать сотрудники, проработавшие в компании не менее года. Рис. 31.4. Паспорт партнера «Пятерочки» В «Пятерочке» есть свои традиции, например утренняя речевка: за пять минут до открытия магазинов весь персонал проговаривает текст, настраивающий на рабочий лад. Для особо торжественных случаев существует гимн «Пятерочки», также содержащийся в паспорте компании. Все это руководители используют как сильный мотивационный инстру- мент, который сплачивает коллектив и настраивает людей на продуктивную работу. Однако в декабре 2005 г. произошло резкое падение акций «Пятерочки» на Лондонской бирже (более 32 % акций), что подорвало доверие западных инвесторов к сети. Не кроется ли причина крушения «Пятерочки» в ней самой и ее специфической бизнес-идее? Чрезмерное увлечение «своим внутренним миром», создание негативного образа конкурента (о чем ясно говорится в паспорте) влекут за собой излишнюю агрессивность. Многие эксперты пола- гают, что «Пятерочка» не сможет реабилитироваться, вернуть доверие инвестиционного сообщества. Более того, некоторые утверждают, что это лишь начало проблем и худшее еще впереди. Экс-директор московской «Пятерочки» Дмитрий Потапенко отмечает: «Налицо системный кризис. Наверняка будут новые проколы: компания стремится повышать товаро- оборот любой ценой, при этом внутренняя структура уже не соответствует поставленным задачам». 259 СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 259 Канунников С. «Сеть с надрывом» // Секрет фирмы. 2006. № 5. С. 30–31. А. Ульяновский. «Маркетинговые коммуникации: 28 инструментов миллениума» 223 Чтобы работа сотрудников была эффективной, мало построить корпоративную куль- туру и создать комфортные условия работы. Часто хорошие специалисты, имеющие хоро- шую заработную плату и занимающие высокую должность, увольняются из-за того, что про- пал интерес к достижению целей. Это явный признак того, что надо задуматься о мотивации сотрудников. Мотивация – это побуждение совокупностью средств и методов отдельного человека (коллектива) или предприятия (организации) к действиям и поступкам, совершение которых приводит к достижению или к ускорению достижения запланированных действий. 260 Стимулирование может быть внешним и внутренним. По мнению ученых, внутрен- нее стимулирование самое сильное. Поэтому многие исследователи советуют работодателям брать на работу людей, стремящихся устроиться именно в их организацию или выполнять определенные обязанности. Такие сотрудники наиболее продуктивны и привержены сво- ему делу. Руководителям не стоит забывать, что сотрудник нередко думает не только о зара- ботной плате, ноио реализации личностных мотивов – иметь возможность показать себя, познать что-то новое и совершенствовать свои навыки, увидеть результаты своего труда. В этом случае главное – давать сотруднику задания, в которых он сможет применить свои не используемые в обыденной рабочей обстановке таланты и навыки. Ошибка многих компаний – отсутствие инструментов поощрения и благодарности. Важно, чтобы сотрудник чувствовал свою необходимость, видел, что его ценят, замечают результаты и справедливо вознаграждают за достижения. Цели организации и сотрудника могут совпадать или противоречить друг другу, т. е. речь идет об общности интересов или их различии. Поэтому в организациях порой обра- зуются различные группировки. Руководители должны умело подбирать сотрудников в отделы. Даже один человек, имеющий интересы, далекие от интересов других членов кол- лектива, может внести сумбур в работу. Последнее и главное: работников необходимо полно и своевременно информировать о деятельности компании. Чем больше сотрудники будут причастны к общим делам ком- пании, тем сильнее будет командный дух. Тогда они будут готовы работать на достижение поставленных задач компании даже в ущерб личным интересам и времени. Американские специалисты большое внимание уделяют |