Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство pmbok) Пятое издание
 Скачать 11.68 Mb.
|
|
A1.7.7 Контроль качества Контроль качества — процесс мониторинга и документирования результатов действий в области качества для оценки исполнения и вынесения рекомендаций относительно необходимых изменений. Ключевая выгода данного процесса: (1) определение причин плохого качества процесса или продукта и выработка рекомендаций и/или принятие действий с целью их устранения; и (2) подтверждение того, что поставляемые результаты и работы проекта соответствуют требованиям, определенным ключевыми заинтересованными сторонами в качестве необходимых для окончательной приемки. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. A1-48. Входы Выходы .1 План управления проектом .2 Метрики качества .3 Контрольные списки качества .4 Данные об исполнении работ .5 Одобренные запросы на изменения .6 Поставляемые результаты .7 Документы проекта .8 Активы процессов организации .1 Результаты измерений в контроле качества .2 Подтвержденные изменения .3 Проверенные поставляемые результаты .4 Информация об исполнении работ .5 Запросы на изменения .6 Обновления плана управления проектом .7 Обновления документов проекта .8 Обновления активов процессов организации Рис. A1-48. Контроль качества: входы и выходы A1.7.8 Контроль коммуникаций Контроль коммуникаций — процесс мониторинга и контроля коммуникаций в ходе всего жизненного цикла проекта для обеспечения удовлетворения потребностей заинтересованных сторон проекта в информации. Ключевая выгода данного процесса состоит в обеспечении оптимального обмена информацией среди всех участников коммуникаций в любой момент времени. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. A1-49. 457 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ПРИЛОЖЕНИЕ А1 – С ТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ Входы Выходы .1 План управления проектом .2 Коммуникации проекта .3 Журнал проблем .4 Данные об исполнении работ .5 Активы процессов организации .1 Информация об исполнении работ .2 Запросы на изменения .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .5 Обновления активов процессов организации Рис. A1-49. Контроль коммуникаций: входы и выходы A1.7.9 Контроль рисков Контроль рисков — процесс применения планов реагирования на риски, отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, выявления новых рисков и оценки результативности процесса управления рисками на протяжении всего проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он улучшает эффективность подхода к управлению рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта с целью постоянной оптимизации реагирования на риски. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. A1-50. Входы Выходы .1 План управления проектом .2 Реестр рисков .3 Данные об исполнении работ .4 Отчеты об исполнении работ .1 Информация об исполнении работ .2 Запросы на изменения .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .5 Обновления активов процессов организации Рис. A1-50. Контроль рисков: входы и выходы 458 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ПРИЛОЖЕНИЕ А1 – С ТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ A1.7.10 Контроль закупок Контроль закупок — процесс управления отношениями с поставщиками, мониторинга исполнения договоров и, при необходимости, внесения в договоры изменений и корректив. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он обеспечивает соответствие исполнения как продавца, так и покупателя закупочным требованиям согласно условиям юридически оформленного соглашения. Входы и выходы этого процесса показаны на рис.A1-51. Входы Выходы .1 План управления проектом .2 Закупочная документация .3 Соглашения .4 Одобренные запросы на изменения .5 Отчеты об исполнении работ .6 Данные об исполнении работ .1 Информация об исполнении работ .2 Запросы на изменения .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .5 Обновления активов процессов организации Рис. A1-51. Контроль закупок: входы и выходы A1.7.11 Контроль вовлечения заинтересованных сторон Контроль вовлечения заинтересованных сторон — процесс мониторинга всех взаимоотношений заинтересованных сторон проекта и корректировки стратегий и планов для вовлечения заинтересованных сторон. Ключевая выгода данного процесса состоит в том, что он сохраняет или повышает эффективность и результативность действий по вовлечению заинтересованных сторон по мере развития проекта и изменения окружающей среды проекта. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. A1-52. 459 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ПРИЛОЖЕНИЕ А1 – С ТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ Входы Выходы .1 План управления проектом .2 Журнал проблем .3 Данные об исполнении работ .4 Документы проекта .1 Информация об исполнении работ .2 Запросы на изменения .3 Обновления плана управления проектом .4 Обновления документов проекта .5 Обновления активов процессов организации Рис. A1-52. Контроль вовлечения заинтересованных сторон: входы и выходы A1.8 Группа процессов закрытия Группа процессов закрытия состоит из процессов, выполняемых для завершения всех операций в рамках всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта, фазы или договорных обязательств. Данная группа процессов, будучи завершенной, подтверждает, что процессы, определенные в рамках всех групп процессов, выполнены необходимым образом для закрытия проекта или фазы проекта, и формально устанавливает, что проект или фаза проекта завершена. Данная группа процессов также формально устанавливает преждевременное закрытие проекта. Преждевременно закрытые проекты включают, например: прерванные проекты, отмененные проекты или проекты, находящиеся в критической ситуации. В определенных случаях, когда некоторые договоры не могут быть формально закрыты (претензии, пункты о прекращении договора и т. д.) либо выполнение определенных операций должно быть передано другим подразделениям организации, могут быть организованы и завершены определенные процедуры по передаче. При закрытии проекта или фазы может происходить следующее: • получение подтверждения заказчика или спонсора для формального закрытия проекта или фазы; • проведение анализа после окончания проекта или фазы; • документирование последствий адаптации любого процесса; • документирование извлеченных уроков; 460 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ПРИЛОЖЕНИЕ А1 – С ТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ • внесение необходимых обновлений в активы процессов организации; • архивация всех значимых документов проекта в информационной системе управления проектами (PMIS) для использования в качестве исторических данных; • завершение всех операций по закупке с целью обеспечения закрытия всех соответствующих соглашений; • выполнение оценки всех членов команды и высвобождение ресурсов проекта. Группа процессов закрытия (рис. A1-53) включает в себя следующие процессы управления проектом (см. разделы A1.8.1 и A1.8.2): Пунктирная круговая стрелка показывает, что процесс является частью области знаний «Управление интеграцией проекта». Данная область знаний координирует и объединяет процессы из других областей знаний. Управление интеграцией проекта Управление закупками проекта 4.6 Закрытие проекта или фазы 12.4 Закрытие закупок Рис. A1-53. Группа процессов закрытия A1.8.1 Закрытие проекта или фазы Закрытие проекта или фазы — процесс завершения всех операций всех групп процессов управления проектом в целях формального завершения проекта или фазы. Ключевая выгода данного процесса состоит в предоставлении извлеченных уроков, формальном завершении работ проекта и высвобождении ресурсов организации для участия в новых начинаниях. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. A1-54. 461 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ПРИЛОЖЕНИЕ А1 – С ТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕК ТОМ Входы Выходы .1 План управления проектом .2 Принятые поставляемые результаты .3 Активы процессов организации .1 Передача конечного продукта, услуги или результата .2 Обновления активов процессов организации Рис. A1-54. Закрытие проекта или фазы: входы и выходы A1.8.2 Закрытие закупок Закрытие закупок — процесс завершения каждой закупки проекта. Ключевая выгода данного процесса состоит в документировании соглашений и соответствующей документации для будущего использования. Входы и выходы этого процесса показаны на рис. A1-55. Входы Выходы .1 План управления проектом .2 Закупочная документация .1 Закрытые закупки .2 Обновления активов процессов организации Рис. A1-55. Закрытие закупок: входы и выходы ПРИЛОЖЕНИЕ X1 – ИЗМЕНЕНИЯ В ПЯТОМ ИЗДАНИИ 463 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание ПРИЛОЖЕНИЕ X1 ИЗМЕНЕНИЯ В ПЯТОМ ИЗДАНИИ Цель данного приложения заключается в подробном описании изменений, внесенных в четвертое издание Руководства к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) для создания пятого издания Руководства PMBOK®. X1.1 Содержание изменений В одобренном содержании пятого издания Руководства PMBOK® явно указано следующее: • Комментарии и отзывы, отложенные во время разработки четвертого издания Руководства PMBOK® и полученные PMI после его разработки, будут проанализированы, и будет принято решение относительно включения материала в новое издание или исключения из него. • Весь текст и изображения документа подлежат проверке, чтобы убедиться, что информация является точной, четкой, полной и существенной, в случае необходимости должны вноситься изменения. • Проверить, разъяснить и обеспечить надлежащее соответствие ISO 21500 [12] при разработке стандарта. • Обеспечить согласование с любыми другими соответствующими стандартами PMI. • При необходимости учитывать результаты исследования по изучению роли управления проектом. • Выделить раздел II (глава 3) («Стандарт управления проектами») в отдельный, одобренный ANSI стандарт, включенный в пятое издание в виде приложения. • Стандарт предназначен для специалистов-практиков в управлении проектами и других заинтересованных сторон, участвующих в управлении проектом. • Стандарт включает описание принципов и процессов, которые формируют уникальную практику исполнения проектов. • Терминология стандарта соответствует и идентична терминологии, содержащейся в Словаре PMI (PMI Lexicon). Учитывая эти аспекты, команда по внесению изменений использовала подход, направленный на обеспечение более высокого уровня согласованности и четкости изложения, детализируя процессы, приводя к стандартному виду входы и выходы, где это возможно, и применяя глобальный подход к документированию входов и выходов. ПРИЛОЖЕНИЕ X1 – ИЗМЕНЕНИЯ В ПЯТОМ ИЗДАНИИ 464 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание Акцентируя внимание на согласованности и четкости изложения, команда по внесению изменений учитывала отзывы, полученные о четвертом издании Руководства PMBOK®, и обеспечивала соответствие надлежащим стандартам PMI, ISO 21500, Словарю терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) и результатам исследования роли руководителей проектов. X1.2 Правила в отношении управления входами, инструментами и методами, а также выходами проекта Были установлены бизнес-правила для обеспечения единообразия в отношении порядка изложения и степени подробности информации в рамках входов, инструментов и методов, а также выходов (Inputs, Tools and Techniques, and Outputs, ITTO) для каждого процесса управления проектом. Эти правила включают в себя следующее: • Фундаментальные правила в отношении ITTO: ○ Входы — любые документы, являющиеся ключевыми для процесса. ○ Выходы процессов должны служить входом к другому процессу управления проектом, за исключением случаев, когда выход является конечным или входит в другой вход, например документы процесса. ○ Входы процессов должны служить выходом к другому процессу управления проектом, за исключением случаев, когда вход берет начало за рамками проекта. • Правила в отношении документов проекта: ○ Если вход является основным документом проекта, в списке входов ITTO он должен быть выделен особым образом. ○ Определенные документы проекта включаются в список выходов ITTO, когда они впервые служат в качестве выходов. Впоследствии в списке выходов ITTO они будут указаны в виде «обновлений документов проекта» и описаны в тексте соответствующего раздела. • Правила в отношении плана управления проектом: ○ Если вспомогательные планы и базовые планы, которые являются частью плана управления проектом, служат в качестве основных входов процесса, они должны быть выделены особым образом в списке входов ITTO. ○ В списке выходов ITTO вспомогательные планы и базовые планы, относящиеся к плану управления проектом, сгруппированы в виде отдельного выхода — «обновления плана управления проектом» — и описаны в тексте соответствующего раздела. ○ Для процессов планирования, которые формируют вспомогательный план, план управления проектом указан как ключевой вход в списке входов ITTO. ○ Для процессов контроля ключевым входом является «план управления проектом», а не определенные вспомогательные планы. Выходом являются «обновления плана управления проектом», а не обновление определенного вспомогательного плана. ПРИЛОЖЕНИЕ X1 – ИЗМЕНЕНИЯ В ПЯТОМ ИЗДАНИИ 465 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Правило в отношении входов процессов со ссылкой на EEF/OPA: ○ При упоминании факторов среды предприятия (enterprise environmental factors, EEF) или активов процессов организации (organizational process assets, OPA), необходимо включать фразу «описаны в разделе» и указывать раздел 2.1.4 для OPA или раздел 2.1.5 для EEF. • Другие правила в отношении согласованности: ○ Переименовать «обновления документов проекта» (project document updates) и «обновления активов процессов организации» (organizational process asset updates) в «обновления документов проекта» (project documents updates) и «обновления активов процессов организации» (organizational process assets updates). ○ Названия документов должны начинаться со строчной буквы в тексте Руководства PMBOK® для целей единообразия. • Правила в отношении последовательности: ○ Входы и выходы: планы, вспомогательные планы и базовые планы должны быть указаны в первую очередь. ○ Сначала план управления проектом, затем вспомогательные планы, затем базовые планы. ○ Если планы являются основным выходом, они всегда указаны первыми. ○ Для входов данные/информация/отчеты об исполнении работ должны быть всегда указаны перед факторами среды предприятия. ○ Факторы среды предприятия и активы процессов организации должны быть указаны в таком порядке в последнюю очередь. ○ В инструментах и методах совещания указываются в последнюю очередь. ○ Если обновления являются выходом, они указываются в следующем порядке: ○ обновления плана управления проектом/вспомогательного плана; ○ обновления документов проекта; ○ обновления факторов среды предприятия; ○ обновления активов процессов организации. X1.3 Правила, установленные для согласованности между терминами глоссария и терминами Словаря терминов управления проектами PMI Для обеспечения согласованности терминов, используемых в Руководстве PMBOK®, со Словарем терминов управления проектами PMI (PMI Lexicon of Project Management Terms) и другими стандартами PMI, для изменений, внесенных в пятое издание, были установлены бизнес-правила. ПРИЛОЖЕНИЕ X1 – ИЗМЕНЕНИЯ В ПЯТОМ ИЗДАНИИ 466 ©2013 Project Management Institute. Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) — Пятое издание • Для терминов, которые встречаются в Руководстве PMBOK® и в Словаре PMI (PMI Lexicon), преимущественную силу имеет определение из Словаря PMI (PMI Lexicon). • Если термины, используемые в Руководстве PMBOK®, отсутствуют в Словаре PMI (PMI Lexicon), но присутствуют в других соответствующих стандартах PMI, таких как Стандарт управления программой (The Standard for Program Management), Модель зрелости организационного управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model, OPM3®), Стандарт управления портфелем (The Standard for Portfolio Management), Практический стандарт управления освоенным объемом (Practice Standard for Earned Value), Практический стандарт разработки расписания (Practice Standard for Scheduling) и др., то определение терминов должно быть одинаковым. Если определения идут вразрез с соответствующими стандартами, термин должен быть направлен команде, занимающейся Словарем PMI (PMI Lexicon), для создания приемлемого общего определения. X1.4 План управления проектом и его вспомогательные планы Для повышения уровня согласованности и обеспечения ясности относительно различных вспомогательных планов, которые формируют общий план управления проектом, команда добавила четыре процесса планирования: планирование управления содержанием, планирование управления расписанием, планирование управления стоимостью и планирование управления заинтересованными сторонами. Эти изменения возвращают процесс планирования содержания из третьего издания и добавляют три новых процесса планирования. Эти дополнения обеспечивают более четкие рекомендации к принципу, согласно которому команде проекта необходимо продумать каждую область знаний и спланировать, как различные аспекты соответствующих процессов будут планироваться и управляться. Они также подкрепляют концепцию, согласно которой каждый вспомогательный план является частью общего плана управления проектом, который становится основным документом планирования, включающим рекомендации в отношении дальнейшего планирования и исполнения проекта. Данное изменение также обеспечивает согласованность с другими стандартами PMI. Например, процесс детального планирования управления расписанием подтверждает необходимость детального планирования для решения вопросов, связанных с составлением расписания проекта, таких как выбор метода и инструмента составления расписания на ранних стадиях планирования, как часть процессов общего управления сроками проекта. Данная концепция детального планирования для принятия решений в отношении составления расписания проекта соответствует положениям Практического стандарта разработки расписания (Practice Standard for Scheduling) и обеспечивает согласованность со стандартами PMI. |